17. Анализ внешней и внутренней среды орг-ции. Постановка стратегических целей.

Внешняя среда – это совокупность факторов и сил, находящихся за пределами организации. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию, причем их перечень постоянно возрастает и усложняется.

Характеристики внешней среды:

1. взаимосвязанность факторов внешней среды;

2. сложность внешней среды;

3. подвижность среды;

4. неопределенность внешней среды.

Структура:

1. Среда прямого действия – кот. непосред. влияют на деят. организ. и сами нах. под его воздействием (поставщики, потребители, конкуренты).

2. Среда косвенного возд – это, факторы, кот создают общую обстановку , в кот действует организация.

Выделяют четыре основных элемента среды косвенного воздействия: экономические, технологические, политические, социальные факторы.

Внутренняя среда – это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения.

Основные переменные внутренней среды организации:

1. Цели организации (конкретное конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе).

2. Структура (обозначает логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей).

3. Задачи (предписанная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки).

4. Технология (сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях).

5. Люди (самая главная переменная организации, люди являются центральным фактором в любой модели управления).

Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в перспективе.

Анализ внешней среды

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус- групп.

Анализ макросреды можно представить в виде следующих этапов:

-сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;

- мониторинг отдельных трендов окр.среды с целью определения характера их эволюции;

- проектирование- определение будущего направления изменений в окр.среде;

- оценка последствий для организации и возможного влияния на ее стратегию.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

-финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Сильные стороны орг-ции — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны орг-ции — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:организация и общее управление;производство;маркетинг;финансы и учет;управление кадрами и др.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценнос­тей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предпри­ятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

- основную деятельность;

- вспомогательную деятельность.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Цепочка ценностей по Портеру: Сырье-Исследования и разработки-Производство-Маркетинг-Распределение-Обслуживание.

Комплексные методы стратегического анализа (SWOT - анализ, SPASE - анализ)

SWOT-анализ –при помощи метода подвергаются анализу и интегрируются две группы факторов, характеризующих соответственно внутреннюю и внешнюю среду организации. S W O T : S – сильные стороны – это факторы внутренней среды, способные позитивно повлиять на будущую работу организации. W – слабые стороны – это тоже факторы внутренней среды, но способные негативно повлиять на будущее организации. O – возможности – это факторы внешней среды, которые предоставляют шансы для дальнейшего развития организации. T – угрозы – факторы внешней среды, способные негативно повлиять на работу организации. Все эти факторы представляют в виде матрицы.

Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний. Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Для компании оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (CA), факторы финансового потенциала (FS).

Миссия — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие: 1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время; 2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу; 3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности.

Разработка миссии :

1. Каждому сотруднику, принимающему участие в разработке миссии компании, необходимо самостоятельно ответить на следующие вопросы Кто Ваши клиенты? Какие потребности Вы удовлетворяете? С помощью каких товаров/услуг? Какими ценностями Вы руководствуетесь в работе. В чем уникальность Ваших товаров, работ, услуг.

2. Каждый сотрудник на основе полученного перечня должен сформулировать миссию в соответствии с вышеприведенными правилами.

3. На общем собрании, в котором принимают участие все сотрудники, занятые в разработке миссии, необходимо обсудить все полученные варианты разработать единую формулировку.

4. Довести миссию до всех сотрудников предприятия.

Необходимо проинформировать о миссии всех заинтересованных лиц: собственных сотрудников, клиентов, партнеров, акционеров, общественность, в которой наверняка окажутся Ваши потенциальные сотрудники, клиенты, партнеры.

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна: -быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

-вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками; -не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения; -быть созидательной и вдохновляющей.

Определение целей  очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель  конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, отсекает часть возможных целей.

Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели, например: Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении. Число клиентов. Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

- Обеспечить определенный объем производства

- Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели  все, что касается управления, структуры и персонала организации:

- Принять на работу трех маркетологов;

- Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

- Внедрить систему управления проектами.

Финансовые целиувязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

- Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);

- Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);

- Рентабельность продаж и т.п.