Вопрос 7. Организационные структуры управления организациями. Современные тенденции динамики.

Организационная структура управления – определенным образом упорядоченная совокупность органов управления и связей между ними. Она характеризуется распределением функций, задач, прав и ответственности между разными органами управления.

Линейная структура. Ее основные характеристики: руководитель единолично осуществляет весь процесс принятия решений; вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя; у каждого исполнителя есть только один руководитель, его распоряжения по всем вопросам обязательны для работника.

Позитивные моменты: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота контроля; оперативность воздействия; личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: перегрузка руководителя информацией, множественность его контактов с подчиненными, возникновение длинных путей прохождения информации, обязательность универсальной подготовки руководителя, имеющего знания и опыт по всем функциям управления.

Линейно-штабная структура базируется на перекладывании части функций руководителя на штаб (совет) – консультативный орган, состоящий из специалистов, осуществляющих анализ ситуации, постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т.д. В этом типе структур производственные исполни­тели и штабные подразделения подчиняются только своему вы­шестоящему руководителю, никаких других формальных видов отношений не допускается.

Линейно-функциональная структура. В ее основе лежит разделение полномочий между линейными и функциональными руководителями, которые имеют полномочия отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации (как делать) как по отдельным направлениям, так и по объектам.

Основные характеристики линейно-функциональной структуры управления: руководители подразделений сохраняют все полномочия по руководству подчиненными им исполнителями; функциональные подразделения, как правило, не имеют права действовать помимо линейного руководителя своего уровня; функциональные подразделения обеспечивают сбор, переработку информации, подготовку вариантов решений, экспертизу предложений и др.; на функциональные подразделения возлагается ответственность за достижение определенных подцелей управляемой системы (например, за состояние технической подготовки производства, качество финансовых расчетов и др.).

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерациональное распределение информационных потоков, превышение норм управляемости (т.к. все основные ф-ции и задачи выходят на ген директора, а также трудно выделить страт уровень), особенно у руководителей высшего звена. «+» сочетает ясность подчинения и преимущества специализации; обладает потенциальными возможностями для снижения управленч издержек за счет оптимизации численности управленцев. «-» трудности оплаты труда раб-ов с конкрет рез-ми их деят-ти, особенно при шипокой номенклатуре; часто возникают конфликты м/у функц подразд и цехами; недостаточная гибкость при принятии инновац решений.

Дивизиональная структура основана на выделении в составе компаний относительно обособленных хозяйственных подразделений, специализированных по продукту или региону. Отделения обычно функционируют в форме центров прибыли (затрат).

Принципиальные характеристики дивизиональной структуры управления: высший уровень сохраняет за собой стратегические вопросы ( постановка долгосрочных целей, определение принципов и направлений инвестиционной и структурной политики, установление нормативов, регламентирующих результаты хозяйственных отделений); отделения имеют право выбора поставщиков, заключения внутрифирменных контрактов, распоряжения частью прибыли.

Недостатком является большая потребность в координации для проведения единой предпринимательской стратегии, т.к. автономные центры склонны к достижению краткосрочного успеха. Проблемантичной является и сравнительная оценка автономных центров, т.к. различные подразделения отличаются своими размерами и потенциалами роста. При дальнейшем усложнении деятельности на рынке эта модель обнаруживает свою ограниченность.

«+»: четкая ориент подраздел на конечный рез-т; большие возм-ти достиж высокого качества и быстрой реакции подразделений на изменения потребностей; возм-ть эффективн мотивации персонала на основе ответств за четко определ задачи; возм-ти выделен страт уровня; страт гибкость на основе раздел фин рисков и возм-ти перераспределения ресурсов; существуют наибольш возм-ти для сочетания различн элементов ОС. «-»: неизбежное усложнение стр-ры; повышние кол-ва уровней иеррарх.; неизбежное дублирование ф-ций; повышение затрат на адм-управл расходы; возм-ти внутрен противоречий м/у подраздел из-за ресурсов и рез-ов; опасность бюррократизации.

Появление у организаций потребности в разработке и осуществлении проектов комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой—деятельность разных функциональных и линейных подразделений обусловило возникновение проектной структуры управления. В строгом смысле под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду или специально создаваемую структуру собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач, привлеченные в команду (структуру) работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричная структура управления. Ее особенность - обязательное выделение органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение целей проекта. Призвана решать задачи, требующие интеграции деятельности различных специализированных служб и предусматривает использование ориентированных на выполнение определенных задач групп специалистов, состоящих из работников различных подразделений. Члены таких групп остаются в штатах своих функциональных подразделений, что сохраняет их профессиональную специализацию и позволяет переориентировать персонал при переходе от одного проекта к другому. При этом они подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий. В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. К недостаткам матричной структуры следует отнести: большие затраты времени на принятие решений, двойное подчинение.

Матричная стр-ра явилась рез-ом попыток одноврем max преимуществ и min слабых сторон функционального и продуктового подходов. «+»: максимальная загрузка сотрудников, гибкость стр-ры; эффективное решение межфункц проблем за счет согласованности вертик и гориз связей; «-»: двойное подчинение; противоречия м/у функ и проектн рук-лями; высокая стоимость из-за оплаты труда высококвалифиц специалистов и увеличения их доли; субъективизм в оплате труда и оценке деят-ти; могут быть противореч м/у командами из-за ресурсов и рез-та; неодинаковое внимание рук-ва к разным проектам; может стать бюррократизированной и нетворческой; абсолютно неэффективна в кризисных условиях.

Сетевые структуры - совокупность фирм или специализированных единиц, деятель­ность которых координируется рыночными механизмами вместо ко­мандных методов. Организации с сетевой структурой отличаются от других типов организаций двумя основными признаками:

1. многие сетевые организации использу­ют общие активы нескольких фирм

2. Сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Различные ком­поненты сети активно обмениваются информацией, кооперируются друг с дру­гом для увеличения эффективности всего предприятия в целом.

Сетевая организация включает в себя элементы специали­зации функциональной формы, автономность дивизиональной струк­туры и возможность переброски ресурсов, характерную для матрич­ной организации.

Современные тенденции всех ОС: совершенствование за счет внутреннего упрощения, перехода к плоским стр-рам, расширение децентрализации управления, делегирование полномочий; замена механистических ОС на органические, адаптивные; интеграция различных форм органических внутри механистических; широкое использование различных форм внутрифирменного предпринимательства; модульных и атомистических стр-р, т е бригадных; широкое развитие сетевых стр-р.