Практическое занятие №6 Матрицы стратегического выбора
Цель работы: изучить методику применения матриц стратегического выбора при разработке стратегии организации.
Матрица «Рост-доля рынка» (матрица БКГ)
Матрица «Рост—доля рынка» Бостонской консультационной группы (БКГ) представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).
Если фирма продает данного продукта меньше чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – в левую часть матрицы. Таким образом, доля рынка соответствующая значению 0,1 говорит о том, что фирма продает 10% продукции от объема продаж конкурента, 1 – фирма продает столько-же сколько и конкурент. Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической шкале.
Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20%.
Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы табл. 19
Таблица 19
Характеристики позиций в матрице БКГ
|
Квадрант матрицы |
Содержание действий |
|
«Звезда» |
Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать |
|
«Дойные коровы» |
По такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко из контролировать. Приток наличности от этих бизнесов – направлять на развитие других бизнесов (выращивание звезд и проработка вопросительных знаков) |
|
«Вопросительные знаки» (трудные дети) |
1)посредством целевых инвестиций пытаться перевести в Звезду; 2)сохранить уже имеющуюся долю рынка; 3)сократить данный бизнес |
|
«Собака» |
Соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются или сокращаются |
Проведя с помощью матрицы «Рост—доля рынка» анализ портфеля продукции можно увидеть насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо прекратить производство и т.д.).
Практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы, и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия [10]:
Если выявиться хоты-бы одно несоответствие конкретной бизнес-ситуации ограничениям модели, то модель применять не следует.
Ограничения
модели БКГ: 1.
Стратегические перспективы всех
конкретных бизнесов организации должны
быть соизмеримы по показателю темпов
роста: а)
сравниваемые продукты-товары (конкретные
бизнесы) находятся в неизменных фазах
жизненного цикла; б)
исключаются все значимые факторы
неопределенности внешней среды, которые
могут изменить уже заданную траекторию
динамики роста рынка. 2.
Развитие конкуренции должно происходить
так, чтобы определение рыночной позиции
организации определялось только одним
показателем – относительной долей
рынка (по методике БКГ)
Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» была разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источниках ее называют модель GE/McКinseу или матрица McКinseу [8].
Матрица строится в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.
При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в табл. 20 [8].
Таблица 20
Показатели (параметры) для оценки конкурентной
силы и привлекательности отрасли
|
Оценка конкурентного статуса |
Оценка привлекательности рынка |
|
1. Относительная доля рынка |
1. Размеры рынка и темпы его роста |
|
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов |
2. Особенности конкуренции |
|
3. Способность конкурировать по ценам и качеству |
3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива) |
|
4. Технологические преимущества |
4. Требования к технологиям и инвестициям |
|
5. Маркетинговые преимущества |
5. Барьеры входя и выхода |
|
6. Уровень менеджмента |
6. Сезонность |
|
7. Знание потребителя и рынка |
7. Цикличность |
|
8. Гибкость |
8. Воздействие внешней среды (в том числе политических, правовых, социальных и других факторов) |
С помощью 21 дается взвешенная оценка привлекательности отрасли. Оценка привлекательности осуществляется по пятибалльной шкале. Сумма весовых коэффициентов должна быть равна единице. Взвешенная оценка – произведение относительного веса на присвоенный балл оценки привлекательности отрасли. Интегральная оценка привлекательности отрасли – сумма соответствующих взвешенных оценок.
Таблица 21
Оценка привлекательности отрасли
|
Параметры отрасли |
Относительный вес |
Оценка привлекательности |
Взвешенная оценка |
|
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
…. |
|
|
|
|
Интегральная оценка привлекательности отрасли |
|
||
По аналогии оценивают конкурентную позицию стратегической бизнес единицы (СЕБ) в отрасли (табл. 22).
Таблица 22
Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли
|
Ключевые факторы успеха |
Относительный вес |
Оценка конкурентной силы |
Взвешенная оценка |
|
1. |
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
Интегральная оценка конкурентной позиции фирмы в отрасли |
|
||
Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5). Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стратегическая единица бизнеса имеет сильную конкурентную позицию. Оценка 1 – соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фактору.
После того, как получены интегральные оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица. Внутри матрицы выделяют девять квадратов.
Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов: размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
Рис. 3 показывает, что модель McКinseу выделяет три типа стратегических позиций:
-
победитель (высокий приоритет инвестирования);
-
промежуточный (средний приоритет инвестирования);
-
проигравший (низкий приоритет инвестирования.
Характеристики каждой из 9 позиций показаны в табл. 23
Таблица 23
Характеристики позиций в матрице
|
Положение в матрице |
Характеристика |
|
Победитель №1 |
Организация скорее всего является лидером. Стратегия – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования |
|
Победитель №2 |
Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не является отстающим. Стратегия: целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса |
|
Победитель №3 |
Стратегия: четкое определение наиболее перспективных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса в этих сегментах; конкретные мероприятия по усилению конкурентного статуса |
|
Проигравший №1 |
Стратегия: развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска для получения максимально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон; Уход из данной позиции вплоть до ликвидации |
|
Проигравший №2 |
Стратегия: а) концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка; б) продажа бизнеса конкурентам |
|
Проигравший №3 |
Стратегия: а) вывод из данной позиции; б) полная ликвидация |
|
Промежуточный №1 |
Стратегия: а) переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации, поиск прибыльной ниши и инвестирование; б) выход в проигравшие вплоть до ликвидации |
|
Промежуточный №2 |
Стратегия: очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия |
|
Промежуточный №3 |
Велика вероятность исчезновения данного рынка. Стратегия: «короткие» эффективные инвестиции |
Модель АDL-LC
Аббревиатура АDL-LC получена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) – жизненный цикл.
Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.
Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.
Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.
Главное отличие модели АDL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла [8].
Характерная особенность именно модели – это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение (рис. 5 ).
Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.
В табл. 24, 25 даны характеристики стадиям жизненного цикла и конкурентных позиций по данной модели.
Таблица 24
Характеристики позиций по модели АDL-LC
|
Позиция |
Характеристика и варианты
|
|
|
Слабая – Рождение |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два маршрута: |
|
|
1 вариант |
Вхождение в рынок Увеличение производственных мощностей Рационализация дистрибьюторской системы Новые продукты/традиционные рынки – разработка товара Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Совершенствование продукта |
|
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с традиционным снижением стоимости или обеспечением выживания |
|
|
Слабая – Развитие |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций |
|
|
1 вариант см. 1 вариант выше |
Переход на эффективную технологию |
|
|
Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок |
||
|
Новые продукты/новые рынки-- диверсификация |
||
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с отказом от бизнеса |
|
|
Слабая – Зрелость |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций |
|
|
1 вариант |
То же, что по 1 варианту позиции Слабая – Развитие |
|
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с вариантом 1 позиции Слабая – Рождение |
|
|
Слабая – Старение |
Позиция неприбыльная Отказ от инвестиций: выход из бизнеса с отказом от бизнеса |
|
|
Прочная – Рождение |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование |
|
|
1 вариант |
Прямая интеграция |
|
|
Вхождение в рынок |
||
|
Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка |
||
|
Прочная – Развитие |
Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Прочная – Рождение |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Слабая – Рождение |
|
|
Прочная – Зрелость |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. |
|
|
1 вариант |
Рационализация дистрибьюторской системы Развитие производства за рубежом Системное повышение эффективности Совершенствование продукта Традиционные продуктоы/более глубокое проникновение на рынок |
|
|
2 вариант |
Выход из бизнеса с: Рационализация дистрибьюторской системы Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Совершенствование продукта Традиционное снижение стоимости |
|
|
Прочная – Старение |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Выход из бизнеса/отказ от бизнеса |
|
|
Заметная – Рождение |
Позиция вероятно прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. |
|
|
1 вариант |
Прямая интеграция Вхождение в рынок Увеличение производственных мощностей Развитие производства за рубежом Развитие бизнеса за рубежом Новые продукты/традиционные рынки – разработка товара Новые продукты/новые рынки – диверсификация Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка Переход на эффективную технологию |
|
|
Заметная – Развитие |
Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование |
|
|
1 вариант |
Обратная интеграция Развитие производства за рубежом Системное повышение эффективности Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок Переход на эффективную технологию Традиционное снижение стоимости |
|
|
Заметная – Зрелость |
Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование |
|
|
1 вариант |
Прямая интеграция Обратная интеграция Развитие производства за рубежом Развитие бизнеса за рубежом Экспорт традиционного продукта Лицензирование за рубежом Новые продукты/традиционные рынки – разработка товара Системное повышение эффективности Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок |
|
|
|
2 вариант |
Прямая интеграция Обратная интеграция Первичное развитие рынка Действия при национализации рынка Улучшение ассортимента продукта Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка
|
|
Заметная – Старение |
Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Прочная – Зрелость |
|
|
2 вариант |
См. 2 вариант позиции Прочная – Зрелость |
|
|
Сильная – Рождение |
Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Рождение |
|
|
Сильная – Развитие |
Позиция видимо прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Рождение |
|
|
Сильная – Зрелость |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Зрелость |
|
|
Сильная – Старение |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное |
|
|
1 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Прочная – Зрелость |
|
|
Ведущая – Рождение |
Позиция видимо прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно кредитуется. Инвестирование интенсивное |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Рождение |
|
|
Ведущая – Развитие |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
Ведущая – Зрелость |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется . Избирательное реинвестирование |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
|
|
2 вариант |
См. 1 вариант позиции Заметная – Зрелость |
|
|
Ведущая – Старение |
Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется . Избирательное реинвестирование |
|
|
1 вариант |
См. вариант позиции Заметная – Развитие |
|
Приложение 2