Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

гольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Нижеперечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанныестехнологией:

•компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоем ких отраслях);

•способность к инновациямв производственных процессах;

•способность к инновациям в продукции;

•роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанныеспроизводством:

•эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабепроизводства, эффект накопления опыта);

•качество производства;

•высокая фондоотдача;

•размещениепроизводства, гарантирующее низкиеиздержки;

•обеспечениеадекватной квалифицированной рабсилой;

•высокаяпроизводительность труда (особенно в трудоемкихпро изводствах);

•дешевоепроектированиеи техническоеобеспечение;

•гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3.Факторы, связанныесраспределением:

• мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4.Факторы, связанныесмаркетингом:

•хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

•удобный, доступный сервиси техобслуживание;

•точное удовлетворениепокупательских запросов;

•широта диапазона товаров;

•коммерческоеискусство;

•притягательныедизайн и упаковка;

•гарантии покупателям.

5. Факторы, связанныесквалификацией:

•выдающиеся таланты;

•«ноу-хау» в контролекачества;

•эксперты в области проектирования;

•эксперты в области технологии;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

способность к точной ясной рекламе; способность получить в результатеразработкиновыепродукты в

фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6.Факторы, связанныесвозможностямиорганизации:

первоклассныеинформационныесистемы; способность быстрореагировать наизменяющиесярыночныеус

ловия; компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-

хау».

7.ДругиетипыКФУ:

благоприятныйимидж и репутация; осознаниесебя как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общиенизкиеиздержки.

Этапыпроведениябенчмаркинга:

• Первыйшаг:этовыявлениеключевыхфакторовуспеха(КФУ).

Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя.

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Теремок*

Результаты опроса экспертов показали, что потенциальными конкурентами ОАО «Теремок»в области сдачи помещений в краткосрочную арендудля проведения различныхмероприятиймогут являться следующие группы организаций:

гостиницы; бизнес-центры ивыставочные центры;

киноконцертныезалы икинотеатры; пансионаты. Приведенныегруппы конкурентовразличаютсяпо

следующимпараметрам:

реальной площадьюсдаваемыхварендупомещений; местом расположения (центр Москвы, пределы МКАД, Подмосковье); спектром (широтой) предоставляемыхуслуг; уровнем сервиса;

ценовой политикой (стоимостью аренды залаи кейтеринга); техническим оснащениемсдаваемыхварендупомещений; стилем, дизайном, высотойсдаваемыхпомещений.

Источник:изопытаавтора

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• Второй шаг: определение бизнес-процесса, который в наибольшей степенивлияетнаКФУ.

Если качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами, значит, нужно направить усилия на улучшение гарантийного обслуживания.

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности«Теремок»

Предполагаемоепозиционированиезалагостиницы ОАО«Теремок»нафонеосновных конкурентов (в координатах «вместимость зала»- «уровень сервиса»).

«УРОВЕНЬ СЕРВИСА»является комплексным показателем ивключает всебя следующиеосновныехарактеристикисдаваемоговарендупомещения:

статус(категория, класс) организации, сдающейпомещениеваренду; имидж ирепутация организации; стиль, дизайнпомещенияит.п., широта(спектр)предоставляемыхуслуг; качествоуслуг,

техническоеоснащениесдаваемоговарендупомещения; наличиедополнительныхуслуг.

ПозиционированиезалагостиницыОАО«Теремок»средиосновныхконкурентов

Источник:изопытаавтора

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•Третийшаг:поисккомпании-эталона,вкоторойданныйпроцесс построен наилучшимобразом.

Четвертыйшаг:сборинформации.

Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше по заранее определенным опорным показателям.

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАО«Телега»

СравнениеОАО«Телега»сконкурентамипоКФУ.

маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник:изопытаавтора

• Пятыйшаг:анализинформации.

Обработка и анализ полученной информации. После чего необходимо сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между Вашей фирмой и компанией-эталоном.

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Оценка конкурентоспособности ОАО«Телега*

ПозиционированиеОАО «Телега»иегоосновныхконкурентовнаплоскости «ценакачество(основной продукции)».

ПоложениеОАО «Телега»наплоскости «цена-качество»можноохарактеризовать как благоприятное(хорошеекачествоприсравнительноневысокой цене). Высокая оценка и еговыгодное позиционирование на плоскости «цена-качество»говорят о егопотенциальной способности к борьбе зарасширение своегорынка. Обращают на себявнимание низкие экспертныеоценкигибкости ценообразованияна основную продукцию напредприятияхотрасли. Ценоваяполитика,какподфункция сбытовой функции маркетинга, наОАО «Телега»порядупричин, втом числе объективных,фактическинепроводится,что, безусловно, серьезноподрываетконкурентоспособность продукции.

Источник:изопытаавтора

Если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все усилия по изуче-ниюэталоновбессмысленны.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ности, и уже к 1970 годуподход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которыехотят чего-то добиться.

Рис.5.2. Матрица BCG «рост рынка - доля рынка»

Сегодня,по прошествии более30-ти лет,анализируя опытпримененияэтой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм,

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором она будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, каким образом можно это достичь, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличением доли бизнеса организации на рынке. Борьба за сохранениедоли бизнеса организации на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынкепредставляет собой логарифм отношения объема продаж организациив данной бизнес-области кобъему продаж органи-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

зации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. Впротивном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области. Данная матрица может использоваться не только для оценки положения СБЕ компании, нои целых направлений бизнеса в масштабеотрасли, если эти направленияможно сгруппировать похарактернымпризнакам.

ПРИМЕР

Оценкаконкурентоспособности ОАО*Ритейл>,2001г.

Обобщенные данные анализа текущего состояния и прогноза развития внутриотраслевой конкурентной ситуации на московском продовольственном рынке (с использованием матрицы «Boston Consulting Group»).

В 2001 г. на долю сетевых магазинов Москвы (включая все форматы торговли) приходилось в общей сложности не более 7-8% продовольственного рынка Москвы. С учетом средних темпов роста продовольственных сетей (60-80% в год), их можно позиционировать (в соответствии с классификацией BCG) как «трудных детей» (или «знаки вопроса») с тенденцией перехода отдельных из них их либо в «звезды»(при благоприятных условиях развития бизнеса), либов «собаки» (при

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

отсутствии благоприятных внешних условий и усилении давления со стороны более сильных конкурентов).

В роли «дойных коров» в 2001 г. выступали оптовые рынки Москвы, оттягивающие на себя 45% московского розничного рынка продуктов питания при весьма незначительных по сравнению с сетями темпах роста (менее 10%). На долю независимых магазинов всех форматов и форм собственности в Москве приходилось в общей сложности 47-48% продовольственного рынка (при общей численности таких магазинов - около десяти тысяч). При этом, в силу их разрозненности и многочисленности, ни один из них не имеет значимого влияния на московском рынке; но в целом они образуют значительную силу, занимая промежуточное положение между«звездами» и «дойными коровами»(со средним темпом роста 30-40%).

Существующим на рынке сетевым операторам (включая в первую очередь лидеров сетевого рынка - «Перекресток», «Седьмой континент», «Рамстор», «Копейку»), чтобы стать «звездой» при нынешних темпах их роста (70% в год), необходимо очень интенсивно наращивать свои сетевые мощности - количество магазинов и их обороты, - это позволит им захватить большие доли рынка и, как следствие, стать «звездами».

Источники:опытавтора, Н. Шериданов Развитие торговых сетейв России // Услуги и цены. - 2003. - № 19. - С. 22-24

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себевсю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующиезамечания:

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем "иным результатам анализа.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многиепеременныеоказывают влия ниена прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто иг норируются.

•Модель BCGперестает работать, когда еепытаютсяприменить к таким отраслям, гденевысок уровень конкуренции, либо незна чительны объемы производства.

•Высокиетемпы роста - это только один, причем далеко неглав ный, признакпривлекательности отрасли.

5.4.ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

5.4.1. SWOT-АНАЛИЗ

С позиции современной теории управления состояние компании зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура английских слов:

•Strengths (сильные стороны);

•Weaknesses (слабыестороны);

•Opportunities (возможности);

•Threats (угрозы).

Основной задачей SWOT-анализа является изучение сильных и слабых сторон в деятельности компании с целью ее адаптации к изменяющимсявозможностями угрозамвнешней среды. Данные, получен-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ные в результате SWOT-анализа деятельности компании, являются одним из базисных элементов на этапе разработки стратегических целей и задач предприятия. Первые две составляющие (SW) относятся к состоянию компании; последние две (ОТ) касаются внешнего окружения компании.

В результате такого анализа можно оценить: обладает ли компания внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию.

Для проведения полноценногоSWOT-анализа менеджеры должны идентифицировать сильныеи слабыестороны компании.Можно выделить двегруппы параметров:

Первая группа — возможности и угрозы для позиции компании, определяемыевнешней средой и уровнем конкуренции в отрасли.

Вторая группа параметров описывает сильныеи слабые стороны компании,преждевсего сцелью оценкипотенциала предприятияи, со ответственно, реальностью использованиявозможностей и предотвра щения угроз.

Значительное число параметров, как правило, оценивается экспертно или по косвенным показателям. Тем не менее систематизация этих параметров в соответствующих аналитических таблицах дает возможность на этапе выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррективы какв оценки параметров, таки в применяемыестратегии.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании могут оцениваться исходя из двух основных критериев:

наличия реальной ресурсной базы и зафиксированных поло жительных результатов в деятельности предприятия в целом или ка кой-либо функциональной области (например, реализация уникаль ных технологических процессов, научных-достижений и т.п.);

сравнительной оценки с основными конкурентами, проведенной на основе контент-анализа для качественных характеристик (та ких, как уровень менеджмента, известность торговой марки, отноше ниепокупателей и т.п.) и сопоставления объективныхданных по уров ню производственных мощностей, географическому местоположению и другим параметрам (бенчмаркинг).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Иногда результаты SWOT-анализа помещаются в матрицу из четырех полей, но при проведении полноценного исследования рекомендуется использовать несколько таблиц с описанием элементов матрицы. Подробный анализ показателей, характеризующих бизнес компании, позволяет сделать более точный прогноз деятельности и очертить круг стратегических целей.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

SWOT-анализ ОАО*Железяка>

В силу доступности экспертных оценок и информационной базы классификация и оценка сильных и слабых сторон проведены в основном применительно к анализу использования возможностей навнутреннемрынке.

При анализе возможностей развития экспортного потенциала необходима корректировка оценок, учитывающая общее соотношение между уровнями развития российской и зарубежной металлургии как в технологической области, так и в части уровня организации производства.

Классификациясильныхислабыхсторонвнутреннейсреды

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримера

Основныевозможностии угрозыдляизмененияконкурентнойпози ции компаниии ееразвития, систематизированыв отдельной таблице.

СКВОЗНОЙПРИМЕР

SWOT-анализ ОАО«Железяка»-

Классификациявозможностейиугрозвнешнейсреды

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

С учетом сформулированных возможностей и угроз стратегическому развитию компании могут быть выделены следующие основные группы сочетаний «Возможности/угрозы - Сильные/слабыестороны».

СКВОЗНОЙПРИМЕР

SWOT-анализ ОАО*Железяка>

•«возможности-сильныестороны»(ориентирыстратегическогоразвития)

сохранениесуществующихобъемовпроизводствапоосновнымвидампродукции и ихнаращиваниепропорциональноростуемкостирынка. Дляэтогокомпанияиме етдостаточныйпроизводственныйпотенциалитехнологическиезаделы дляразви тия основных производствтрадиционной продукции; территориальная близость и сложившиеся связи посбытупродукции на емких

рынкахметаллопродукции вРоссии иXXпозволяютоцениватьстратегиюсохране ния долирынкапотрадиционнойпродукции какнаиболееобеспеченную существу ющимивозможностямикомпанию; другой возможностью, практически полностью подкрепленной имеющимся по

тенциалом компании, являетсявнедрениеэнергосберегающихиресурсосберегаю щихтехнологийи снижение на этой основе себестоимости продукции. Реализация этой возможности обеспечивается технологическими возможностями компании.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

• «возможности-слабыестороны»(ориентирысистемывнутреннихпреобразо ваний).

развитиесырьевой базы компании; снижениесебестоимостивыпускаемойпродукциикакзасчетсовершенствования

технологическогопроцесса,такизасчеттрадиционныхметодовфинансовогооздо ровления; развитие собственной сбытовой сети как в России, так и за рубежом, совер

шенствование маркетинговых служб, ориентации на вывод новых продуктов на рынок; обеспечение балансапроизводственныхмощностей дляреализации программы

расширениявыпуска продукции высшегокачества; консолидацияакционерногокапиталаиразработкаспециальныхпрограммприв

лечения инвестиций для финансирования разработанных проектов модернизации производств компании.

• «угрозы-слабыестороны»(существенныеограничениястратегическогораз

вития)

0)возможность усиления экологических требований законодательства и слабый учет экологических ограниченийвпроизводственном комплексе компании;

1)необходимостьвдостаточнодлительнойперспективе участвоватьвсодержании социальной сферы и инфраструктуры слабоиспользуемой в современном произво дственномкомплексе;

• «угрозы-сильныестороны»(потенциальныестратегическиепреимущества)

0)основныеугрозы связаны спотерейтехилииныхрынков, удерживаемыхкомпа нией. Большинствоэтих угроз носят вероятностный и не зависящий от компании характер;

1)преждевсегоэтовозможныеизменениярежимоврегулированиявнешнеторговой деятельности. Сходный характер имеют угрозы возникновенияфинансовой неста бильности на приоритетныхдля компаниирынках;

2)достаточновысокавероятностьпринятиягосударственнымивластямипротекци онистскихмерпоотношениюкпредприятиям, имеющимнедозагрузкумощностей. В этомслучаеконкуренты компаниимогут получитьпреимуществанеэкономичес когохарактераисущественноухудшить позициюкомпаниинарынке. Втожевре мя, присохранениисуществующегоположенияилиприпредоставлениильготком пании ситуация становится обратной истратегические преимуществаможетполу чить компания;

3)аналогичнымобразомимеющиесявнастоящеевремятрудности ссырьемитари фами на услуги основных российских монополистов (транспорт и энергетика) мо гут,вслучаеихразрешения, датькомпаниисущественныепреимуществапередкон курентами.

Источник:изопытаавтора

По результатам полноценного SWOT-анализа менеджеры компании имеют возможность более точно структурировать проблемы и задачи, стоящиеперед компанией, определить стратегическиецели раз-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Источник: из опыта автора

Вданном разделе главы мы рассмотрели полный вариант проведения SWOT-анализа, однако, традиционно данный инструмент используется в сокращенном виде (матрица из 4 полей), для общей характеристики ситуации компании без последующего использования в разработке стратегии. Это приводит к недооценке данного вида анализа, и как следствие, SWOT-анализ используется в настоящее время уже не только для оценки стратегического положения бизнеса, но и для оценки конкурентов, персонала, реструктуризации, санации, товара и т.д.

Внормальномслучае,используярезультатыSWOT-анализа,менедже-