7.Модель пяти конкурентных сил

Анализ пяти сил Портера (методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса.

«Модель пяти сил» М. Портера отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции. Сохранив первоначальное название, Портер добавил еще один фактор – государственное регулирование в качестве дополнительной силы, воздействующей на конкуренцию.

8.Базисные стратегии развития фирм.

9.Стратегия концентрированного роста.

10.Стратегия интегрированного роста.

11.Стратегия диверсифицированного. роста

12.Стратегия целенаправленного сокращения.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на прак­тике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, ко­торые иногда называют базисными или эталонными.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

(БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ)

Стратегии

целенаправленного

сокращения

Стратегии диверсифицирован­ного роста

Стратегии

интегриро­ванного роста

Стратегии

концентриро­ванного роста

Стратегия ликвидации

Стратегия концентрической диверсификации

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия развития рынка

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Стратегия развития продукта

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Стратегия конгломеративной диверсификации

Первую группу эталонных стратегий составляют так назы­ваемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попа­дают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существую­щем рынке либо перейти на новый рынок.

Перечислим типы стратегий первой группы.

• Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами.

• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Цель этих стратегий — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

• Стратегия развития продукта предполагает решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентирован­ных на те рынки, на которых действует фирма. Имеется ряд возможностей: добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок; расширение гаммы выпускаемого товара: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества; улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств; рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму това­ров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии ин­тегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связа­ны с расширением компании путем добавления новых структур. Фирма мо­жет следовать этой стратегии, как путем приобретения собственно­сти, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже за­нимающиеся снабжением, за счет чего уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплек­тующие и запросов поставщиков.

Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения. Так, многие производители компьютеров интег­рировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выра­жается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конеч­ным потребителем — системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качест­венным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом, эксклюзивные контракты или о создании собственных ма­газинов типа сети фирм.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Диверсификация - это процесс расширения предприятия при увеличении номенклатуры (ассортимента) выпускаемой продукции и числа обслуживаемых рынков.

Диверсификация имеет следующие преимущества:

• возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, при этом нужный объем продаж или убытки на первом рынке компенсируются высоким объемом продаж и большой прибылью на втором рынке. В итоге общее состояние предприятия оказывается удовлетворительным.

• переориентация деятельности со старых приходящих в упадок рынков сбыта на новые.

С точки зрения предприятия диверсификация неоднозначна, с одной стороны она может усилить конкуренцию, улучшая размещение ресурсов; С другой стороны ограничивая конкуренцию может привести к менее эффективному размещению ресурсов.

Назовем основные стратегии диверсифицированного роста.

• Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей про­изводства новых продуктов, которые заключены в существую­щем бизнесе, т.е. фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, что­бы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потен­циальный рынок фирмы.

• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет но­вой продукции, требующей новой технологии, отличной от ис­пользуемой. При данной стратегии фирма должна ориентиро­ваться на производство таких технологически не связанных про­дуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собствен­ной компетентности в производстве нового продукта.

• Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продук­тов, технологически не связанных с уже производимыми, кото­рые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жиз­ни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Условием успеха стратегий диверсификации является наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, техно­логии или производственного процесса.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии целенаправленного сокращения. Данные страте­гии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимо­стью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса.

• Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Дан­ная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабо­чую силу и максимальное получение дохода от распродажи имею­щегося продукта и продолжающегося сокращаться производства.

• Стратегия сокращения заключается в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ веде­ния бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно по­лучить средства для развития более перспективных либо начала но­вых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов.

• Стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализо­вывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.