Тема: Організаційні зміни та ефективність менеджменту

— ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

Завдання 1.

Важлива задача менеджера - максимально задіяти творчий потенціал колективу. Для цього менеджер може:

1. Пропонувати співробітнику роботу, яка сприяє його спілкуванню.

2. Проводити з колективом наради, радитися з ними у справах фірми.

3. Зберігати неформальні групи в колективі, які не заважають функціонуванню фірми.

4. Створювані умови для соціальної активності робітника

5. Пропонували співробітникам більш змістовну творчу роботу.

6. Забезпечити їм зворотній зв'язок відповідно з досягнутими результатами.

7. Оцінювати та заохочувати всі позитивні досягнення кожного співробітника.

8. Залучати підлеглих до формулювання цілей фірми та вироблення рішень.

9. Делегувати підлеглим частину своїх прав та повноважень.

10. Забезпечувати кар'єрному зросту ініціативним підлеглим.

11. Відкрити для підлеглих можливість розвитку їх потенціалу.

12. Постійно розвивати у підлеглих творчий потенціал в роботі.

Питання до обговорення

Які дії менеджера по збільшенню творчої віддачі в роботі підлеглих ви вважаєте головними і чому?

Завдання 2.

Важлива задача менеджера - максимально задіяти творчий потенціал колективу. Для цього менеджер може:

1. Пропонувати співробітнику роботу, яка сприяє його спілкуванню.

2 Проводити з колективом наради, радитися з ними у справах фірми.

3. Зберігати неформальні групи в колективі, які не заважають функціонуванню фірми.

4.Створювані умови для соціальної активності робітника

5.Пропонували співробітникам більш змістовну творчу роботу.

6.Забезпечити їм зворотній зв'язок відповідно з досягнутими результатами.

7.Оцінювати та заохочувати всі позитивні досягнення кожного співробітника.

8.Залучати підлеглих до формулювання цілей фірми та вироблення рішень.

9.Делегувати підлеглим частину своїх прав та повноважень.

10. Забезпечувати кар'єрному зросту ініціативним підлеглим.

11.Відкрити для підлеглих можливість розвитку їх потенціалу.

12.Постійно розвивати у підлеглих творчий потенціал в роботі.

Питання до обговорення

Які, на вашу думку, ще заходи може робити менеджер, щоб досягти росту продуктивності та підвищення активності праці підлеглих?

Завдання 3.

Приватним підприємцем розглядається можливість реалізації інвестиційного проекту, що передбачає поліпшення роботи з переробки побутових відходів. За проектом, зокрема, передбачається будівництво заводу з переробки сміття. За підрахунками фахівців була розроблена таблиця витрат та доходів, пов’язаних з реалізацією проекту:

Рік	Витрати, млн.грн Сt	Вигоди, млн.грн Bt
1	1,09	0
2	4,83	0
3	5,68	0
4	4,50	0
5	1,99	1,40
6	0,67	1,67
7	0,97	3,34
8	1,30	5,00
9	1,62	6,68
10	1,95	5,38

Визначте :

1. Доцільність здійснення проекту за критерієм чистої теперішньої вартості (ЧТВ), якщо реальна ставка прибутковості інвестицій – 10%.

2. Доцільність здійснення проекту за критерієм  внутрішньої норми рентабельності (ВНР), якщо реальна ставка прибутковості інвестицій – 10%.

3. Чи зміниться ваше рішення, якщо реальна ставка зросте до 18%?

4. Прийміть рішення щодо доцільності реалізації проекту за вказаних умов.

Завдання 4.

На підприємстві розглядаються три інноваційних проекти. Два з них (П1 та П2) пов'язані з удосконаленням виробництва товарів, третій передбачає розробку нового продукту. Показники, що характеризують проекти, подані у таблиці.

	Значення за варіантами
Показники	П-1	П-2	П-3	Всього
Ціна одиниці продукту, грн.	80	100	150	-
Змінні витрати, грн/ шт.	60	70	100
Запланований обсяг реалізації, шт./рік	5000	3000	1000
Покриття витрат, грн / шт.				100
Частка покриття витрат на одиницю продукції
Виручка від реалізації, тис. грн / рік				850
Змінні витрати, тис. грн/ рік
Покриття витрат, тис. грн/рік				240
Постійні витрати, тис. грн / рік	94	86	80	260
Прибуток, тис. грн/рік
Точка беззбитковості, тис. грн., шт.				903

Розрахуйте необхідні показники і доповніть таблицю. Проаналізуйте інноваційні проекти і дайте рекомендації щодо їх впровадження.

Завдання 5.

Одна американська компанія витрачала на науково-технічні дослідження і розробки більше коштів, ніж усі її конкуренти, разом взяті, але не володіла при цьому найбільшою часткою на ринку збуту своєї продукції. Все таки вона була найбільш прибутковою компанією у своїй галузі і на протязі декількох років розвивалася швидше за інші. У своїй діяльності фірма намагалася суттєво поліпшувати нові зразки продукції. Оскільки компанія не мала належного виробничого досвіду, собівартість її продукції було порівняно високою. Та переваги її виробів були настільки очевидними, що вона могла продавати їх за ціною, яка забезпечувала пристойний прибуток. Нові вироби негайно приковували увагу конкурентів, які намагалися обійти відповідні патенти. З часом це їм вдавалося, і вони пропонували споживачам приблизно такі самі вироби за нижчою ціною. Але компанія, про яку йдеться, не знижувала ціни, а значно поліпшувала існуючий виріб, або розробляла новий. її успіх ґрунтувався на перспективних дослідженнях і розробленнях.

У зв‘язку з цим компанія часто відкривала нові відділи для організації виробництва і реалізації нових виробів і закривала існуючі. Це спричиняло суттєві перестановки керівного складу компанії: менеджери працювали на одному місці в середньому менше року. Незручності компенсувалися заробітною платою і різними привілеями. Але постійні зміни керівництва все таки породили проблеми. Робота кожного відділу оцінювалася на підставі щорічного балансу прибутків і збитків, але при перемі­щеннях часто приходилося давати оцінку менеджерам, які не відпрацювали на посаді й року. Щоб вирішити питання, компанія запровадила щоквартальне оцінювання праці менеджерів і очолюваних ними підрозділів.

Темпи розвитку компанії помітно знизилися, оскільки у менеджерів не було стимулів освоювати нові, досконаліші вироби, тому що необхідний для їх упровадження у виробництво і підготовки до продажу час перевищував би терміни перебування менеджерів на своїх посадах. Вони почали вишукувати причини для відмови від реконструйованих або нових виробів і зосередили зусилля на зниженні виробничих витрат, у чому не мали достатнього досвіду.

Щоб подолати проблему, очікувані вигоди від виробів, які знаходилися на стадії розробки або підготовки до продажу, було включено в оцінювання праці менеджерів. Внаслідок цього були досягнуті попередні темпи зростання.

Запитання:

1. Вимоги яких закономірностей менеджменту були порушені керівництвом компанії?

2. Які застосовувані компанією принципи менеджменту привели до падіння прибутковості її виробів?

3. Які запроваджені компанією принципи менеджменту поправили стан справ?

Завдання 6.

Директор фабрики паперово-білових товарів виявив, що середньоденний випуск продукції з деяких пір скоротився. Перевірка роботи виробничих ліній показала, що їх продук­тивність не зменшилася. Це спонукало його вивчити витрати часу на переналагодження ліній. Перевірка показала, що переналагодження проводиться так же швидко, як і раніше. Тоді він перевірив записи про час продуктивної роботи ліній і виявив, що він скоротився. Вияснилося, що причина збільшення часу на переналагодження, пов'язане з розширенням номенклатури вироблюваної продукції. Директор створив аналітичну групу, якій доручив розібратися в ситуації і розробити такий графік роботи обладнання, за якого кількість переналагоджень була б зведена до мінімуму.

Проаналізувавши фактичний графік роботи фабрики за ос­танні п'ять років, аналітична група виявила, що удосконалення режиму робота обладнання залежить від точності прогнозу по­питу на кожний вид продукції. Такий прогноз дозволить покра­щити календарне планування випуску продукції, а значить, і зменшити втрати часу, пов'язані з переналагодженням облад­нання. Крім того, у процесі аналізу група виявила, що подібного покращення можна досягти, скоротивши номенклатуру продук­ції на 4% за рахунок найменш рентабельних виробів, таких із них, які користуються невеликим попитом.

Коли аналітична група запропонувала заступнику директора з виробництва вилучити ці види продукції, він відповів, що це виходить за рамки його компетенції і є питанням маркетингу. Він би не хотів, щоб аналітики залучали відділ маркетингу до вирішення внутрішніх питань виробництва, краще їм зайнятися тими операціями, які знаходяться під його контролем. Члени групи наполягали і, нарешті, з неохотою отримали від нього дозвіл порозмовляти з заступником директора з маркетингу.

Останній повідомив аналітикам, що майже вся малорентабе­льна продукція купляється основними споживачами рентабельної продукції і виразив занепокоєння відносно втрати цих споживачів, якщо відмовити їм у купівлі невеликих партій продукції, малорентабельних для фабрики. Коли члени групи запитали його: звідки він знає, що може втратити цих покупців, він сказав, що повністю в цьому не впевнений, але й не схильний брати на себе відповідальність з практичної перевірки такого припущення.

Запитання:

1. Наскільки великий ризик для фабрики втратити основних покупців, якщо не випускати малорентабельну, але необхідну їм продукцію?

Аналітична група запропонувала менш ризикований шлях-змінити спосіб винагородження працівників фабрики, відпові­дальних за реалізацію. їм слід платити базовий оклад плюс комісійні за кожну гривню вартості реалізованої продукції. Ця система пов‘язана з рентабельністю продажів. За реалізацію нерентабельної продукції продавці не будуть отримувати комісійних, а от комісійні за рентабельні види продукції будуть такими, що доходи продавців не знизяться, якщо вони будуть продавати стільки продукції, як і в попередні роки.