Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

. Максимальноэффективное использование имеющейся торговой площади (каждый квадратныйметрзанят, будь топродукция или рекламныйстенд).Ассортимент включаеттолькосамыеходовыетовары именяетсявместеспотребительским спросом.

. Свободныеторговыеплощади сдаются варенду.

. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.

. Снижают издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовкуи т.д. Эти затраты составляют примерно85%розничной наценки. В «Пятерочке» они в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. Сеть пользуется собственнымавтотранспортом.

•В'компанииестьдажесобственноестроительноеподразделение. Егоработапоз волила сократить сроки постройки магазиновдочетырехмесяцев.

Источник:пПр.4р.Е.Драницына. «Пятерочка». Философияэкономичногобизнеса

Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками.

При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров на входе, так как другие компании не способны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно конкурирует в ряде сегментов по целомуряду автомобилей. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим четыре автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам. Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель - обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторс- кие и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8-2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seal и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок:VWGolf(родоначальник платформы), Вога иNew Beetle, Audi A3 и ТТ, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia. Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat. Lancia. AJfe Romeo. Opel. Vamtbali и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл. США. Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать друг с другом, так же как и с марками конкурентов - Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи стем, чтообъем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали; которые не видны покупателям, и привносить максимум различийвовнешнийоблик.

Источники:PriceWaterhouseCoopers, Второйавтомобильныйвек. Тезисы исследования(www.kommersant.ru, 02.2000)

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 3.1.Модель конкурентных преимуществ применительнокавтомобильнойпромышленности1

Источник: Шмелев Н.А. Стратегия лидерства вснижении издержек как залог успеха компании// Методология статистических исследованийвбизнесеисоциальнойсфере:Сб.науч.трудов. -М.:МЭСИ, 2002

Стремление стать производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, следуя этой стратегии компании, неследует игнорировать принципы дифференциации. Если потребители будут считать ее продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом своелидерство.

Как показывает практика реализации данной стратегии, компания должна обладать определенными управленческими ресурсами.

1 На основе:Michael E. Porter, Competitive Stratagy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors (NewYork:Free Press,1980).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Оптимальные условия для применения стратегии лидерства по издержкам:

•продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков;

•на рынкепреобладает ценовая конкуренция;

•мало путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей;

•большинство покупателей используют товар одинаково;

•низкаястоимость переключения для покупателей от одного про давца к другому;

•покупателей много и имеются существенныебарьеры для входа на рынок.

Уже на протяжении ряда лет большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию лидерства по издержкам. В рекламе таких компаний основной акцент делается на дешевизну: «Мы предлагаем самые дешевые продукты!». Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

•возможностью удерживать издержки на низком уровне вслед ствиесущественных преимуществ (уникальной технологии, гео графического положения, эффекта масштаба, низкой заработной платы) по отношению к конкурентам на рынке;

•наличием значительных финансовых ресурсов, существеннопре восходящих возможности конкурентов и позволяющих компа нии добиться победы в затяжной ценовой войне.

Но, к сожалению, немногие российские компании действительно обладают подобными конкурентными преимуществами и уж тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, убийственной.

Фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества.

Как показывает практика, причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево - легко, а продавать дорого - сложно, хотя и прибыльно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится реальным ограничивающим фактором, способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.1.2. СТРАТЕГИЯДИФФЕРЕНЦИАЦИИ

Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену.

При реализации стратегии дифференциации - компания стремит-

ся создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Реализация принципов дифференциации предполагает предоставление потребителям определенных выгод, которые бы компенсировали более высокие цены. Если компания позиционирует свой товар посредством предложения более высокого качества, или большего объема услуг она следует стратегии дифференциации.

Не все компании могут найти возможности для повышения ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других. В автомобилестроении для этого есть много возможней (рис.3.2).

Рис.3.2. Классификация отраслей в отношении конкурентных преимуществ поBostonConsultingGroup1

1 На основе:Котлер Ф., Армстрон Г., СондерсД., Вонг В. Основы маркетинга:второе европейское издание. -М:Вильяме, 2000.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Дифференциация может принимать различные формы:

•имидж марки;

•технологическоесовершенство;

•внешний вид;

•послепродажный сервиси др. предполагаетпреждевсего четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, про изводства и маркетинга.

Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями.

Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках.

Другими путями снижения издержек при дифференциации являются широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистыебазовыестратегии.

Сегодня при выборе автомобиля потребители все больше внимания обращают на его отличительные свойства, имидж марки и уровень цен. Относительная простота освоения новейших технологических достижений означает, что одновременно добиться дифференциации по товару и иметь более высокие цены становится все сложнее. Перспективной наиболее прибыльной стратегической позицией для автогигантов становится дифференциация и преимущество по издержкам с широким охватом рынка. Успех японских автомобильных компаний на мировых рынках наглядно подтверждает это и уже заставил задуматься ведущих американских и европейских производителей.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru). Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW, и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомобилей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат.

Японская компания Toyota перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах (Рис. 3.3). Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать повышенную цену, получая большую, чем уконкурентов прибыль.

Источник:ШмелевН.А. Стратегиялидерствавснижении издержек как залог успеха компании //Сборник. -М.:МЭСИ, 2002

Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах

Охватрынка

Узкий

менеджеров высокой квалификации прежде всего в области маркетинга. Умение менеджеров дифференцировать свой бизнес и уникально позиционировать отдельные продукты является одним из главных конкурентных преимуществ.

Маркетинг по нотам; практический курс на российских примерах

Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Возможность реализации данной стратегии повышается при:

•наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, ко торые может оценить потребитель,

•возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис,

•отсутствии многих конкурентов, следующих сходным, стратеги ям.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.1.3.СТРАТЕГИЯКОНЦЕНТРАЦИИ

Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделать конкуренты. Еще такую стратегию называют стратегией фокусировки или специализации.

Mi Смысл концентрации (фокусирования) состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучшеи эффективнее, чем конкуренты.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться:

•географически,

•типом потребителя,

•сегментом из диапазона продуктов.

Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности (Таблица 3.6).

252

Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию специализации, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они немогут получить такой жепродукт в другом месте.

По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен.

Потенциальным, новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииKimberly-Clark, США

Американская компания Kimberly-Clark продала все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировалась на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги.

Компания признала для себя тот неприятный факт, что унее нет реальных перспективстатьлидеромнарынке'бумаги.

Но ее руководители нашли решения, позволявшие стать «номером один»на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого «монстра», как Procter&Gamble. Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитиетаких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет компания опередила Procter&Gamble в шеститоварных категориях из восьми.

Источник:Ьйр.4р.Стратегияпретендентовналидерство.Фирма«Альт»

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по болеенизкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компаниидифференциаторы будут создавать аналогичныепродукты, а ценовой

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Существуют двавида стратегии концентрации:компания в преде-

лах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегментерынка, гдепоследний не имеет преимущества.

Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основесвоей компетентности в узкой области.

Поиск ниши. Компания может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии, компания должна решить три задачи касательнониши, ее:

Создание. Расширение. Защита ниши.

Ключевая идеяниши -специализация.

ПРИМЕР

Стратегиянефтянойкомпании<Торияка>,Россия

Стратегическим направлениеммаркетинговой политики «Горилка»на внутреннем рынкестанет расширениепроизводстваисбытапокупаемыхнефтепродуктов. Реализация подобной стратегиипредусматривает:

. Активное развитие розничной сети АЗС на пяти традиционных рынках и выход на новые рынки, которые характеризуются высоким и устойчивым спросом на нефтепродукты. Розничная сеть будет расширяться путем реконструкции принадлежащих«Горилка»старыхистроительствановыхАЗС.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

. Основной упор будет сделан на продвижение соглашений, позволяющий максимальноснизить затраты.

• Планируется также диверсифицировать каналы оптовой реализации нефтепродуктов путем привлечения новых крупных и платежеспособных потребителей.

Источник:изопытаавтора

Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой, которая может стать убыточной либо привлечь вниманиеболее крупных конкурентов.

ПРИМЕР

Стратегиимировыхлидеров

В начале 90-х годов компанияPorsche как раз оказалась «междудвух огней», когда спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атакурынка спортивных автомобилей. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы навыживание.

Источник:ШмелевН.А. Стратегиялидерствав снижениииздержеккакзалогуспеха компании

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

•осторожноеповедение(ориентацияна рынки, неинтересныели дерам),

•низкиезатраты на производство,

•активнаяинновационная деятельность, когда каждыйгод выпус кается множство новых продуктов,

•стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложениепродукта,

•предположениевысокой ценности,

•установлениепремии к цене,

•сильная корпоративная культура.

Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанныхна наличии компетенций и конкурентныхпреи-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

муществ, она неможет преуспеть по всем стратегическим направлениям.

А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости (рис.3.4)

Рис. 3.4. Альтернативныестратегическиенаправления'

Mi Стратегиянаилучшей стоимости-сочетаетв себестратегию, де-

лающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.

Идея наилучшей стоимости состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, которая удовлетворяет или превосходит

1 На основе:David A. Aaker, StrategicMarket Management, 6-thedition (New York:John

Wiley&Sons, 2001).

256 Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, а также превосходит их ожидания относительно цены.

Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.

ПРИМЕР

Стратегии мировых лидеров

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus (Рис. 3.1). В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс»новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительныхсвойства:

. Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем удругих производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающихавтомобили марокMercedesиBMW.

. Используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexusменьшую цену, чем нааналогичные уMercedes и BMWи привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качествупокупателей автомобилей ма-

рок Lincoln и Cadillac.

. Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли. Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности W из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству- в них быловскрыто лишь 85 дефектовна100машин.

Источник: ШмелевН.А. Стратегиялидерствавснижении издержек как залог успеха компании//Сборник. М.:МЭСИ, 2002

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

значений на шкале «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена» с параметрами продукции конкурентов.

Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками, и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно, каждая из стратегий имеет право на свое существование. Однако именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом во всеболееобостряющейся рыночной борьбе.

Конкурентное преимущество специализации используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов.

Такаястратегия может быть применена в условиях: различия нужд или способов использования продукта;

• отсутствия соперников, пытающихся специализироваться в том жерыночном сегменте; потери фирмой возможности выйти на широкий рынок;

•когда сегменты покупателей отличаются по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты болеепритягательными, чем другие.

Вроссийской практике повсеместно встречаются примеры, когда руководители компаний определяют стратегию на основе абстрактной цели - увеличение оборота. Такой или примерно такой стратегии порусски придерживаются почти 90% компаний. Разобраться и понять, что же все-таки подразумевают под такой стратегией директора крупных, средних и мелких компаний непросто. Часто анализ прошлых периодов деятельности и перспективных планов компании показывает, что компания в реальности не придерживается никакой конкретной стратегии. Такие компании пытаются смоделировать собственный путь развития, объединяющий в себе сразу 2, 3 и более стратегий, которые могут как дополнять, таки противоречить друг другу.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

ПРИМЕР

СтратегиякомпанииОАО«Виктория*, Россия

Среди российских производителей светотехнической продукции компания занимает следующееположение:

•доля в российском производстве осветительныхлампболее10%;

•освоен выпуск около500 источников света, попроизводствумногих изкото рых является монополистом.

Стратегически позиционирует себя в качестве предприятия не только сохраняющего, но и развивающего свое лидерство в области производства светотехнической продукции.

Несмотря на отсутствие поставленной системы стратегического планирования, на предприятии существует понимание того, что необходимым условием поступательного развития является повышение конкурентоспособности компании, что предполагается достигать за счет планомерного снижения издержек производства и. повышения качества выпускаемой продукции при одновременном развитии гибкости производства.

Определяя основные стратегические ориентиры по направлениям деятельности, руководство компании исходит из решения следующей задачи: в течение предстоящей пятилетки увеличить объем выпуска источников света в 2 раза доX млрд. рублей в год при уровне издержек производства не более X копеек на рубль реализуемой продукции, чтодолжнообеспечитьуровеньрентабельностиХ%.

Источник:изопытаавтора

При системном рассмотрении стратегических установок, выявленных в процессе диагностирования компании и описанных выше, можно отметить, что в ОАО «Виктория» в качестве основной реализуется стратегия лидерства в минимизации издержек производства. При этом она дополняется элементами двух других базовых стратегий:

•стратегии дифференциации в производствепродукции, базирую щейся на стремлении предприятия к обладанию преимущества ми, которыеболеевсего ценитпотребитель (ориентацияна каче ство);

•стратегии фокусирования на определенном сегменте рынка и концентрации ресурсов на эффективном его освоении (ориента ция на товар или клиента).

Основная стратегия ОАО «Виктория» (минимизация издержек) базируется на основе продолжительного опыта по производству светотехнической продукции, а такжена масштабах производства.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

3.2. СТРАТЕГИИРОСТА БИЗНЕСА

Компании, которые ориентируются на максимизацию прибыли в рамках одного бизнеса, успешно конкурируют в пределах своего рынка, используют стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации.

Помимо указанных групп стратегий, в мировой практике широко распространены стратегии роста, сгруппированные исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а такжеположения компании в отрасли.

Эти стратегии могут включать в себя вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании.

Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных эта-

па:

Интенсивный рост за счет внутренних ресурсов. Рост за счет внешних ресурсов путем интеграции.

Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации.

Самые крупные российские компании в списке 500 крупнейших компаний мира находятся в районе четвертой сотни. Возможности вкладывать сопоставимые с западными компаниями ресурсы в развитиебизнеса для средних российских компаний отсутствуют.

Это является предпосылкой для укрупнения российского бизнеса за счет слияний и поглощений. В дальнейшем, в целях привлечения капитала, сохранения рынков, развития конкурентоспособности российские компании будут вынуждены осуществлять дополнительную эмиссию акций, привлекать международных инвесторов, выходить на глобальный рынок слияний. В конечном счете российский бизнес все в меньшей степени будет оставаться чисто российским.

Маркетингпонотам;практическийкурснароссийскихпримерах

СКВОЗНОЙПРИМЕР

Стратегиясети магазинов«Wal-Mart*,США

В 2002 г. торговая сеть «Wal-Mart»стала первой в мире. Она обошла нефтяногогиганта «Exxon-Mobil», объем продаж которого составил в прошлом году 213 млрд. долл. «Wal-Mart»превзошла нефтяного монстра почти сразу, как только он появился в результатеобъединения компаний«Exxon»и «Mobil».

Нефтяной гигант является продуктом нескольких слияний. Самое крупное слияние последнего десятилетия - компаний «Exxon» и «Mobil» - лишь одно из многих. И какконтраст:завсюсвоюсорокалетнююисторию«Wal-Mart»ниразунеучаствовала в слияниях и объединениях, она просто наращивала обороты. Значение, которое придают уже длительное время аналитики слияниям и поглощениям, представляется наэтомфоне чрезмерным.

Многие такое сопоставление расценивают как явную победу органичного роста над стратегией поглощений. Впрочем, сфера розничной торговли сама посебе не предполагает слияний и объединений, поскольку нет соответствующих механизмов и процедур.

Источник:http.4p.Ю.П.Воронов Дядя Сэм -гигант торговли

3.2.1. РОСТ ЗАСЧЕТ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ

Рост за счет внутренних ресурсов компании является интенсивным, так как говорит, прежде всего, о повышении производительности труда по различным функциональным направлениям компании.

jeS Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактныеаудитории, активной рекламы и т.д.

*

Вероятность и направления роста за счет внутренних возможностей компании можно спрогнозировать на основе анализа отклонения от целей и модели И. Ансоффа.

Применение анализа отклонения (разрыва, щели) предполагает: 1. Определение основного интереса компании, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в росте объема продаж).