- •Как опередить конкурентов с помощью нейро-лингвистического программирования
- •Об авторе
- •Содержание
- •Предисловие
- •Введение
- •Нейро... Что?
- •Ключ к символам на полях
- •Выражаю благодарность
- •Вступление
- •Что такое руководить?
- •Обратная связь
- •Творческое развитие
- •Как лучше всего использовать эту книгу
- •Раздел 1: Самосознание
- •Глава 1 Абсолютная гибкость
- •Ваш автопилот—подсознание
- •Что такое гибкость?
- •Как снять ограничения для развития гибкости
- •Идентичность—кто?
- •Ценности и убеждения—Зачем? Почему?
- •Вопрос 1 Что именно вы цените в своей работе настолько, что если бы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой?
- •Вопрос 2 и что эта ценность вам дает?
- •Вопрос 3 в чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи?
- •Способности—Как? Каким образом?
- •Поведение—Что?
- •Окружение (обстановка)—Где? Когда?
- •Глава 2 От идей к действиям
- •Общие составные части систем передачи информации
- •Модели мира
- •Как устроена модель передачи информации нлп
- •Фильтры информации
- •Вовлеченное (ассоциированное) состояние
- •Отстраненное (диссоциированное) состояние
- •Техника “Взмах”
- •Физиология
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Оптимальные физиологические состояния
- •Глава 3 Создание руководящего направления
- •Приверженность
- •1 Опишите желаемое состояние и текущее состояние
- •2 Разработайте свое направление
- •3 Интегрируйте это направление в свою нейрологию
- •Описание текущего состояния и желаемого состояния
- •Глобальный обзор
- •Позиции восприятия
- •2 Другие люди, с которыми вы взаимодействуете
- •3 Наблюдатель (или мета-позиция)
- •Разработка своего направления Конгруэнтность (Согласованность)
- •Хорошо сформированные желаемые результаты
- •Достижение результатов
- •Способности
- •Интеграция как необходимый катализатор
- •Глава 4 Владение собой
- •Шестая стратегия
- •Страх неудачи
- •Несоответствие идентичности
- •Стратегия шестого состояния
- •Нечеткие желаемые результаты
- •Неприязнь к задаче
- •Метапрограммы
- •Моделирование
- •Недостаток умений
- •Быть мотивированным—состояние шестой стратегии!
- •Описание задания
- •Раздел 2 Лидерство
- •Глава 5
- •Современные метафоры времени
- •Время как портфель капиталовложений
- •Прибыль
- •Время, вложенное в себя
- •1 Оценка обратной связи
- •2 Выработка своей идентичности и ценностей
- •3 Формирование миссии и желаемых результатов
- •4 Планирование и организация
- •5 Каналы и методы передачи информации
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в свою команду
- •1 Слушание
- •2 Оценка обратной связи
- •3 Оценка рабочих систем
- •4 Стратегии обмена информацией
- •5 Личные желаемые результаты
- •6 Личное развитие
- •Время, вложенное в других
- •1 Заказчики (Покупатели)
- •2 Место взаимодействия с потребителем
- •3 Другие менеджеры и ваши сверстники
- •4 Профессиональные ресурсы и источники информации
- •Режимы времени
- •Планирование успеха
- •Глава 6 Эмпауэрмент
- •Что такое эмпауэрмент
- •Что дает эмпауэрмент
- •Мощность (Power)
- •Техническая культура—мощность компетентности
- •Обучающаяся культура—мощность творчества
- •Условия создания мощности творчества
- •Контроль Диапазон Эмпауэрмент
- •Два важных первых урока по эмпауэрменту Урок первый—“легкое решение проблемы”
- •Урок второй—“мой персонал против эмпауэрмента”
- •Вопрос уважения
- •Чяоэби—“Что я от этого буду иметь?”
- •Присоединение и ведение
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Лидер, проводящий эмпауэрмент
- •Лидер как учитель
- •1 Замечать возможности тренировать
- •2 Согласовать желаемые результаты с персоналом
- •3 Подбор людей к заданиям
- •Лидер как тренер по раскрытию способностей
- •Задавание вопросов
- •Раздел 3 Общение
- •Глава 7
- •Нейрологические каналы
- •Глубже понимать то, как люди мыслят
- •Состоящий из трех частей сигнал общения
- •Системы представления информации
- •Предпочитаемая система представления информации
- •Ведущая система представления информации
- •Визуальная система
- •35 Процентов людей предпочитают визуальную систему представления информации.
- •Визуальный язык
- •Визуальные движения глаз
- •Визуальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Аудиальная система
- •Аудиальный язык
- •Аудиальные движения глаз
- •Аудиальное дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Кинестетическая система
- •Кинестетическая речь
- •Кинестетические движения глаз
- •Кинестетическое дыхание, жесты, и особенности голоса
- •Внутренний диалог
- •Вопросник по системам представления информации
- •Лист подсчета
- •Как интерпретировать результаты
- •Субмодальности
- •Визуальные субмодальности
- •Аудиальные субмодальности
- •Кинестетические субмодальности
- •Глава 8 Сила слова
- •Намерение, цель и результат
- •Речь как фильтр опыта
- •Размер частей информации
- •Искусственно туманная речь
- •Мета-модель
- •Номинализации (Отглагольные существительные)
- •Неуточненные существительные
- •Неуточненные глаголы
- •Потеря субъекта
- •Сравнения
- •Чтение мыслей
- •Причина и следствие
- •Комплексная равнозначность
- •Подразумеваемые предпосылки
- •Кванторы общности
- •Обобщения
- •Модальные операторы необходимости
- •Модальный оператор возможности
- •Рамки (фреймы) информации
- •Рамка экологии
- •Рамка результата
- •Рамка проверки соответствия
- •Рамка подтверждающих признаков
- •Рамка “как-будто”
- •Рамка обратного прослеживания
- •Переосмысление (рефрейминг)
- •Метафора
- •Конгруэнтность (согласованность)
- •Глава 9 Влияние и убеждение
- •Доверие
- •Похож на меня—нравишься мне
- •Процесс общения—модель тоте
- •Раппорт (Взаимопонимание)
- •Сенсорная информация
- •Острота восприятий
- •Калибровка
- •Подстройка
- •Присоединение и отзеркаливание
- •Присоединение к ценностям
- •Культурные ценности
- •Организационные ценности
- •Групповые ценности
- •Ролевые ценности
- •Личные ценности
- •Ведение
- •Якорение
- •Первый пример ситуации: переговоры
- •Второй пример ситуации: расследование происшествия
- •Глава 10 Как воздействовать на аудиторию
- •Цель, намерение, и желаемые результаты
- •Содержание—сам материал
- •Подача материала
- •Как установить контакт с каждым в отдельности
- •Как упорядочить материал
- •Метафоры
- •Заметки
- •Управление состоянием
- •Идентичность
- •Ценности и убеждения
- •Как установить контакт с аудиторией
- •Физиология
- •Дыхание
- •Как справляться с вопросами слушателей
- •Гипотетические и оценивающие вопросы
- •Вопросы и заявления запутавшихся
- •Личная атака
- •Прямое оспаривание
- •Как использовать свое тело
- •Раздел 4 Инновация
- •Глава 11
- •Личное творчество
- •Что такое творчество и инновация?
- •Препятствия творчеству и инновации
- •Привычные процессы мышления
- •Действия “во-времени”
- •Убеждения и ценности
- •Типы проблем в организациях
- •Сужающиеся проблемы
- •Разветвляющиеся проблемы
- •Сопротивление изменениям
- •Мелкая рыбешка
- •Визуализация
- •Принятие решений на ходу
- •Ваше естественное состояние творчества
- •Как снять свои блоки
- •Взбодрить мозг
- •Развитие творчества
- •Питание
- •Связь физического и умственного
- •Глава 12 Групповое творчество
- •Решающий вопрос
- •Источники проблем
- •Восприятие
- •Взаимоотношения
- •Недоверие
- •Территория
- •Ответственность и полномочия
- •Планировка работы
- •Уровни обучения, общения и изменения
- •Техники
- •Многочисленные точки зрения
- •Стратегия Уолта Диснея
- •Мечтатель
- •Практик
- •Использование стратегии
- •Диснеевские позиции восприятия
- •Стратегия Эйнштейна
- •Техника
- •Представление в виде рисунков
- •Представление в виде моделей
- •1. Разработайте хорошо сформированные и экологичные желаемые результаты.
- •2. Используйте остроту восприятий, чтобы получать обратную связь.
- •3. Будьте гибким, чтобы изменяться в соответствии с получаемой обратной связью.
- •Глоссарий терминов нлп (сокращенный)
- •Литература
- •Тренинг - центр
- •252034, Г. Киев, а/я 298-9
Как упорядочить материал
Вот простая трехэтапная структура, которую вы можете использовать как общую схему материала.
1. Расскажите им, что вы собираетесь им рассказать (обзор)
2. Расскажите им (дайте им информацию).
3. Расскажите им, что вы им рассказали (резюме).
Люди обычно больше запоминают из начала и конца отрезка информации, чем из середины. Если вы хотите, чтобы людям было легко запомнить вашу презентацию, делайте начало и конец длинными, а середину короткой. Не втискивайте слишком много информации. Есть грань человеческого терпения в том, чтобы сидеть и внимательно слушать, и в зависимости от фактора развлечения эта грань находится между 30 минутами и часом. Сорок минут—идеальное время для корпоративной презентации. Чуть больше—и вы можете начать терять свою аудиторию из-за эффекта “отсиживания пятой точки”.
Обращайте внимание на то, чтобы третья по подробности ступень материала была не слишком подробной и сложной. Делайте ее простой.
Когда у вас есть весь материал, сначала упорядочьте его по размеру отдельных частей. Отделите крупные части от маленьких, и выбросьте все то, что вашей аудитории не обязательно нужно знать. Ваша цель—максимум влияния и как можно меньше слов. Крупными частями будут основные идеи, или заголовки, затем средними подзаголовки каждой из основных тем, и наконец будут мелкие части под каждым подзаголовком. Обращайте внимание на то, чтобы третья по подробности ступень материала была не слишком подробной и сложной. Делайте ее простой.
Когда вы упорядочиваете свой материал, важно избегать предположений о том, что ваша аудитория уже знает. Если вы помните, во второй главе я сказал, что для осмысления новой информации человеку нужно связать ее с чем-то уже известным. Считайте существующие знания опорной структурой для новой информации, и избегайте слишком больших прыжков от одной темы к другой. Освободите свою речь от технического жаргона, если вы не хотите специально запутывать аудиторию. Если бы я упомянул во введении к этой книге слово “метапрограмма”, вы могли бы сбиться (если вы тогда не знали этого термина). Когда человек в замешательстве, он менее восприимчив к новой информации, так как его внимание сосредоточено на том, чтобы разобраться в путанице.
Юмор
Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт.
Я всегда стараюсь делать презентацию неформальной, даже если моя аудитория состоит из крупных директоров в темных костюмах. Большинству людей нравится, когда их развлекают. Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт. Проведите час за кафедрой, вычитывая слайд за слайдом монотонные детали, ничем это не прерывая, и вы вылечите любую бессонницу.
Составьте список шуток для разных случаев. Запоминайте смешные анекдоты для компании. Можно достать книги шуток почти на любую тему, и достаточно одной или двух, чтобы оживить ваше выступление. Бывает, что лучший юмор направлен на самого себя—в виде короткой шутки или импровизации во время презентации. Шутки и анекдоты должны быть связаны с темой, и их нужно рассказывать без вступления. “Сейчас я расскажу вам одну историю ...”, “Есть одна шутка насчет ...” предупреждают людей, чтобы они подготовились к юмору, и вы задаете вашей аудитории ожидания, которые могут не оправдаться. Стремитесь к нескольким улыбкам, а не к громкому смеху.