- •Вопросы к государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации»
- •I. Дисциплина «Менеджмент»
- •V. Дисциплина «Управление персоналом»
- •Сущность и содержание понятия менеджмент.
- •Основные требования к профессиональным и личным качествам руководителя.
- •1. Знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении.
- •2. Способность менеджеров работать с людьми.
- •Личные качества и умение управлять самими собой
- •Управление рабочим временем руководителя.
- •4. Роль четырехзвенника: «знают» – «могут» – «хотят» – «успевают» в эффективности управления. Характеристика звеньев.
- •5. Основные функции управления. Их характеристика.
- •6. Управление как информационный процесс. Предмет труда, средства труда и результат труда руководителя.
- •7. Стили управления. Их преимущества, недостатки и область применения.
- •Преимущества стиля
- •Недостатки стиля
- •Область применения автократического стиля
- •Преимущества стиля
- •Область применения демократического стиля
- •Преимущества стиля
- •Недостатки либерального стиля
- •Область применения либерального стиля
- •8. Понятие целевого управления и его организационная сущность
- •9.«Дерево целей», как метод решения организационно-управленческих проблем.
- •Первоначальные теории мотивации
- •Теория «X», «у» и «z»
- •12. Понятие власти и ее формы
- •Власть, основанная на принуждении.
- •2. Власть, основанная на вознаграждении.
- •3. Власть, основанная на использовании высокого уровня компетенции, квалификации, профессионализма управленческих работников (экспертная власть)
- •4.Власть, основанная на убеждении
- •5. Власть, основанная на исключительных качествах руководителя (харизматического лидера) – эталонная власть.
- •13.Понятие конфликта. Причины и типы конфликтов.
- •14.Методы управления конфликтами
- •16. Основные особенности японской системы управления
- •17. Сравнительный анализ особенностей стиля управления в Японии, Америке и Европе.
- •18. Система Тейлора
- •19.«Классическая»(административная) школа управления (а. Файоль, л. Гьюлик, л. Урвик).
- •20.«Школа человеческих отношений» (э.Мэйо).
- •21.«Эмпирическая школа управления»(п. Дракер)
- •22. Прогнозирование, его цели и задачи.
- •23. Принцип временной сменяемости руководителей.
- •24. Принцип двоецелия решений.
- •25. Принцип полноты ответственности и принцип единоличного распорядительства.
- •26. Организация как функция управления
- •27. Планирование как функция управления
- •28. Делегирование полномочий
- •Некоторые препятствия к эффективному делегированию.
- •29. Процесс принятия управленческого решения
- •30. Системный и ситуационный подходы в управлении
- •Ситуационный подход к управлению
- •Управление персоналом
- •Понятие, сущность и содержание управления персоналом
- •2. Кадровая служба и кадровая политика предприятия
- •Анализ кадрового потенциала
- •Трудовые перемещения персонала
- •Планирование деловой карьеры персонала
- •6. Профессиональный набор и отбор персонала
- •4.Отбор – мероприятия для выявления из кандидатов лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.
- •Профессиональное обучение персонала: виды, формы и методы
- •9.Трудовая адаптация
- •Оценка персонала
- •Понятие стратегического управления
- •Различия оперативного и стратегического управления
- •Задачи стратегического менеджмента.
- •5.Анализ структуры окружения фирмы
- •Pest (step) -анализ общей среды предприятия
- •Pest -анализ факторов макросреды
- •6.Методы анализа среды фирмы (swot-анализ, матрица бкг, модель Мак-Кинзи и др.)
- •7.Модель пяти конкурентных сил
- •13. Функциональные стратегии
- •Оценка персонала.
- •Система вознаграждения
- •14.Стратегии развития предприятий малого бизнеса
- •15.Основные стратегии конкуренции
- •Исследования и их роль в научной и практической деятельности
- •2. Методология исследования систем управления
- •Стадии и этапы исследования систем управления.
- •3.Диагностика систем управления
- •5. Определение эффективности систем управления
- •6 И 7. Методы наблюдения и опроса. Анкетирование и интервьюирование.
- •1. Исторические модели организаций Организационный процесс ф.У. Тейлора
- •«Организация – машина» (а. Файоль, л. Гьюлик, л. Урвик).
- •Бюрократическая модель (м. Вебер).
- •«Организация – община» (э. Мейо).
- •«Естественная» организация (т. Парсонс, р. Мертон, а. Этциони).
- •Интеракционистская модель (ч. Бернард, г. Саймон, Дж. Марч)
- •2.Типы организационных структур (линейная, линейно-функциональная).
- •3.Матричные структуры.
- •4. Структура и типология г. Минцберга.
- •5. Функции и цели организации
- •Классификация целей организаций
- •6. Организация как обучающаяся система
- •7.Информация в организационном процессе.
- •Характеристики информации
- •Коммуникации в среде организации.
- •Конфигурация коммуникационных связей.
- •1. Производственный менеджмент в системе управления предприятием.
- •2. Производственная структура предприятия.
- •3.Управление ремонтным хозяйством.
- •4.Управление энергетическим хозяйством.
- •6. Управление материально-техническим снабжением
- •7.Управление сбытом.
- •8. Управление маркетингом
6.Методы анализа среды фирмы (swot-анализ, матрица бкг, модель Мак-Кинзи и др.)
Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы. Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов:Strengths — силы, Weakness— слабости, Opportunities— возможности, Threats— угрозы. Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц.
Сильные стороны — это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция, ценные организационные ресурсы или конкретные возможности, достижения , которые дают фирме преимущества на рынке.
С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.
Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или то, что ей не удается (в сравнении с другим или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.
Возможности — это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурентов, высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов, возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание
Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности, может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке, может стать основой стратегии.
Угрозы — это внешние факторы, которые, вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций, появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок вашей фирмы иностранных конкурентов с низкими издержками, новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим, уязвимость при повышении процентных ставок, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.
После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.
Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT.
На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» — слабость и возможности; поле «СЛУ» — слабость и угрозы.
|
Возможности |
Угрозы |
Сильные стороны |
поле «СИВ»(сила и возможности) |
поле «СИУ»(сила и угрозы) |
Слабые стороны |
поле «СЛВ» (слабость и возможности) |
поле «СЛУ»(слабость и угрозы) |
В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для успешного применения метода SWOT -анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Матрица БКГ, модель «рост-доля»
Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке компании построение матриц, которые относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель БКГ.
Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделения (бизнеса), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.
Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым.
1
Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.
Вопросительные знаки, трудные дети или дикие кошки.
Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками.
Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов нет. БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.
Звезды.
Компании с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Те компании в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные - часто требуют существенных инвестиций.
Дойные коровы.
Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.
Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов.
Собаки.
Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:
внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "?".
осуществлять инвестиции в "звезды";
"доить", т.е. получать доходы от "коров";
выводить ресурсы из "собак".
Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица GE)
Эту, более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (см. рис.). В ней две основные переменные:
привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы по работе на нем и его расширению;
стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности или силе бизнеса.
Критерий определения долгосрочной привлекательности рынка включает в себя:
емкость рынка и темп его роста;
технологические требования;
напряженность конкуренции;
входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания;
потребности в капиталовложениях;
угрозы и возможности развивающихся отраслей;
исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;
воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.
К факторам, используемым для оценки конкурентной позиции, относятся:
доля рынка,
относительный уровень издержек,
возможность превзойти конкурентов по качеству товара,
знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау,
технологические возможности;
качество менеджмента;
уровень прибыльности относительно конкурентов.
Привлекательность
рынка (бизнеса)
-
Высокая
А 1
Нужно инвестировать средства
А2
Нужно инвестировать средства
В3
Нужно укреплять свои позиции
Средняя
А3
Нужно инвестировать средства
В2
Нужно защищать свои позиции
С1
Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)
Низкая
В1
Нужно использовать свое положение
С2
Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)
С3
Нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая»)
Хорошее
Среднее
Плохое
Конкурентная
позиция
Зоны А1, А2, А3 – имеют высокий приоритет с точки зрения инвестирования
Зоны В1, В2, В3 – средний приоритет с точки зрения инвестирования
Зоны С1, С2, С3 – низкий приоритет с точки зрения инвестирования.
Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в зонах А1, А2, А3, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.
Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в зоны В1, В2, В3. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода.
Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в зонах С1, С2, С3, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр".
Матрица General Electric использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения.