Тема: Контролювання як загальна функція менеджменту

— ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ

Завдання 1.

В цеху є конвеєрна дільниця. Операції, що виконуються на конвеєрі, нескладні, але пригнічують працівників своєю одноманітністю і монотонністю. Це є однією з причин постійної плинності кадрів, яку Ви вирішили зменшити шляхом впровадження ряду цікавих організаційно-технічних заходів через двох майстрів дільниці. Через деякий час аналіз показав, що плинність кадрів не зменшилась.

В чому ж причина?

Завдання 2.

Корпорація «Картер» має ряд проблем у керівництві. Одна з них - постійне зростання вартості товарів. Протягом кожного з десяти останніх місяців вартість відходів виробництва збіль­шувалась на 3-4 відсотки. Це негативно впливало на прибуток корпорації. Дехто з майстрів виробництва нарікає на неефектив­не обладнання, інші звинувачують робітників, які не бажають співпрацювати над зниженням відходів.

Друга проблема стосується комп'ютера, який був встановле­ний 9 місяців тому. Після цього більшість звітів автоматизова­но, але незважаючи на подібне покращання інформаційної си­стеми, багато хто з керівників середнього рівня скаржився, що щотижневі комп‘ютерні звіти не допомагають їм краще управ­ляти виробництвом.

Третя проблема - це план реорганізації корпорації, над яким працює вище керівництво останні шість місяців. Здається, коли вдасться вдало реорганізувати виробництво, то його ефективність повинна відчутно зрости. Тільки ось у поточний момент існує дуже багато пропозицій, тому комітет з реорганізації не знає, на якому варіанті зупинитися.

Для вирішення цих проблем президент корпорації розмірко­вував над використанням команди управлінських консультантів. Ця ідея подобалася всім, з ким говорив президент. Проте були й такі, хто вважав, що для цього необхідно використати власних спеціалістів.

Запитання:

1. У чому переваги аналізу та перевірки управлінської діяльності?

2. Порівняйте цінність використання внутрішніх та зовнішніх консультантів для корпорації.

3. Кого ви б порадили залучити президенту?

Завдання 3.

Сем Френц був керівником виробничого підрозділу великої фірми протягом тривалого часу. Наприкінці 60-х років керівництво фірми відмовилося від оцінки ефективності виробництва за при­бутком і вирішило використовувати для цих цілей рентабельність. Ця ідея сподобалась Френцу, і протягом наступного десятиліття рентабельність його підрозділу збільшилась з 12,3 до 15,7 відсотка. Проте наприкінці 70-х років його підрозділ почав стикатися з жорсткою конкуренцією, навіть незважаючи на розширення ринку для реалізації товару. Френц мусив витрачати більше коштів на рекламу та особисту реалізацію, щоб утримати свою позицію на ринку. Як наслідок - природне зниження рентабельності до 13,7 відсотка у 1981 році. Це не лишилося непоміченим для керівництво фірми, і Сема викликали нагору:

- Семе, Рада директорів розглянула рентабельність підрозділів лише в тебе спад. Щиро кажучи, Рада стурбована.

- Я також. Але якщо Рада вважає, що ви в змозі підняти рівень і рентабельності за такої конкуренції, так це все одно, що не лягати і спати, поки зуби самі не стануть чистими. Хотів би я бачити хоч одну компанію в нашій галузі, де рентабельність краща за нашу чи інший підрозділ, рентабельність якого перевищує наявний нас рівень.

- Ми розуміємо тебе, але що ти робитимеш для підняття рентабельності?

- Я бажав би поставити питання по-іншому. Чому Рада директорів оцінює працю, спираючись на рентабельність? Чи вони там не розуміють, що в такому великому підрозділі, як ми тепер і в такій висококонкурентній галузі, рентабельність падатиме? Чому не оцінювати мене за обсягом прибутку? Мій прибуток збільшився за минулий рік, але я не можу підтримувати рентабельність на значному рівні.

Запитання:

1. У чому недоліки та переваги рентабельності як показника загальної ефективності?

2. Чи слід Раді директорів приймати пропозицію Френца?

3. Як Рада та Френц можуть досягти згоди в оцінці ефективності роботи?

Запропонуйте свій варіант.