- •Как опередить конкурентов с помощью нейро-лингвистического программирования
- •Об авторе
- •Содержание
- •Предисловие
- •Введение
- •Нейро... Что?
- •Ключ к символам на полях
- •Выражаю благодарность
- •Вступление
- •Что такое руководить?
- •Обратная связь
- •Творческое развитие
- •Как лучше всего использовать эту книгу
- •Раздел 1: Самосознание
- •Глава 1 Абсолютная гибкость
- •Ваш автопилот—подсознание
- •Что такое гибкость?
- •Как снять ограничения для развития гибкости
- •Идентичность—кто?
- •Ценности и убеждения—Зачем? Почему?
- •Вопрос 1 Что именно вы цените в своей работе настолько, что если бы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой?
- •Вопрос 2 и что эта ценность вам дает?
- •Вопрос 3 в чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи?
- •Способности—Как? Каким образом?
- •Поведение—Что?
- •Окружение (обстановка)—Где? Когда?
- •Глава 2 От идей к действиям
- •Общие составные части систем передачи информации
- •Модели мира
- •Как устроена модель передачи информации нлп
- •Фильтры информации
- •Вовлеченное (ассоциированное) состояние
- •Отстраненное (диссоциированное) состояние
- •Техника “Взмах”
- •Физиология
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Оптимальные физиологические состояния
- •Глава 3 Создание руководящего направления
- •Приверженность
- •1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние
- •2 Разработайте свое направление
- •3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
- •Описание текущего состояния и желаемого состояния
- •Глобальный обзор
- •Позиции восприятия
- •2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете
- •3 Наблюдатель (или мета-позиция)
- •Разработка своего направления Конгруэнтность (Согласованность)
- •Хорошо сформированные желаемые результаты
- •Достижение результатов
- •Способности
- •Интеграция как необходимый катализатор
- •Глава 4 Владение собой
- •Шестая стратегия
- •Страх неудачи
- •Несоответствие идентичности
- •Стратегия шестого состояния
- •Нечеткие желаемые результаты
- •Неприязнь к задаче
- •Метапрограммы
- •Моделирование
- •Недостаток умений
- •Быть мотивированным—состояние шестой стратегии!
- •Описание задания
- •Раздел 2 Лидерство
- •Глава 5
- •Современные метафоры времени
- •Время как портфель капиталовложений
- •Прибыль
- •Время, вложенное в себя
- •1 Оценка обратной связи
- •2 Выработка своей идентичности и ценностей
- •3 Формирование миссии и желаемых результатов
- •4 Планирование и организация
- •5 Каналы и методы передачи информации
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в свою команду
- •1 Слушание
- •2 Оценка обратной связи
- •3 Оценка рабочих систем
- •4 Стратегии обмена информацией
- •5 Личные желаемые результаты
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в других
- •1 Заказчики (Покупатели)
- •2 Место взаимодействия с потребителем
- •3 Другие менеджеры и ваши сверстники
- •4 Профессиональные ресурсы и источники информации
- •Режимы времени
- •Планирование успеха
- •Глава 6 Эмпауэрмент
- •Что такое эмпауэрмент
- •Что дает эмпауэрмент
- •Мощность (Power)
- •Техническая культура—мощность компетентности
- •Обучающаяся культура—мощность творчества
- •Условия создания мощности творчества
- •Контроль Диапазон Эмпауэрмент
- •Два важных первых урока по эмпауэрменту Урок первый—“легкое решение проблемы”
- •Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”
- •Вопрос уважения
- •Чяоэби—“Что я от этого буду иметь?”
- •Присоединение и ведение
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Лидер, проводящий эмпауэрмент
- •Лидер как учитель
- •1 Замечать возможности тренировать
- •2 Согласовать желаемые результаты с персоналом
- •3 Подбор людей к заданиям
- •Лидер как тренер по раскрытию способностей
- •Задавание вопросов
- •Раздел 3 Общение
- •Глава 7
- •Нейрологические каналы
- •Глубже понимать то, как люди мыслят
- •Состоящий из трех частей сигнал общения
- •Системы представления информации
- •Предпочитаемая система представления информации
- •Ведущая система представления информации
- •Визуальная система
- •35 Процентов людей предпочитают визуальную систему представления информации.
- •Визуальный язык
- •Визуальные движения глаз
- •Визуальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Аудиальная система
- •Аудиальный язык
- •Аудиальные движения глаз
- •Аудиальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Кинестетическая система
- •Кинестетическая речь
- •Кинестетические движения глаз
- •Кинестетическое дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Внутренний диалог
- •Вопросник по системам представления информации
- •Лист подсчета
- •Как интерпретировать результаты
- •Субмодальности
- •Визуальные субмодальности
- •Аудиальные субмодальности
- •Кинестетические субмодальности
- •Глава 8 Сила слова
- •Намерение, цель и результат
- •Речь как фильтр опыта
- •Размер частей информации
- •Искусственно туманная речь
- •Мета-модель
- •Номинализации (Отглагольные существительные)
- •Неуточненные существительные
- •Неуточненные глаголы
- •Потеря субъекта
- •Сравнения
- •Чтение мыслей
- •Причина и следствие
- •Комплексная равнозначность
- •Подразумеваемые предпосылки
- •Кванторы общности
- •Обобщения
- •Модальные операторы необходимости
- •Модальный оператор возможности
- •Рамки (фреймы) информации
- •Рамка экологии
- •Рамка результата
- •Рамка проверки соответствия
- •Рамка подтверждающих признаков
- •Рамка “как-будто”
- •Рамка обратного прослеживания
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Метафора
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Глава 9 Влияние и убеждение
- •Доверие
- •Похож на меня—нравишься мне
- •Процесс общения—модель тоте
- •Раппорт (Взаимопонимание)
- •Сенсорная информация
- •Острота восприятий
- •Калибровка
- •Подстройка
- •Присоединение и отзеркаливание
- •Присоединение к ценностям
- •Культурные ценности
- •Организационные ценности
- •Групповые ценности
- •Ролевые ценности
- •Личные ценности
- •Ведение
- •Якорение
- •Первый пример ситуации: переговоры
- •Второй пример ситуации: расследование происшествия
- •Глава 10 Как воздействовать на аудиторию
- •Цель, намерение, и желаемые результаты
- •Содержание—сам материал
- •Подача материала
- •Как установить контакт с каждым в отдельности
- •Как упорядочить материал
- •Метафоры
- •Заметки
- •Управление состоянием
- •Идентичность
- •Ценности и убеждения
- •Как установить контакт с аудиторией
- •Физиология
- •Дыхание
- •Как справляться с вопросами слушателей
- •Гипотетические и оценивающие вопросы
- •Вопросы и заявления запутавшихся
- •Личная атака
- •Прямое оспаривание
- •Как использовать свое тело
- •Раздел 4 Инновация
- •Глава 11
- •Личное творчество
- •Что такое творчество и инновация?
- •Препятствия творчеству и инновации
- •Привычные процессы мышления
- •Действия “во-времени”
- •Убеждения и ценности
- •Типы проблем в организациях
- •Сужающиеся проблемы
- •Разветвляющиеся проблемы
- •Сопротивление изменениям
- •Мелкая рыбешка
- •Визуализация
- •Принятие решений на ходу
- •Ваше естественное состояние творчества
- •Как снять свои блоки
- •Взбодрить мозг
- •Развитие творчества
- •Питание
- •Связь физического и умственного
- •Глава 12 Групповое творчество
- •Решающий вопрос
- •Источники проблем
- •Восприятие
- •Взаимоотношения
- •Недоверие
- •Территория
- •Ответственность и полномочия
- •Планировка работы
- •Уровни обучения, общения и изменения
- •Техники
- •Многочисленные точки зрения
- •Стратегия Уолта Диснея
- •Мечтатель
- •Практик
- •Использование стратегии
- •Диснеевские позиции восприятия
- •Стратегия Эйнштейна
- •Техника
- •Представление в виде рисунков
- •Представление в виде моделей
- •1. Разработайте хорошо сформированные и экологичные желаемые результаты.
- •2. Используйте остроту восприятий, чтобы получать обратную связь.
- •3. Будьте гибким, чтобы изменяться в соответствии с получаемой обратной связью.
- •Глоссарий терминов нлп (сокращенный)
- •Литература
- •Тренинг - центр
- •252034, Г. Киев, а/я 298-9
Разветвляющиеся проблемы
На разветвляющиеся проблемы часто оказывает влияние гораздо большая часть организации, и чем больше вы стараетесь применить логический процесс мышления, тем более разветвляющейся становится проблема, часто разветвляясь на много разных направлений, из-за чего ее трудно представить как нечто единое. Обдумайте следующую ситуацию.
Сопротивление изменениям
Сотрудники отдела обслуживания компании, специализирующейся на коммуникациях, не заинтересованы в повышении качества процессов работы. Они напряженно работают, и хорошо ладят как команда, но согласны продолжать работать неподходящими методами и приемами. Они считают, что за внесение поправок ответственны не они, а менеджеры. Этот отдел долго и напряженно старается поддерживать уровень обслуживания, и теперь проявляет признаки сопротивления требованиям руководства и клиентов улучшить работу.
Это типичная сужающаяся проблема. Может быть много причин, по которым люди сопротивляются изменениям, и когда вы начнете проводить их мозговой штурм, вы скоро заполните свой альбом плакатов. Может быть сколько угодно различных факторов, действующих одновременно, и некоторые из них могут быть не заметны на первый взгляд.
Распространенный ответ на эти “человеческие проблемы”—реакция словесных ухищрений—вкладывание огромных ресурсов в разработку и внедрение всеобъемлющих систем измерения и улучшения качества. Часто основная проблема остается нетронутой, потому что реакция словесных ухищрений дала решение, тога как нужно было больше любопытства, чтобы понять, почему проблема вообще есть.
Мелкая рыбешка
Это интересная ситуация. Менеджер сборочного цеха желает сократить количество бракованных частей, которые он получает от разных производственных подразделений компании. Его часть работы—одна из самых мелких, и дает наименьший вклад в товарооборот группы. Каждый занят более важными областями бизнеса. Даже его директор проводит большую часть времени, выполняя другие обязанности. Как может менеджер по сборке убедить других менеджеров по производству включиться в план по повышению качества?
Для проблем такого типа нужен стратегический план воздействия и убеждения. Решение может не содержаться в предоставленной информации, так что проблему нужно раскрыть с помощью реакции “любопытства”.
Обе эти проблемы лучше поддаются визуальной стратегии, чем любому другому типу мышления. Если вы будете использовать внутренний диалог и методичный стиль для таких разветвляющихся проблем, вы можете прийти к неподходящему решению. Люди—это костяк организации. Можно рассматривать изменения процессов работы, не учитывая влияние людей, и делать это в стенах комнаты собраний руководства. Но делать так —чрезвычайно близоруко и глупо. Слушание, понимание, и участие—это смазка для колес изменений. Но слушать только по телефону означает игнорировать 55 процентов общего сообщения (см. главу 7).
Менеджеры, которые вкладывают время в продуктивное двустороннее общение с людьми, могут извлечь больше из своей визуальной модальности. Они могут замечать больше по физиологии и интонациям голоса. Многие разветвляющиеся проблемы сложны, потому что в них участвуют люди. Если удалить людей из уравнения, многие проблемы организации становятся сужающимися. Вот пример простой ситуации:
Один менеджер решил, что для связей с общественностью будет прекрасно, если все сотрудники будут носить значки с надписью “Полностью Привержены Качеству”. Этот менеджер собирает всех вместе и говорит: “Я хочу, чтобы вы все носили эти значки, как знак для наших заказчиков, что вы привержены Качеству.” На самом деле оказывается, что значки носят,—но только тогда, когда приходит менеджер.
В данном случае, у этого менеджера не было достаточной остроты восприятий, чтобы уловить по невербальным реакциям, что есть проблема с ношением значков. Уловить не только это, но и что проблема на самом деле не в значках, а в том, как менеджеры вообще обращаются с сотрудниками. Эти признаки могут быть незаметны для тех, кто использует стратегию внутреннего диалога, методичного мышления. Полезнее быть в интенсивном состоянии “аптайм”, с мышлением в режиме постоянного любопытства. Это увеличит вашу гибкость в том, чтобы справляться с глубокими разветвляющимися проблемами типа этой.
Носить или не носить значки, может казаться несущественным, и само по себе это так. Тем не менее это раскрывает гораздо более глубокую проблему непродуктивных отношений между менеджером и сотрудниками. Если заняться этим вопросом, он может гораздо шире повлиять на такие важные области, как продуктивность, эффективность, производительность и так далее.
Сильно визуальная стратегия с аудиальным содержанием и состоянием любопытства поможет вам раскрыть пространство, в котором находится разветвляющаяся проблема, но если вы упускаете 93 процентов невербального сообщения от людей, вы скорее всего упускаете их и в своих умственных образах. Если вы хотите представить себе, как менеджер или группа отреагируют на новую процедуру, вы получите информацию лучшего качества, создав качественные визуальные образы, содержащие физиологию и аудиальные интонации.