29. Процесс принятия управленческого решения.

Решение в процессе управления представляет собой комплексный мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий».

Таким образом, решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Принятие управленческого решения — это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

Успешное принятие решений базируется на таких условиях, как права, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность.

Право принятия имеют все менеджеры, но соответствующие группы их могут принять только конкретные решения. Например, общие решения могут принимать только линейные руководители.

Полномочие характеризует границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые согласно должностным обязанностям может принимать только директор предприятия.

Обязательность требует от менеджера обязательного принятии решения, если этого требует ситуация, сложившаяся в организации.

Компетентность характеризует умение менеджера принимать квалифицированные решения.

Ответственность показывает, какие санкции можно применить к менеджеру в результате принятия порочного решения.

Классификация управленческих решений

По продолжительности осуществления управленческие решения разделяются на:

-стратегические (долгосрочные);

-плановые (текущие);

-тактические (краткосрочные, оперативные) .

По объекту воздействия решения делятся на:

*внешние, затрагивающие отношения организации с внешней средой:

*внутренние, затрагивающие только саму организацию;

*смешанные, затрагивающие и организацию, и внешнюю среду.

По функциям управления решения подразделяются на:

-общие, затрагивающие все стороны производственно-хозяйственной деятельности организации, функционирования управляемой системы;

-частные, направленные на отдельные элементы системы или стороны деятельности организации.

По форме выражения решения бывают письменные и устные.

По степени информированности руководителя (полноте информационного обеспечения) управленческие решения делятся на:

*решения, принимаемые в условиях: определенности;

*неполной определенности (риска);

*полной неопределенности.

К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности осуществления данного события и измеряется от 0 до 1, или в %. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

По уровню принятия (в зависимости от уровня управления) - высшего, среднего или технического уровня.

По характеру решаемых заданий: программированные, незапрограммированные и компромиссы.

Способы обоснования управленческих решений

Интуитивные решения. Интуитивное решение — это решение, принятое только на основе ощущения того, что данное решение верно. Таинственная природа интуиции, или «шестого чувства», по-видимому, до конца не может быть объяснена. Тем не менее интуицией успешно пользуются управляющие, Особенно высшего звена. Один из них даже заявляет, что почти все его удачные решения интуитивны; и наоборот — те, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

Однако пример этого удачливого американского управляющего, полагающегося на интуицию, нашел отражение в литературе как раз потому, что он скорее исключение, чем правило.

Решения, основанные, на суждениях. Принятие таких решений—по преимуществу «привилегия» управляющих, обладающих опытом и знанием о том, что многие ситуации и проблемы повторяются. Опыт подсказывает управляющему, какие решения были приняты в подобных ситуациях, в прошлом, и к каким они привели последствиям. Достоинствами решения, основанного на суждении (или, что то же самое,— на здравом смысле), являются его быстрота и дешевизна. Однако такое решение правильно лишь в том случае, если решаемая проблема действительно подобна той, что уже возникала в прошлом (или в другой организации). Но часто бывает, что проблема лишь кажется похожей, а на самом деле — это проблема совсем иного рода или намного сложнее той, что решалась ранее.

Еще один вариант таких решений, когда решение воспринимается на веру как аксиома, мнение или вывод эксперта, специалиста, специалиста. Эти решения типовые для ситуаций, в которых менеджер не владеет достаточной компетенцией для самостоятельного анализа, а поэтому обращается с помощью к профессионалу.

Рациональные решения. Особую группу составляют рациональные решения. Выработка этих решений подчиняется определенной логической процедуре, рациональному алгоритму. Такие процедуры позволяют шаг за шагом переходить от неопределенности при анализе и выработке альтернатив к все большей определенности их выбора и достижению желаемого результата. Важно и то, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно не требует и внезапных озарений, которых, как милости, нужно ждать от интуиции. Поэтому рациональное решение проблем представляется наиболее подходящим инструментом для руководителя, как в начале, так и на всем протяжении его карьеры.

Способы принятия управленческих решений

В зависимости от характера проблемы и исповедуемого стиля работы могут вырабатываться групповые решения (коллегиальные, коллективные).

Применяются особые методы выработки групповых решений, такие как «мозговая атака», синтез, привлекаются специалисты совсем из других областей знаний.

Принято считать, что групповое принятие решений оправдывает себя в ситуациях, которые возникают при решении сложных, существенных проблем, так называемых ситуациях со многими неизвестными. При разрешении простых, несущественных, шаблонных проблем процедурного характера применяют, как правило, индивидуальные решения.

При использовании группового принятия решений следует учитывать количественный состав группы, ее структуру, статус отдельных ее участников, властные отношения между ними и физическую среду, в котором работает группа.

Чем более разнообразная по составу группа, тем более идей и предложений будет рассмотрено, но меньше шансов прийти к согласию.

Существует три известных методы группового принятия решений, которые ограничивают проблемы группового мышления:

1) Kоллективное обсуждение проблем при условиях свободного выдвижения проектов решения;

Этот метод предусматривает ослабление структурированности группы. Обсуждение начинается со сжатого объяснения ситуации, ознакомления участников с проблемой. После этого каждый член группы (что изъявил желание выступить) по очереди и без замечаний со стороны остатка выкладывает собственное мнение. Каждая идея регистрируется, а критика или дискуссия не возникает до того времени, пока не будут выслушаны все варианты разрешения проблемы или взгляды. Основное условие - выдвигать идеи может любой из участников.

2) Hоминальный групповой способ - сводит к минимуму проблемы межличностного общения, зависимости, которая обусловлена служебным положением, распределением полномочий, отношениями в коллективе. Такой метод содействует более быстрому достижению согласия без лишних задержек, которые обусловлены обсуждением.

3) Метод "дельфи" (дельфийский способ);

Этот метод применяется в случае, когда члены группы физически не могут присутствовать в одном месте. Он значительно более продолжительный, чем предыдущие. Дельфийский метод слишком громоздкий и медленный для использования в большинстве ситуаций.

Риск при принятии решений

К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности осуществления данного события и измеряется от 0 до 1, или в %. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

По источникам возникновения риск деляют на:

• хозяйственный;

• связанный с личностью человека;

• обусловленный естественными факторами.

Причинами возникновения риска могут быть:

• неопределенность будущего;

• непредсказуемость поведения партнера;

• нехватка информации.

Математические инструменты принятия решений

Бурное развитие вычислительной и компьютерной техники, информационных технологий и создания искусственного интеллекта позволяет использовать в теории принятия управленческих решений основные принципы и достижения экономико-математического моделирования.

Различают такие классы (типы) моделей:

• физические;

• аналоговые;

• математические.

Среди способов моделирования доминируют такие:

1. Теория игр, которая моделирует влияние принятого решения на составные окружающей среды (конкурентов, партнеров, потребителей и тому подобное).

2. Теория очередей, которая проектирует наилучшую систему товародвижения, определяет оптимальное число каналов распределения и структуру сбытовой сети (так называема модель оптимального обслуживания).

3. Управление запасами (логистика) определяет время размещения заказов, их количество, объем товарных остатков на складах и др.

4. Линейное программирование обеспечивает оптимальный способ распределения ресурсов при наличии различных вариантов наличия потребность их.

5. Иммитационное моделирование - прогноз развития ситуации.

6. Экономический анализ - метод оценки расходов, структуры себестоимости, экономических выгод, построение графиков зависимости трех переменная: уровня продажа, себестоимость единицы продукции и объема полученной прибыли.

7. Платежная матрица - статистический метод, который предоставляет возможность избрать наиболее оптимальный вариант с нескольких предлагаемых.

8. Деревья решений представляет собой схематическое отображение последовательных решений руководителя с отображением финансовых результатов, вероятности получения их позитивного значения, возможности сравнения альтернатив.

9. Экстраполяция - это прогнозирование приобретенного опыта, существующих тенденций, динамики и побочные предположения с целью. предвидение будущего.