Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис.2.8. Этапы оценкиинвестиционной привлекательности отрасли

Стадияжизненногоциклаотрасли

1 -интенсивность конкуренции российской льняной подотрасли;

2 -интенсивность конкуренции мировой льняной подотрасли

3 -интенсивность конкуренции хлопковой подотрасли;

4 -интенсивностьконкуренциишерстяной(тонкосуконной) подотрасли.

Источник:изопытаавтора

Для укрупненной оценки совокупного влияния выявленных внешних факторов (факторов макро- и микросреды) и более детального анализа наиболее значимых из них, основанного на оценкехарактера воздействия и степени влияния на стратегическое положение компании, используется матрица анализа макро- и микросреды матрица EFEM — The External Factor Evaluation Matrix).

Матрица EFEM является методологическим инструментом для количественного анализа стратегической позиции компании с использованием экспертных оценок. Матрица предназначена для комплексной оценки экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации, важной для анализа и диагностики стратегического положения компании. Необходимо иметь в виду, что общее понимание состава и значения ключевых факторов успеха руководством Компании, достигаемое в результате построения и анализа матрицы EFEM, имеет самостоятельное значение и зачастую более важно, чем количе-

ственные оценки весов и рейтингов.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Пример матрицы анализа макро- и микроокружения представлен ниже (Таб. 2.9). При принятых значениях весов и оценок общий вывод, вытекающий из анализа матрицы, не очень благоприятен. В этом примере реакция Компании на внешние возможности и угрозы близка к средней по отрасли и далека от оптимальной стратегии.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Общая оценка положения Компании, равная 4, означает, что Компания оптимально реагирует на существующие внешние угрозы и возможности, а стратегия Компании позволяет наиболее эффективно использовать имеющиеся возможности и минимизирует потенциальный ущерб от внешних угроз. Общая оценка 1 показывает, что Компания наихудшим образом реагирует на возможности и угрозы внешней Среды, ее стратегия не позволяет ни извлечь пользы из имеющихся возможностей, ни избежать внешних угроз.

2.2.2. ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Основнымицелямианализавнутренней средыявляются:

•Выявлениефакторов и причин слабости и силы компании.

•Определениенаиболее значимых для развития внутренних факторов.

Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основерезультатов решения следующих задач:

•Анализцелей и стратегий.

•Анализпотенциала:

-выявлениесильных и слабых сторон;

-анализ последовательности привносимых ценностей;

-анализ ресурсов.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarkinga, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Цельюанализа целейистратегийкомпании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целямии стратегиямиконкурентов,поставщиковипотребителей (Рис.2.9).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.9. Этапы оценки инвестиционной привлекательности отрасли

Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT-анализа.

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Основные направления исследования представлены во вставке.

Основные направления исследования для анализа сильных и слабых сторон компании

Организация:

•Тип организационной структуры;

•Менеджмент (интересы, квалификации, структура полномочий и ответственности);

•Системы координации (нормы,правила, регламенты, процедуры);

•Системы контроля;

•Системы планирования.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Персонал:

•Отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов);

•Профессиональнаякомпетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

•Численность.

Маркетинг:

•Сила продавца;

•Знанияпотребителя (потребностей, вкусов, социального состава, численности, удовлетворенности и лояльности);

•Продуктовый портфель;

•Качество сервиса;

•Репутация.

Технологии:

•Оборудование;

•Производство;

•Усовершенствованиепродукции;

•Научно-исследовательскиеи опытно-конструкторские работы.

Финансы:

•Оборот;

•Отношение затраты/эффективность;

•Возврат на собственность, активы, инвестиции;

•Темпы роста/падения.

Выделяя слабые стороны, необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом в полной мере должны использоваться данные, полученныепри проведении внешнего анализа.

Для проведения анализа последовательности привносимых ценностей выявляются операции, привносящие ценности, которые пользуются спросом у потребителя, и которые он готов оплачивать (лучшие качество, уровень сервиса, новизна). Выявленные операции раскладываются на составляющие и доступные для понимания виды деятельности - цепочки ценностей.

Данный анализ позволяет выявить те виды и направления деятельности, дополнительные вложения в которые принесут наибольший и наименьший вклад в созданиеновых ценностей.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом основное внимание акцентируется на резком улучшении или ухудшении показателей. Перечень основных индикаторов представлен во вставке.

Индикаторыдляанализаресурсовкомпании

1.Общие финансово-производственные индикаторы:

•Прибыль до ипослеуплаты налогов;

•Возврат на собственность, активы, инвестиции;

•Ликвидность;

•Финансовыерычаги;

•Доля и объем заемного капитала;

•Производительность:

Персонала:

-Приходящаяся на 1 работника продукция;

-Выпускаемая за человеко-час продукция;

-Прогулы и связанныеснимииздержки; Оборудования:

-Приходящаясяна единицувнеоборотного капитала продукция;

-Отношениеколичества часов функционирования оборудования к числу часов работы компании;

-Отношениеколичества часов работы оборудования, занятогов производствепродукции, к числу часов работы компании.

2.Маркетинговые индикаторы:

•Издержки продаж;

•Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);

•Число сделок (число сделок на 1 клиента);

•Число и процент увеличения новых клиентов;

•Процент потерянных клиентов;

•Степень удовлетворенности клиентов.

3.Управленческие индикаторы:

•Эффективность распоряжений:

-Отданных;

-Неисполненныхиповторных;- Отмененных;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• Эффективность управленияперсоналом:- Процент приема новых сотрудников; - Процентпрогулов;

-Обучениеи повышениеквалификации;-Уровень компенсации

всравнении со среднимпо отрасли,региону.

4.Индикаторынаучно-исследовательскихиопытно-конструкторс- кихработ.

Получение целостного взгляда о потенциале компании, его соответствии требованиям внешней среды предполагает использование одновременно различных методических инструментов (Рис. 2.10).

Рис. 2.10.Анализпотенциала компании

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2.3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений. Под воздействием множества факторов внешней и внутренней среды компании, оказывающих на нее влияние, компания имеет различныеальтернативы своего развития.

Mi Стратегические альтернативы - набор различных стратегий,

позволяющих достичь стратегических целей компании и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выбор в пользу одной из альтернатив предполагает всестороннюю оценку последствий их реализации по степени пригодности для достижения ее главных целей. К примеру, что произойдет, если сократить расходы на маркетинг на начальном этапе? Или как повлияет на акционерную стоимость болееагрессивноеценообразование?

ПРИМЕР

GourmetFoods:чувствительностьакционернойстоимости при различных альтернативахразвития

Чтобы оценить чувствительность стратегии к предположению о росте, достаточно заложитьв стратегию увеличение объема продаж не на 30%, а, к примеру, на 20%. В результате стоимость компании уменьшится наполовину. И хотя она на £ 5,38 млн. превышает стоимость поварианту«ничегонеделать», цена акции снижается с£9,90

до£4,96.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

GourmetFoods:чувствительностьакционернойстоимости,£млн.

Если руководство считает, что следует сократить расходы на маркетинг с £ 10 млн. до£5млн., тотемпы ростаснизятсяна20%(т.е. с30%до24%врасчетенагод). Анализ показывает, что акционерная стоимость при этом уменьшается почти на 30% и составляет£71млн.

Если менеджмент компании рассматривает более агрессивную политику снижения цен (на 10%), то, предполагается, что при этом маржа операционной прибыли снизится с15 до10%, нозатотемпы приростадоходов составят40%вгод. К сожалению, повышение потребностей в инвестициях и низкая маржа прибыли делают эту стратегиюмалопривлекательной (акционерная стоимость уменьшаетсяна 40%).

Источник:ПитерДойль. «Маркетинг, ориентированныйнастоимость»

Существо стратегических альтернатив зависит от типа стратегии, которая, в свою очередь, определяется главной стратегической целью компании. Список базовых стратегий ограничен. Как правило, из рассмотрения исключаются стратегии типа «уход с рынка», «смена отрасли» и рассматриваются стратегии роста (экстенсивного и интенсивного):

•Прямое увеличение объемов производства (продаж) на традици онных рынках и продуктах;

•Обратная интеграция («назад»);

•Прямая интеграция («вперед»);

•Диверсификация в близкие отрасли;

•Диверсификация в новые отрасли;

•Комбинированныестратегии.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Более подробно различные типы стратегий рассмотрены в других главах книги. Ниже представлены варианты базовых стратегий развития АО «АВТОВАЗ».

ПРИМЕР

ВариантыбазовыхстратегийразвитияАО<АВТОВАЗ»-:

1.Инерционныйпутьразвития.

Повышение конкурентоспособности путем планомерного снижения издержек производства, оптимизации продуктового портфеля, повышения качества выпускаемой продукции, концентрации инвестиционных ресурсов на наиболее перспективных направлениях, создания специализированной компании (холдинга) по производствуи реализации автомобилей на основе реализации комплекса организационных преобразований.

Финансовое оздоровление вкраткосрочной перспективе.

2.Развитиенаосновеорганизационныхпреобразований.

Формирование и начало функционирования бизнес-единиц на базе действующих структурных подразделений АО «АВТОВАЗ»; совершенствование механизмов управления дочерними акционерными обществами АО «АВТОВАЗ», повышение эффективности их деятельности; внедрение механизмов планирования и контроля деятельности бизнес-единиц и центров ответственности в рамках действующей произ- водственно-хозяйственной структуры.

3.Вхождение всоставкрупной зарубежной компании, привлечение технологичес-

когоинвестора.

Вситуации с отечественными предприятиями, когда выпускаемая продукция морально устарела, а сами российские автомобилестроители испытывают серьезные финансовые и сбытовые проблемы, вариант «партнерства на равных» с ведущими зарубежными фирмами, включая взаимное перекрестное владение долей собственности в компаниях, может рассматриваться лишь как гипотетический. 4.Объединениесотечественнымипроизводителямидляприближенияуровнявы-

пуска автомобилей к 2 млн. автомобилей в год с изменением подходов, структур управленияифинансирования,участиеправительства.

Вусловиях ужесточающейся конкуренции небольшие (по мировым меркам) компании не смогут на равных конкурировать с мировыми концернами, которые в результате глобализации своего бизнеса добиваются существенного снижения издержек за счет экономии на масштабах. Учитываятотфакт, чтоспросроссийскогорынка оценивается в1,5млн. автомашинвгод, длядостижения оптимального уровня произ-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

водства в 2 млн. машин, прежде всего необходимо расширять экспансию на емких рынках. Кроме того, практически все отечественные автопроизводители задействовали все производственные мощности, которых не хватит для выпуска оптимального объема. Повышение объема выпуска продукции происходит не за счет интенсивныхметодов,азасчетэкстенсивных.

Развитие Компании по 4-й альтернативе развития предполагает непосредственное участие правительства России в качестве заинтересованного партнера, так как предусматривается не толькореструктурирование АО «АВТОВАЗ», нои наего научнотехнической основе реструктурирование всей автомобильной промышленности РФ. Однако, в силутого, что донастоящеговремени правительством РФ не был разработан реалистичный комплекс мер по реструктурированию всей российской автомобильной промышленности, объединение АО «АВТОВАЗ»с отечественными производителями без участия в этом процессе правительства представляется маловероятным и недостаточно эффективным. Кроме того, это не позволит добиться значительного сокращения технологического разрыва с ведущими мировыми автопроизводителями.

Источник:изопытаавтора

В практике стратегического планирования используются различные методы и инструменты оценки альтернатив развития компаний. В последнее время широкое распространение получило моделирование. В центремоделирования находится модель.

Модель - материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственноеизучениедает новыезнания об объекте-оригинале.

На практике для количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии используется модель компании.

Модель компании - это многогранный и целостный взгляд на компанию, отражающий ееосновныеособенности и процессы.

Моделирование подразумевает принятие определенных допущений в отношении ее функционирования и не учитывает факторы, незначительно влияющие на результирующие показатели, что упрощает использование модели, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют свести результаты различных

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

стратегий к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой - подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям компании.

Модель компании может быть построена с использованием различных программных продуктов. Выбор того или иного продукта прежде всего зависит от используемого компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени детализации модели. В связи с тем, что большинство компаний имеют стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в при-

ложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение и расширениедоступным для персонала компании, имеющего навыки работы с этимприложением.

В зависимости от специфики компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера ниже представлены некоторые из них применительно к модели производственной компании

Принципыпостроениямоделипроизводственнойкомпании:

• Разделениевнешней и внутренней среды компании. Факторы, влияющиена результаты расчетов можно разделить на экзо

генныевводимыев модель в готовом виде(цены, объемы продаж), и эндогенныеопределяемыев рамках модели (потребность в ресурсах).

• Разделениевнутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвести ции, финансы.

Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.

•Укрупнениевидов продукции и затраткомпании.

Улюбой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.

• Разделениепеременных и постоянных затрат.

При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.

• Отражениев модели основных производственных процессов компании.

Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства.

• Объединениеключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел.

Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).

2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

2.4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Когда стратегический выбор сделан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевыезадачи этого процесса (Рис. 2.11).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.11.Ключевыезадачи реализации стратегии

Каждаяихэтихключевыхзадачразлагаетсянарядподзадач.

Построениеорганизации, способной осуществить стратегию, должно включать:

•разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

•созданиеискусства организации и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,

•выбор людей на ключевыепозиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

•наделениекаждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающимвыполнениееечасти стратегического плана,

•контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

•определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

•разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях. Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:,

•мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•разработку системы материального и морального поощрения,

•развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

•установлениечастных показателей,

•определениеэтических стандартов,

•созданиерабочей обстановки поддержки стратегии,

•воспитаниедуха работына высоком культурном уровне. Стиль стратегического руководства требует:

•управленияпроцессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

•поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

•участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

•упора на этические стандарты в поведении;

•инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Для разработки структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик

ипроцедур, культуры нужны основные принципы деятельности корпорации. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана. Компания McKinsey разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

•стратегии (strategy);

•структуре (structure);

•принципах, позиции и философии (shared value);

•подходах к штабной деятельности и ееориентации наперсонал

(staff);

•административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включаясистему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

•организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

•стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (Рис. 2.12).

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: «кто мы,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.12.Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности

что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?». Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

Планирование реализации предполагает разработку стратегического плана на среднесрочную перспективу. Его основу составляют сформулированные целевые установки на долгосрочную перспективу, разнесенные по временным горизонтам. Ниже представлена структура стратегического плана на среднесрочную перспективу производственной компании.

•Общая часть. Содержит основныеукрупненныепоказатели корпоративного плана и их обоснование.-

•Целевыетехнико-экономическиепоказатели корпоративного плана (по годам).

•План технического развития.

•Комплексная программа снижения издержек производства и обращения.

•Финансовый план.

•План организационного развития и совершенствования системы управления.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Структура (баланс) производственных мощностей и капитальных вложений.

•План капитальных вложений (резюмебизнес-планов по каждому проекту).

•Прогноз развитиярынка. Характеристика спросапо группам продукции, план реализации по годам и видам продукции.

•План развития производства.

•План развития материально-технического снабжения.

•Структура капитала.

•План развития персонала.

2.4.2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Реализация стратегии компании предполагает осуществление контроля ее реализации. Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегию развития относительно обеспечения ее жизнеспособности. Сопровождение включает в себя проверку адекватности формулировки стратегии, еевнедрениеи реализацию.

При реализации стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующиезадачи:

•формированиеконтролируемых величин для измерения и оцен ки потенциала успеха;

•установлениенормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

•определениефактических (реальных) значений контролируем мых величин;

•перепроверка реальных величин по отношению кнормативным путем сравненияплана и факта (т.е. по статистикеза прошедший пе риод) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми)

контролируемыми величинами, характеризующими актуальный по тенциал успеха;

•фиксация отклонений и анализпричин, ответственных за откло нения;

•выявлениетребуемых корректирующих мероприятийдля управ ления отклонениями от стратегического курса.»

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим чис-

198ниверситетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

лом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятыеими стратегическиерешения.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

•формирования контролируемых величин, как элементов систе мы раннего обнаружения стратегических отклонений;

•проведения контрольной оценки;

•принятия решения по результатам стратегического контроля.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, пред- положения-сценарии, рубежи и последствия.

Фаза проведения контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснованиепричин, вызвавших выявленные отклонения.

Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном

(Табл. 2.10).

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, доста-

Университетскаясерия99

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

точно объективны и используемые показатели. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

Когда ни выходы, ни поведениене могут отслеживаться или оцениваться, наиболее полезен контроль со стороны коллектива.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

В большой организации различные отделения или продуктивные линии на практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильноесочетание.

Стратегический выбор на функциональном, СБЕ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень

Системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижениеиздержек (табл. 2.11).