Несоответствие идентичности

В этой стратегии утверждается, что “Я не тот человек, который может это делать”. Это механизм, защищающий идентичность, который надежно и безопасно закрепляет вас в удобном для вас мышлении и поведении. Когда вы углубляетесь в задание, которое вы не определили как часть своей роли, появляются сигналы неконгруэнтности.

Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность.

Причиной этих сигналов часто бывает конфликт ценностей. Если задание, которое вы выполняете, представляет для вас небольшую ценность, то почему вы его делаете? Если ваши результаты зависят от выполнения этого задания, то почему бы вам не придать ему достаточно высокую ценность? Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность. Ваши названия идентичности описывают вас как человека, который ценит определенные вещи. Моя знакомая журналистка не создала структуру ценностей и убеждений, чтобы изменить свою идентичность на человека, который продает статьи редакторам.

“Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно”.

Если вы выделите минутку, чтобы вспомнить разнообразные задания, которыми вы занимаетесь не работе, а затем оцените свою приверженность каждому из заданий, скажем, по шкале от одного до десяти, то сколько из них вы оцените десяткой? Почему вы не полностью посвящаете себя тем заданиям, которые вы оцениваете меньше десяти? Чтобы полностью посвятить себя чему-то, нужно согласовать все уровни обучения и изменения—идентичность, ценности, убеждения, способности, поведение и обстановку. Есть поговорка: “Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно”.

Возможно, вы вспомнили задания или виды работы, которые важны для вас, и в которых вы хотите видоизменить свои ценности и убеждения, чтобы создать немного другого себя—себя, который может уверенно выполнять эти задания с заметной легкостью и мастерством. Возможно, встреча на высоком уровне с боссом или конкретным клиентом. Возможно, презентация для какой-то компании. Может быть, намечается крупный проект, или вас впервые попросили управлять слиянием фирм. Каким бы ни было предстоящее задание, если для выполнения его с легкостью и мастерством нужны новые виды поведения и мышления, в следующем упражнении вам предлагается разработать шестую стратегию состояния мастерства. Я проделаю это упражнение с одним из приведенных выше примеров, предоставляя вам самим заменить его на свою конкретную ситуацию.

УПРАЖНЕНИЕ 5

Стратегия шестого состояния

Для этого упражнения я приму роль менеджера подразделения фирмы, которого попросили руководить крупным проектом для престижного нового клиента. Я никогда не руководил проектом такого размера и важности, я даже раньше избегал больших проектов, потому что мне не особенно хочется заниматься руководством проектами, хотя я понимаю, что чтобы поднять мой отдел до новых высот в организации, мне придется взяться за большой проект.

В зависимости от обстоятельств требуемых изменений, я могу использовать одну из многих техник НЛП, и в данном случае может подходить “Взмах” (упражнение 3 из второй главы). Но в имеющейся ситуации я использую технику создания новой части, и я применю ее, чтобы пересмотреть свою идентичность и системы убеждений по руководству проектами.

Шаг 1: Как это будет выглядеть?

У меня есть часть, которая в чем-то возражает против “руководства проектами”, и сначала мне нужно выяснить внутри себя, в чем именно состоит это возражение. Что мешает мне с энтузиазмом углубиться в роль руководителя проекта? Что должно измениться, чтобы эта моя возражающая часть спокойно относилась к руководству проектами? Я начинаю представлять себя руководителем проекта и полностью ассоциируюсь в эту роль. Эта техника называется “присоединением к будущему”—построение переживания, как будто оно происходит сейчас. Так что я представляю себе, как я буду исполнять роль руководителя проекта, внимательно отслеживая внутренними чувствами, есть ли сигналы, объясняющие причину возражения.

Я чувствую тяжесть в области живота, и чувствую, как сдвигаются брови на лбу. Что же заставляет меня чувствовать неудобство? В уме я вижу себя, завершившего проект. Я на собрании правления проекта, и они обсуждают проблемы с проектом. Все это моя вина, я не справился с ним как профессионал (здесь вмешивается мой внутренний диалог). Я не был обучен руководить ресурсами такого уровня и нести такую ответственность. Я не смог заметить, когда я сбился с нужного курса.

Шаг 2: Оценить обратную связь

Обратная связь от этого процесса говорит мне о том, что у меня проблемы с умениями, ответственностью, профессионализмом и способностью замечать, когда я сбиваюсь с нужного курса. Теперь я спрашиваю себя: “Можно ли будет руководить большим проектом, если (а) я буду обучен, (б) я смогу легко справляться с увеличившейся ответственностью, (в) правление проекта будет воспринимать меня как профессионала, и (г) я смогу удерживать внимание на проекте, чтобы сразу же заметить, когда я могу сбиться с курса?” Здесь мне нужен ответ от моей возражающей части, так что я снова ассоциируюсь с этой ролью, на этот раз добавляя эти четыре ресурса, и внутренне проверяю, есть ли сигналы неконгруэнтности.

Шаг 3: Построить новую часть

Как я выгляжу, когда я руковожу большим проектом со всеми этими дополнительными ресурсами? Визуализируя эту ситуацию в будущем, я внимательно отслеживаю, есть ли какие-то сигналы конфликта. Как я теперь себя чувствую, став профессиональным руководителем проектов? Я прочитал несколько книг по руководству проектами, я спросил совета у нескольких очень компетентных руководителей проектов, я прошел курс, чтобы научиться руководить проектами, и я уверен в своей способности сосредоточиваться на проекте и создавать профессиональный имидж.

Я прокручиваю в уме фильм, что именно я сделаю, чтобы обеспечить свой успех в роли руководителя проекта. Теперь субмодальности усиливаются, ярче, красочнее, больше, объемнее. Я слышу, что я говорю окружающим людям, и что они говорят мне. Я выгляжу и чувствую себя профессионалом. Я знаю, как быть руководителем проекта. У меня теперь есть новая часть,—руководитель проекта. Часть, у которой сначала были возражения, уже не против. Я руководитель проекта.

Шаг 4: Проверить экологию

Пока что упражнение было направлено только на вас. Еще важно учесть более широкие последствия такого изменения, особенно для окружающих людей—семьи, друзей, коллег, и любых других важных людей в вашей жизни. Проверьте сигналы неконгруэнтности, ответив на вопрос: “Как это изменение затронет этих людей и мои отношения с ними?” Может быть бессмысленно становиться превосходным руководителем проектов, если это отрицательно влияет на другие области жизни.

Суть этой техники в создании для себя конгруэнтной идентичности. Вы можете сделать это за пять-десять минут, хотя это может занимать до получаса в зависимости от того, насколько быстро вы можете определить возражения. Я использовал его много раз для создания частей, которые мне нужны для выполнения чего-то нового. Эта техника не заменяет приобретения новых умений. Вам все равно нужно их освоить, но построение новой части создает для вас мотивацию пройти обучение и спрашивать советы у экспертов.

Когда у вас появится идентичность руководителя проекта, вы удивитесь, насколько легко придет мастерство. Уверенность и идентичность можно развить с помощью более традиционных способов, например тренировки умений, но это занимает гораздо больше времени и при этом обычно не определяются и не прорабатываются ограничивающие убеждения и конфликты идентичности. Стратегия шестого состояния быстрее приводит вас к этому, и в более ресурсном состоянии ума и тела.