1. Обоснование проекта: каждый проект должен привести к возврату инвестиций.

2. Определение ролей и обязанностей. Каждый, кто работает над проектом, должен понимать характер своего участия в проекте: за что он отвечает и кому он подчиняется.

3. Управление по отклонениям. Заказчики проекта должны установить четкие границы затрат и времени, которых должен придерживаться руководитель проекта. Если он не может обеспечить согласованных результатов в рамках этих ограничений, заказчику проекта необходимо принять решение о добавлении ресурсов, изменении срока выполнения либо о кадровом составе проектной команды.

4. Поэтапное управление. Проект необходимо разбить на более мелкие стадии или этапы. Практика разделения проекта на этапы уменьшает риск выполнения проекта и позволяет заказчику выполнять управление по отклонениям.

5. Фокусировка на конечный продукт. Жизненно важно, чтобы клиенты и заказчики тщательно обдумали характеристики конечного продукта до начала проекта. Чем точнее они будут в своих требованиях, тем реалистичнее и целенаправленней будет спланирован проект.

6. Обучение на собственном опыте. Не повторяйте одни и те же ошибки в каждом проекте; подумайте, почему некоторые аспекты шло хорошо или плохо, затем включите извлеченные уроки в Ваш следующий проект.

7. Адаптация к окружающим условиям. Любая используемая методология управления проектами должна быть адаптирована для удовлетворения потребностей вашего проекта.

8. Организационные формы управления проектами

Применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Взаимоотношения участников проекта внутри этой группы раскрывает ее организационная структура. Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно обнаруживаются "узкие места" и решаются вопросы, связанные с их устранением.

Известны два основных принципа формирования групп для управления проектом. 1) Главные участники проекта — заказчик и подрядчик (могут быть и другие участники) — создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта со стороны этих участников. 2) Для управления проектом создают единую группу во главе с руководителем проекта. В нее входят полномочные представители всех участников проекта с целью выполнения функций соответственно принятому распределению зон ответственности.

Виды организационных структур

Функциональная структура управления. При такой структуре управление осуществляет линейный руководитель через группу подчиненных ему функциональных руководителей, любой из которых руководит определенными подразделами в пределах порученных функций (рис.1).

Матричная структура управления создается на базе функциональной. В этом случае взаимоотношения базируются на прямых вертикальных связях "руководитель — подчиненный". С целью решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, которые возглавляют руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, которые находятся на разных уровнях иерархии управления. Руководители проектов взаимодействуют с функциональными отделами по горизонтали; эти связи накладываются на традиционные вертикальные связи "руководитель — подчиненный", образовывая матрицу взаимодействия . Матричная структура управления делает возможным гибкое маневрирование человеческими ресурсами благодаря перераспределению их между проектами. Для того чтобы эта структура была эффективной, необходимо иметь эффективную систему контроля за выполнением работ, связанных с проектом, качеством их выполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели отвечали плановым. Матричную структуру управления целесообразно применять при реализации малых и средних проектов. Для больших проектов такая структура малоэффективна, поскольку при этом резко повышается сложность сети коммуникаций, а это приводит к существенному замедлению процессов принятия управленческих решений.

 Проектная структура управления. При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой реализации проектов является проектное управление — совокупное управление трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, необходимыми для обеспечения реализации проекта в обусловленный срок в пределах запланированной сметной стоимости и с соответствующим качеством.

Проектное управление как организационная форма сначала имело вид временного структурного образования, которое применялось в границах действующей линейно-функциональной структуры управления. Продолжительность жизненного цикла такой организационной формы зависела от времени, за которое организация достигала поставленных ею целей и задач.

В соответствии с проектной структурой управления для решения конкретной задачи, например проектирования и строительства объекта, на предприятии создают специальную рабочую группу, которую после реализации проекта распускают. При этом привлеченный к рабочей группе персонал и ресурсы возвращаются к соответствующим специализированным подразделам. Для решения задач перспективного развития на предприятии создают специальный подраздел, который решает исключительно вопрос стратегии, а руководители проектов концентрируют свое внимание на выполнении конкретных задач.

Одной из важных проблем, которые возникают в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления. Другими словами, нужно решать, какую часть управления центр может передать на низший проектный уровень, а выполнение каких функций оставить на верхнем уровне. Конфликтные ситуации между центром и проектной группой возникают большей частью из-за наличия вопросов, за решение которых отвечают оба уровня управления, а также из-за неопределенностей, которые нуждаются в принятии решений как на организационном, так и на проектном уровнях управления.

На проектном уровне готовят проектные решения для дальнейшей передачи их на организационный уровень управления.

На организационном уровне выбирают проекты, определяют сроки завершения их разработки и реализации и распределяют ресурсы между проектами. Выбор проектов и определение сроков завершения их разработки являются стратегическими задачами, решение которых требует большого объема знаний из многих областей — техники, экономики, социологии и т.п.

Указанные уровни управления взаимодействуют путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, а снизу вверх — текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. С целью проверки активности работы проектных групп их периодически оценивают, наиболее часто после завершения очередного этапа проекта.

Системы проектного управления, которые ориентируются на конечную цель — выполнение проекта, оказывают содействие сокращению сроков его выполнения, повышению уровня оперативности решения текущих вопросов, связанных с выполнением проекта, более сбалансированному согласованию программы работ с ресурсными возможностями подрядной организации; экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных исполнителей.

36