- •170 Основи менеджменту
- •Л. Д. Богатирьова основи менеджменту
- •Схвалено
- •Розділ 1 менеджмент: основні поняття. Зміст. Предмет і методи курсу "основи менеджменту"
- •1.1 Підходи до визначення менеджменту. Характеристика процесу управління
- •1.2 Управлінська праця в організації
- •1.3 Менеджер та його обов'язки
- •1.4 Методи менеджменту
- •Розділ 2 еволюція менеджменту
- •2.1 Ідеї давніх і традиційний менеджмент
- •2.2 Систематичний менеджмент
- •2.3 Основоположні ідеї менеджменту
- •Науковий менеджмент
- •Адміністративний менеджмент
- •Принципи управління а. Файоля
- •Менеджмент людських відносин
- •Бюрократія
- •Кількісний менеджмент
- •Поведінковий менеджмент
- •Системний менеджмент
- •Ситуаційний менеджмент
- •2.4 Сучасні погляди на принципи менеджменту
- •Розділ 3 основні функції менеджменту (процесний підхід)
- •3.1 Загальна характеристика функцій управління
- •3.2 Функція планування
- •3.3 Функція організації
- •3.4 Функція координації
- •3.5 Функція мотивації
- •3.6 Функція контролю
- •Розділ 4 системний підхід в управлінні
- •4.1 Системна концепція
- •4.2 Організація як відкрита система
- •4.3 Внутрішнє середовище організацій
- •4.4 Зовнішнє середовище організації
- •Розділ 5 форми і методи прийняття управлінських рішень
- •5.1 Сутність процесу прийняття рішень
- •5.2 Організаційні рішення
- •5.3 Підходи до ухвалення рішення
- •5.4 Раціональне рішення проблеми
- •Розділ 6 організація в системі управління
- •6.1 Поняття делегування, відповідальності та повноважень
- •6.2 Організаційна структура та її аспекти
- •6.3 Класифікація організаційних структур управління
- •Характеристики раціональної бюрократії
- •Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління
- •Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом
- •Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління
- •Різновиди дивізіональної структури
- •Перевага та недоліки продуктових організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління
- •Розділ 7 процес стратегічного планування
- •7.1 Місія організації. Визначення цілей організації
- •7.2 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації
- •7.3 Стратегія фірми
- •7.4 Типи стратегій бізнесу
- •7.5 Вироблення стратегії фірми
- •7.6 Вибір стратегії
- •7.7 Виконання стратегії
- •7.8 Десять факторів стратегічного планування
- •Розділ 8 керівництво: влада й особистий вплив
- •8.1 Влада, вплив, лідерство
- •8.2 Форма влади і впливу
- •Розділ 9 керівництво: стиль і техніка
- •9.1 Вступ
- •9.2 Найважливіші теорії в області керівництва
- •9.3 Ситуаційне керівництво
- •9.4 Техніка керівництва
- •Розділ 10 організаційна культура
- •10.1 Складові частини організаційної культури
- •10.2 Моделі організаційної культури
- •11.2 Самоменеджмент керівника
- •11.3 Постановка цілей
- •11.4 Планування діяльності
- •11.5 Фактори успішної діяльності менеджера
- •Список рекомендованої літератури
- •Людмила дмитрівна богатирьова основи менеджменту
Різновиди дивізіональної структури
Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном.
При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами (рис. 6.7). Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і центри прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.
Холдингова структура використовується в надто великих і диверсифікованих фірмах. Відділення мають практично необмежену свободу діяльності і власну назву. Але вони фінансово залежать від центру, тому що контрольний пакет акцій належить головній фірмі.
Різновидами структур є проектні і матричні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів, технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей.
формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Перевага та недоліки продуктових організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки |
1. Створення логічних і дійових засобів децентралізації влади |
1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу |
2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки) |
2. Збільшення витрат на утримання персоналу |
3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурентів, технології попиту |
3. Проблематичність установлення оптимального рівня децентралізації |
Переваги |
Недоліки |
4. Поліпшення координації робіт |
4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання |
5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня |
5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації |
Рисунок 6.7 – Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом
Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки |
1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку |
1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи |
2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління |
2. Збільшення кількості рівнів управління |
3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку |
3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях |
4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня |
4. Проблематичність формування політики одноманітності |
5. Труднощі координації діяльності продукту в країні |
Одна з форм проектного управління створення спеціального підрозділу – проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, у тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка і хід виконання робіт, витрати виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію керування проектом, розподілити завдання між членами груп, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.
Структури розглянутого типу мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти декілька проектів не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й врахування тієї ролі, яку вони відіграють у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів чи використовуються матричні структури.
Матрична структура управління може бути охарактеризована як «ґратчаста» організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівникові функціонального підрозділу, що надає персонал й інші ресурси керівникові проекту (чи цільової програми), з іншого – керівникові тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси (рис. 6.8).
За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих, що підкоряються йому тимчасово і з обмеженим колом питань (причому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб). На рис. 6.8 подано варіант матричної структури зі спеціально створеним центром управління проектами (цільовими програмами).
Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину, причому успіх тут значною мірою залежить від того, в якій мірі керівники проектів мають професійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабні застосування матричних структур в організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом і його ефективним використанням.
Рисунок 6.8 – Матрична організаційна структура управління
науково-виробничим комплексом
У нашій країні проектні і матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не впроваджуються нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.
Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому – функціональна структура, а ще в іншому – матрична.