Розділ 5 форми і методи прийняття управлінських рішень

“Коли розумна людина бачить причину свого успіху – вона робить це знову. Коли вона бачить свої помилки – вона не повторює їх знову”.

Ми вільні у виборі лише першого кроку. Останні залежать від нього.

В. Гюго

Прийняти рішення – покоритися з перевагою одних зовнішніх умов над іншими.

Амброз Бірс. “Словник Сатани”

5.1 Сутність процесу прийняття рішень

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли вона приймає організаційні рішення чи реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, – складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник, формуючи мету і домагаючись її досягнення.

Жодна людина, зростаючи, не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішень. Здатність приймати рішення – це уміння, яке розвивається з досвідом. Кожний з нас протягом дня приймає сотні, а протягом життя – тисячі рішень.

Рішення – це вибір альтернативи.

Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації, і для інших працівників. Люди на верхньому рівні влади приймають рішення, пов'язані з мільйонами доларів. Що ще важливіше – управлінські рішення можуть сильно впливати на життя багатьох людей. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень – важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління.

5.2 Організаційні рішення

Прийняття рішень відображається на всіх аспектах управління. Ухвалення рішення – частина щоденної роботи керівника.

В області прийняття рішень Мінцберг виділив чотири ролі керівника – підприємець, фахівець з виправлення порушень у роботі, розподільник ресурсів і фахівець з досягнення угод. Існують розходження в характері рішень, прийнятих на різних рівнях.

Організаційне рішення – це вибір, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займаною ним посадою. Мета організаційного рішення – забезпечення руху до поставлених перед організацією задач. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням є вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший вклад у досягнення кінцевої мети.

Організаційне рішення можна кваліфікувати як запрограмоване і незапрограмоване

Запрограмовані рішення. Нобелівський лауреат Герберт Саймон використовував термін запрограмовані, запозичені з мови комп'ютерної технології, для опису задач високою мірою структурованих.

Запрограмоване рішення є результат реалізації визначеної послідовності кроків чи дій, подібних тим, що виконуються при розв`язанні математичних рівнянь. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією. Приклад: кількість викладачів визначається з норми – кількість студентів одного викладача.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилки. Цим також заощаджується час, оскільки підлеглим не потрібно розробляти нову правильну процедуру кожного разу, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з визначеною регулярністю.

Керівнику важливо мати упевненість в тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті за її допомогою будуть не ефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організацією, яких це рішення стосується.

Більш того, бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тих, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання.

Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потребують у ситуаціях, що у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи повязані з невідомими факторами. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру ухвалення рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення такого типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як підсилити мотивацію підлеглих.

На практиці мала кількість управлінських рішень виявляється запрограмованою чи незапрограмованою в чистому виді. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами. Деякі запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива людини, яка приймає їх, цілком виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна.

Далі ми розглянемо процедуру прийняття обґрунтованого, але вищою мірою незапрограмованого організаційного рішення.

Важливо пам'ятати, що процес прийняття організаційних рішень тісно пов'язаний з процесом управління в цілому. Усі функції планування, організації діяльності, мотивації і контролю вимагають від керівника прийняття рішень.

Компроміси. Важливо відзначити, що практично в усіх випадках для керівника було б скрутним, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення, яке не має негативних наслідків. Кожне рішення повинне зрівноважити настільки суперечливі цінності, цілі і критерії, що з будь-якого погляду воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, що стосується всього підприємства, можуть мати негативні наслідки для будь-яких його частин. От чому слід розглядати організацію з позицій системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації.

Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що обрана ним альтернатива може мати недоліки. Він приймає дане рішення, оскільки з урахуванням усіх факторів, воно представляється найбільш бажаним з погляду кінцевого ефекту. Флюгерна тактика неприйняття рішення гірше, ніж ухвалення поганого рішення. У справі управління організаціями зустрічаються ситуації, в яких з очевидністю відмовлення від вибору буде хорошим рішенням.