- •Как опередить конкурентов с помощью нейро-лингвистического программирования
- •Об авторе
- •Содержание
- •Предисловие
- •Введение
- •Нейро... Что?
- •Ключ к символам на полях
- •Выражаю благодарность
- •Вступление
- •Что такое руководить?
- •Обратная связь
- •Творческое развитие
- •Как лучше всего использовать эту книгу
- •Раздел 1: Самосознание
- •Глава 1 Абсолютная гибкость
- •Ваш автопилот—подсознание
- •Что такое гибкость?
- •Как снять ограничения для развития гибкости
- •Идентичность—кто?
- •Ценности и убеждения—Зачем? Почему?
- •Вопрос 1 Что именно вы цените в своей работе настолько, что если бы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой?
- •Вопрос 2 и что эта ценность вам дает?
- •Вопрос 3 в чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи?
- •Способности—Как? Каким образом?
- •Поведение—Что?
- •Окружение (обстановка)—Где? Когда?
- •Глава 2 От идей к действиям
- •Общие составные части систем передачи информации
- •Модели мира
- •Как устроена модель передачи информации нлп
- •Фильтры информации
- •Вовлеченное (ассоциированное) состояние
- •Отстраненное (диссоциированное) состояние
- •Техника “Взмах”
- •Физиология
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Оптимальные физиологические состояния
- •Глава 3 Создание руководящего направления
- •Приверженность
- •1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние
- •2 Разработайте свое направление
- •3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
- •Описание текущего состояния и желаемого состояния
- •Глобальный обзор
- •Позиции восприятия
- •2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете
- •3 Наблюдатель (или мета-позиция)
- •Разработка своего направления Конгруэнтность (Согласованность)
- •Хорошо сформированные желаемые результаты
- •Достижение результатов
- •Способности
- •Интеграция как необходимый катализатор
- •Глава 4 Владение собой
- •Шестая стратегия
- •Страх неудачи
- •Несоответствие идентичности
- •Стратегия шестого состояния
- •Нечеткие желаемые результаты
- •Неприязнь к задаче
- •Метапрограммы
- •Моделирование
- •Недостаток умений
- •Быть мотивированным—состояние шестой стратегии!
- •Описание задания
- •Раздел 2 Лидерство
- •Глава 5
- •Современные метафоры времени
- •Время как портфель капиталовложений
- •Прибыль
- •Время, вложенное в себя
- •1 Оценка обратной связи
- •2 Выработка своей идентичности и ценностей
- •3 Формирование миссии и желаемых результатов
- •4 Планирование и организация
- •5 Каналы и методы передачи информации
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в свою команду
- •1 Слушание
- •2 Оценка обратной связи
- •3 Оценка рабочих систем
- •4 Стратегии обмена информацией
- •5 Личные желаемые результаты
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в других
- •1 Заказчики (Покупатели)
- •2 Место взаимодействия с потребителем
- •3 Другие менеджеры и ваши сверстники
- •4 Профессиональные ресурсы и источники информации
- •Режимы времени
- •Планирование успеха
- •Глава 6 Эмпауэрмент
- •Что такое эмпауэрмент
- •Что дает эмпауэрмент
- •Мощность (Power)
- •Техническая культура—мощность компетентности
- •Обучающаяся культура—мощность творчества
- •Условия создания мощности творчества
- •Контроль Диапазон Эмпауэрмент
- •Два важных первых урока по эмпауэрменту Урок первый—“легкое решение проблемы”
- •Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”
- •Вопрос уважения
- •Чяоэби—“Что я от этого буду иметь?”
- •Присоединение и ведение
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Лидер, проводящий эмпауэрмент
- •Лидер как учитель
- •1 Замечать возможности тренировать
- •2 Согласовать желаемые результаты с персоналом
- •3 Подбор людей к заданиям
- •Лидер как тренер по раскрытию способностей
- •Задавание вопросов
- •Раздел 3 Общение
- •Глава 7
- •Нейрологические каналы
- •Глубже понимать то, как люди мыслят
- •Состоящий из трех частей сигнал общения
- •Системы представления информации
- •Предпочитаемая система представления информации
- •Ведущая система представления информации
- •Визуальная система
- •35 Процентов людей предпочитают визуальную систему представления информации.
- •Визуальный язык
- •Визуальные движения глаз
- •Визуальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Аудиальная система
- •Аудиальный язык
- •Аудиальные движения глаз
- •Аудиальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Кинестетическая система
- •Кинестетическая речь
- •Кинестетические движения глаз
- •Кинестетическое дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Внутренний диалог
- •Вопросник по системам представления информации
- •Лист подсчета
- •Как интерпретировать результаты
- •Субмодальности
- •Визуальные субмодальности
- •Аудиальные субмодальности
- •Кинестетические субмодальности
- •Глава 8 Сила слова
- •Намерение, цель и результат
- •Речь как фильтр опыта
- •Размер частей информации
- •Искусственно туманная речь
- •Мета-модель
- •Номинализации (Отглагольные существительные)
- •Неуточненные существительные
- •Неуточненные глаголы
- •Потеря субъекта
- •Сравнения
- •Чтение мыслей
- •Причина и следствие
- •Комплексная равнозначность
- •Подразумеваемые предпосылки
- •Кванторы общности
- •Обобщения
- •Модальные операторы необходимости
- •Модальный оператор возможности
- •Рамки (фреймы) информации
- •Рамка экологии
- •Рамка результата
- •Рамка проверки соответствия
- •Рамка подтверждающих признаков
- •Рамка “как-будто”
- •Рамка обратного прослеживания
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Метафора
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Глава 9 Влияние и убеждение
- •Доверие
- •Похож на меня—нравишься мне
- •Процесс общения—модель тоте
- •Раппорт (Взаимопонимание)
- •Сенсорная информация
- •Острота восприятий
- •Калибровка
- •Подстройка
- •Присоединение и отзеркаливание
- •Присоединение к ценностям
- •Культурные ценности
- •Организационные ценности
- •Групповые ценности
- •Ролевые ценности
- •Личные ценности
- •Ведение
- •Якорение
- •Первый пример ситуации: переговоры
- •Второй пример ситуации: расследование происшествия
- •Глава 10 Как воздействовать на аудиторию
- •Цель, намерение, и желаемые результаты
- •Содержание—сам материал
- •Подача материала
- •Как установить контакт с каждым в отдельности
- •Как упорядочить материал
- •Метафоры
- •Заметки
- •Управление состоянием
- •Идентичность
- •Ценности и убеждения
- •Как установить контакт с аудиторией
- •Физиология
- •Дыхание
- •Как справляться с вопросами слушателей
- •Гипотетические и оценивающие вопросы
- •Вопросы и заявления запутавшихся
- •Личная атака
- •Прямое оспаривание
- •Как использовать свое тело
- •Раздел 4 Инновация
- •Глава 11
- •Личное творчество
- •Что такое творчество и инновация?
- •Препятствия творчеству и инновации
- •Привычные процессы мышления
- •Действия “во-времени”
- •Убеждения и ценности
- •Типы проблем в организациях
- •Сужающиеся проблемы
- •Разветвляющиеся проблемы
- •Сопротивление изменениям
- •Мелкая рыбешка
- •Визуализация
- •Принятие решений на ходу
- •Ваше естественное состояние творчества
- •Как снять свои блоки
- •Взбодрить мозг
- •Развитие творчества
- •Питание
- •Связь физического и умственного
- •Глава 12 Групповое творчество
- •Решающий вопрос
- •Источники проблем
- •Восприятие
- •Взаимоотношения
- •Недоверие
- •Территория
- •Ответственность и полномочия
- •Планировка работы
- •Уровни обучения, общения и изменения
- •Техники
- •Многочисленные точки зрения
- •Стратегия Уолта Диснея
- •Мечтатель
- •Практик
- •Использование стратегии
- •Диснеевские позиции восприятия
- •Стратегия Эйнштейна
- •Техника
- •Представление в виде рисунков
- •Представление в виде моделей
- •1. Разработайте хорошо сформированные и экологичные желаемые результаты.
- •2. Используйте остроту восприятий, чтобы получать обратную связь.
- •3. Будьте гибким, чтобы изменяться в соответствии с получаемой обратной связью.
- •Глоссарий терминов нлп (сокращенный)
- •Литература
- •Тренинг - центр
- •252034, Г. Киев, а/я 298-9
Обратная связь
Обучение, происходящее автоматически—не всегда то обучение, которое вам нужно.
Стоит обсудить идею обратной связи, * так как многие люди считают, что обучение по обратной связи происходит бессознательно, что не нужно тратить время на обдумывание обратной связи, потому что обучение происходит как естественный и автоматический процесс. И они совершенно правы. Тем не менее обучение, происходящее автоматически—не всегда то обучение, которое вам нужно. Руководители, которые постоянно “тушат пожары”, именно так используют обратную связь. Они используют обратную связь для поддержания своей системы “тушения пожаров”, которая ведет их от одного кризиса к другому. В свое время я знал нескольких блестящих “пожарников”, и именно их автоматические реакции на обратную связь позволяют им действовать по накатанной колее. К сожалению, единственное их обучение помогает им тушить больше пожаров разными способами—без никаких систем предотвращения пожаров!
В самой ценной обратной связи нет оценок.
Это один из способов справляться с обратной связью. Еще один способ—считать обратную связь нападением, вставать в защитную позицию и отвергать обратную связь как неудачу кого-то другого. В самой полезной обратной связи нет оценок насчет ее природы, намерения, эмоции или любых других примесей. Обращайтесь с ней, как ученый с лабораторным экспериментом—точно описывайте, что вы видите и что вы слышите. Говорить “ему не нравится мое предложение—он не ценит качества того, что мы ему предлагаем” означает подмешивать в важную обратную связь приязнь, неприязнь и оценки о том, что ценится или не ценится. Лучше принять обратную связь, выяснить, почему предложение не было принято, и сделать с ним что-то конструктивное.
Выбор
Все мы на протяжении дня делаем много выборов. То, как мы выбираем и что мы выбираем, сужает наши возможности. В аэропорту я могу сделать выбор из нескольких пунктов назначения. Если я выбрал Нью-Йорк, а посреди полета услышал о том, что там плохая погода, ничего не поделаешь—я в самолете, летящем в Нью-Йорк. Выбор поведения очень похож на такую ситуацию, и последствия неудачного выбора нужно принимать и терпеть.
Еще есть выбор в том, как проводить в жизнь сделанный выбор. Садились ли когда-нибудь по привычке не в тот автобус или приезжали не в то место? Это часто происходит, когда вы регулярно ездите по одному маршруту, но в виде исключения нужно съездить в какое-то другое место. Из-за того, что вы заняты мыслями о чем-то другом, вы выбираете не тот автобус или поворот. Вы можете позволить вашим привычкам делать за вас автоматический выбор, или вы можете основывать выбор на более качественной сознательной мысли. Иногда в бизнесе вроде бы незначительные выборы того, что вы говорите в интервью или переговорах, может иметь крупные последствия для вас, компании и персонала.
Творческое развитие
Эта книга построена на всесторонней модели “творческого развития менеджмента”. Основная концепция этой модели проста. Вы начинаете осознавать себя, принимая беспримесную обратную связь, которую вы перерабатываете в трех ведущих аспектах менеджмента—лидерстве, общении и инновации (См. рисунок 1).
Самосознание
Инновация
Общение
Лидерство
Рисунок 1
Модель творческого развития менеджмента
Вы работаете в организации как лидер, специалист по общению, и новатор. Вы получаете обратную связь по вашим усилиям в каждом из этих трех аспектов, которую вы можете игнорировать, или извлекать из нее уроки. Тот, кто хочет повысить эффективность своих действий, предпочитает анализировать свою обратную связь, чтобы вносить необходимые изменения в свое поведение. Личная эффективность повышается, когда затрачиваешь время на обдумывание того, как изменить то, что делаешь и что говоришь (поведение).
Менеджеры, которые тратят мало времени на эту деятельность (вы, наверное, знаете таких в вашей организации), редко изменяют свои действия и слова—и их результаты часто отражают это постоянство и негибкость в поведении.
Менеджеры, которые тратят мало времени на самоанализ, редко изменяют свои действия и слова ... их результаты часто отражают это постоянство и негибкость в поведении.
Так что вложение времени в то, чтобы анализировать свою обратную связь и принимать разумные решения в трех аспектах: лидерстве, общении и инновации, улучшит самосознание и ускорит личностное развитие. В этом смысле модель творческая, то есть вы постоянно творите свое собственное обучение и развитие во всех четырех ключевых аспектах:
Самосознание
Насколько хорошо вы себя знаете; что дает вам силы; создавать направление и ставить цели для самого себя; быть образцом для подражания и развивать свою способность усваивать новые уроки.
Лидерство
Как вы организуете себя и какие методы вы используете, чтобы мотивировать, направлять, развивать ваш коллектив, и максимально раскрывать его возможности.
Общение
Как вы строите связи с собой и с другими.
Инновация
Как вы обеспечиваете разнообразие, создаете новые идеи и поощряете атмосферу обучения и инноваций.
Вы действуете, получаете обратную связь, и изменяете поведение в соответствии с желаемыми для вас результатами. В каждом разделе этой книги вы познакомитесь с разнообразными техниками НЛП, которые помогут вам увеличить качество и количество беспримесной обратной связи, развить творческие мыслительные процессы и увеличить гибкость ваших действий в каждом из этих четырех аспектов.