Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Для приведенных направлений развития преобладают стратегии диверсифицированного роста, т.е. компания планирует масштабную диверсификацию и совершенствование производства, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта с целью предложения той продукции, которая по качеству и прочим признакам будет в наибольшей степени востребована потребителем.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Вместе с тем следует отметить, что для стратегического планирования на корпоративном уровне потребуется оптимальное сочетание отмеченных выше направлений развития бизнес-единиц Компании с целью достижения эффекта синергии. Кроме того, необходима конкретизация стратегий и определение точных целевых показателей для такого наиболееэффективного сочетания.

Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой и дальнейшее развитие второй. Баланс между ними определяет масштаб бизнеса и продуктивность ресурсов компании. Дисбаланс между главными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией. В любом случае проблема решается путем изменений, которые влекут за собой или диверсификацию бизнеса и ориентирование его на дополнительные сферы деятельности, которые будут питать его традиционную область концентрации и приложения интеллектуальных знаний, или переориентацию направления необходимой специализации.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Но при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

3.3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАКОСНОВА СТРАТЕГИИМАРКЕТИНГА

3.3.1.КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬИ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Успешное удержание лидерства на рынке в долгосрочной перспективе возможно только в том случае, если компания будет делать что-то лучше других компаний, сформирует свои конкурентные преимущества.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий.

jeS Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превосходство надпрямыми конкурентами.

Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограничено рамками активов, которыми располагает компания сегодня: самым главным для нас является загрузка имеющегося производственного оборудования и занятость работников...

ПРИМЕР

Конкурентоспособностькомпании«.Булыжник»,РФ

На нынешнем этапе своего развития компания представляет собой производствен- но-хозяйственный, инженерно-конструкторский и проектный комплекс с замкнутым производственным циклом от проектирования различных видов продукции доих послепродажногообслуживания.

Производственный блок предприятия составляют: 2 металлургических цеха, куз- нечно-прессовый, инструментальный, 5 механосборочных цехов, которые обеспечивают полный технологический цикл изготовления продукции. Кроме того, компания располагает всеми необходимыми вспомогательными цехами и службами. Одной из особенностей предприятия, дающей ему несомненные конкурентные преимущества, является то, что оно располагает значительным научно-техничес- ким и конструкторским потенциалом.

Негативное воздействие на производственные возможности компании оказывает изношенное, устаревшее как в физическом, так и в моральном плане оборудование.

Износ основных фондов предприятия на 01.01.2001 составил в среднем 60%, в том числе основных фондов основного вида деятельности 66%, машини оборудования

87%.

Загрузка производственногооборудования при работе в 1 сменусоставляет 45-50%. Использованиеосновныхпроизводственныхмощностейсоставляетв среднем20%.

Источник:изопытаавтора

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и неприводят к разрушению корпорации в целом.

Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

внутренних преимуществ; внешних преимуществ; динамических способностей.

Под внутренними и внешними преимуществами следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговыеконкурентныепреимущества и немогут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. К внутренним компетенциям относятся следующие:

•НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность созда вать конкурентоспособную продукцию);

•хорошо отработанныеи эффективные бизнес-процессы (управ лениепроектами, управлениекачеством, сбыт, маркетинг, плани рование, бюджетирование, мотивация персонала);

•наличиеквалифицированного персонала, который нелегконай

ти на рынке труда и на подготовку которого требуется значи тельноевремя.

К внешним компетенциям относятся:

•связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

•возможности лоббирования(связи с органами государственного управления);

•способность обеспечивать финансированиев требуемом объеме, в кратчайшиесроки и по приемлемой стоимости (связи сфинан совыми институтами и инвесторами).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних преимуществ, а также на развитиединамических способностей предприятия.

Mi Внешние конкурентные преимущества - преимущества компа-

нии перед конкурентами, которые основаны на отличительных качествах товаров, образующих ценность для покупателя.

Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу фирмы таким образом, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующих отличительных качеств товара.

Mi Внутренние конкурентные преимущества - преимущества ком-

пании перед конкурентами, которые базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления.

Внутренние преимущества являются следствием более высокой производительности (внутренней эффективности функционирования фирмы), что обеспечивает компании большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов«Wal-Mart*-,США

Исходная концепция Уолтона, реализованная им уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественнымитоварами. В пригородах цены всегда были выше на недорогие товары. И Сэм Уолтон придумал нечто новое - отказаться от этих доходов ради увеличения оборотов. Нужно было добиться, чтобы люди ехали за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину, потому что там, как им хорошо известно, есть большой супермаркет с относительнодешевымиикачественнымитоварами.

Основная миссия фирмы «Wal-Mart»провозглашена так: «Всегда низкие цены». В этом, собственно, иглавный секретее успеха. Раноили позднопокупательполучает информацию отом, где продаетсядешевый товар и становится постоянным посетителеммагазинов «Wal-Mart».

Сэм Уолтон побеждал своих конкурентов по той причине, что постоянно руководствовался целями развития фирмы, а не высокой доходности. В годовом обзоре консультационной фирмы «WSLStrategicRetail»говорится, чтопримерночетверть американцев называет «Wal-Mart» своим любимым магазином. Опрос показал, что 58% детей и подростков в возрасте от 8 до 18 лет назвали «Wal-Mart» предпочтительным для них местом покупки одежды. Но эти магазины отодвигаются на пятое место, когда в вопросдобавляется- «если не учитывать цену».

Источник:http.4p. Ю.П. Воронов Дядя Сэм -гигантторговли

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Крометого, конкурентныепреимущества могут быть разделены на долгосрочныеи краткосрочные.

Крупные российские корпорации пока находятся в стадии поиска своего места в мировой экономикеи несформулировали долгосрочную стратегию, что приведет к следующему - в самое ближайшее время всем из них придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны транснациональных компаний. При этом почти все российские корпорации в десятки раз меньшесвоих глобальных конкурентов.

Все компании, сумевшие осуществить переход «от хорошего к великому», формулируя долгосрочные цели и стратегию, задавались вопросом: «Что мы можем делать лучше всех в мире?». В российских корпорациях такой вопрос практически не ставится. Большинство компаний формулируют задачи в рамках лидерства на национальном рынке. Иногда формулировка несколько меняется и звучит «На каком рынке мы можем войти в тройку или пятерку мировых лидеров?» - но не болеетого.

Mi Динамическиевозможности -способность компании опе-

ративно реагировать на изменения макро- и микросреды.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистикеи т.д.

Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание комплекса конкурентных преимуществ, т.е. повышение ее конкурентоспособности. В конечном итоге прибыльность компании - это следствие ее конкурентоспособности на рынке.

MS Конкурентоспособность - наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе.

Различают конкурентоспособность товара и фирмы:

•Конкурентоспособность товара- способность товара быть про данным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Опреде ляется в основном характеристиками товара (ценой, уровнем ка чества, сервиса).

•Конкурентоспособность фирмы- уровень потенциала фирмы,

обеспечивающего возможность удержать или расширить зани маемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Опреде ляется как совокупная конкурентоспособность товаров компа нии и ее управленческого, кадрового, технического и др. потен циалов.

Российский бизнес использует для повышения конкурентоспособности любую возможность, в том числе так называемый «административный ресурс», который нельзя отнести к рыночным и добросовестным методам конкурентной борьбы. При этом в России крупные компании эффективно совмещают рыночные и нерыночные конкурентные преимущества, дающиесинергию для бизнеса в целом.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов<Пятерочкам

Порпержкасостороны органоввласти:

Губернатор Петербурга подписал распоряжение «О создании в Санкт-Петер бурге сети социальныхмагазинов «Пятерочка».

В Москве Пятерочкуподдержали правительствои мэрия. Сейчасмосковская мэрияобсуждаетвозможностьвыделенияземельныхучастковвновостройках под строительствоновыхуниверсамов.

Менлжмент:

Из 70-тируководителей высшегои среднегозвенав«Пятерочке»почти треть составляютбывшиекадровыеофицеры(военныелучшеобеспечиваютвыпол нение сложныхзадачв кратчайшиесроки).

В компании, установлены лимиты дляпринятия решений. Если обычныйсот рудник должен сориентироваться задве-триминуты,товысшееруководство не должноразмышлять болеешестичасов.

Источник:http.4p. E.Драницына

При сравнении конкурентоспособности крупных российских и американских корпораций можно сделать вывод, что на данном этапе российские компании значительно превосходят своих зарубежных конкурентов по уровню затрат.

Стоимость топлива и электроэнергии в России в 5-7 раз меньше, чем в США. Зарплата рабочего меньше в 10-20 раз. И даже с учетом производительности труда, которая в России ниже раз в пять, выигрыш в затратах всеравно получается солидный.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских компаний - небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Но постепенно, такая ситуация меняется: Тарифы растут всебыстрее.

Заработная плата квалифицированного персонала также будет расти.

Для сохранения и развития конкурентоспособности многим российским компаниям надо значительно повысить уровень своих разработок, технологий.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.3.2. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способности менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее организации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

& Конкурентная борьба - деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснениес рынка конкурентов.

Можно выделить 3 вида конкурентной борьбы:

Предметная - между разными марками одного и того жетовара, выпускаемого различными фирмами.

Видовая - между отдельными разновидностями товара (субсти тутами), удовлетворяющими одну и ту жепотребность.

Функциональная - между товарами-аналогами различных фирм

иотраслей.

Вконкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

•атака сильных сторон конкурента,

•атака его слабых сторон,

•общеенаступление,

•наступлениев одном направлении,

•партизанскиедействия,

•упреждающиеудары.

Имеются две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения:

1. Попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны болееслабого соперника. Атака болееслабого соперникав по-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ру его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положениев конкуренции.

2. Необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики являются сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

В случае монополистической конкуренции компания имеет внешнеепреимущество, дающееей рыночную силу.

jgS Рыночная сила - способность фирмы заставить рынок принять цену, болеевысокую, чем у приоритетных конкурентов.

Одним из показателей рыночной силы может служить эластичность спроса по цене на товар фирмы (чем ниже эластичность, тем менее чувствителен рынок к изменению цен на дифференцируемый товар).

Рыночная сила фирмы, в свою очередь, позволяет ей получать прибыль вышерыночной (среднеотраслевой).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является стремление компании ограничить конкуренцию на рынке.

Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции.

Второй возможный выход - дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров..

После того как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 3.8. Конкурентныестратегии

Стратегия «лидера*. Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиякомпании*Сапоп>,Япония

Canonхочетбытьпервой. Компаниясегодня:

является мировымлидером попродажамцифровых копиров, занимаетвторое местовсекторелазерныхпринтеров, пятое -в сегменте сканеров.

По словам руководителя европейского управления Викстрема, компания хочет стать безусловным лидером на рынках офисной техники, товаров для дома и для малогобизнесав странах СНГ иБалтии.

Чтобы завоевать лидирующие позиции на рынке офисной электроники, Canon должна погрузиться в тему, тоесть максимальноглубоко изучить и точно спрогнозировать векторы развития рынка офисной техники. Однако в отличие от других производителей электроники (таких, какIBM) Canon не собирается ради этогопоглощать стороннюю консалтинговую компанию или создавать с консультантами совместныепредприятия.

Источник:http.4p. А. Семеркин. Реквиемдлятехнократов

Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражениеатак конкурентов.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиясетимагазинов^Пятерочка»

Оборот московского филиала сети экономичных универсамов «Пятерочка» должен составить $150 млн. «Пятерочка»собирается занять в своем сегменте 15% московскогорынка.

К концу2003года количествомагазинов в обеих столицах увеличится до200, а оборот -до$700 млн.

Компания собирается тиражировать свои магазины в регионах, продавая технологию местным бизнесменам. В планах «Пятерочки»стать через два года крупнейшей розничной сетью России поколичествумагазинов.

Источник:http.4p. E.Драницына«Пятерочка». Философия экономичногобизнеса

Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную «милитаристскую» трактовку.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на рост влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает ли-

дирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

Компании, занимающие вторые илитретьи места в рейтинге отрасли, частоназывают вице-чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola -довольнокрупные производители.

Источник:Ы£р.4р.фирма«Альт». Стратегияпретендентовналидерство

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующиена лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч и не «раскачивать лодку» (последователи).

Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь однудесятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшеголидера по выпускукопировальныхаппаратов.

КомпанияToyota сегодня производитбольшеавтомобилей, чемGeneralMotors. Nikonвыпускаетбольшефотокамер,чемLeica.

British Airways перевозит намеждународныхрейсах больше пассажиров, чем когдатолидировавшаяPanAm.

Источник:Ьир.4р.фирма «Альт». Стратегияпретендентовналидерство

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время.как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются:

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальныепотребности рынка.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Наступление на позиции лидера рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

300Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Стратегия -«следующего за лидером»-. Основа данной стратегии -

адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает мирное сосуществование и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, непытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыречастных стратегии последователей.

Университетскаясерия301