Marketing_po_notam_Praktichesky_kurs_na_rossy

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Б.УровеньСБЕ(отраслевогобизнеса)

Выбор системы контроля зависитот используемой стратегии (табл. 2.12) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 2.13).

При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.

На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или впоискебудущих пре-

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

имуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять вниманиеи контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, а также должен расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СБЕ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.

В.Системаконтролянауровнекорпорации

Структуры управления и контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СБЕ (таблица 2.14).

При несвязанной диверсификации связи между СБЕ минимальны, и на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии компании, в связи с чем используются методы .рыночного контроля.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СБЕ со стороны главного офиса - это требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СБЕ, что требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

Элементы системы раннего обнаружения стратегических отклонений

Высшая цель стратегического и оперативного управления заключается в обеспечении долговременного функционирования компании, включая управление его платежеспособностью. Однако, чтобы уже на начальном этапе дать заключение о будущей ликвидности, менеджмент нуждается в навигационной поддержке в форме системы показателей, элементов системы раннего обнаружения стратегических отклонений. Чтобы данная система могла в зависимости от конкретной ситуации поставлять необходимую для принятия решений информацию, она должна содержать отражающую специфику деятельности предприятия базу знанийи опыта, банкданныхи компьютерныесредства длясбора.

При построении собственной, специфической для каждой компании базы знаний и опыта используется ряд научных результатов и наблюдений за стратегически значимыми взаимозависимостями. Эти сведения учитываются в процессе управления компанией. Известный на

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

сегодня набор средств анализа результатов наблюдений достаточен для вынесения суждения о степени влияния важнейших факторов на достижение конечного финансового результата деятельности компании и на текущий момент, и в будущем. Примером расчетной программы, обладающей названными свойствами, служит исследовательская прог-

рамма PIMS («Profit Impact of Market Strategies» - прибыль, исчислен-

ная на основе анализа рыночных стратегий (анг.), которая позволяет оценить эффект взаимовлияния эмпирических кривых, жизненный цикл товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа, а также получить сведения о закономерностях в ходе протекания процессов рыночного насыщения и вытеснения продуктов с рынка.

В процессе функционирования исследовательской программы PIMS привлекаются данные более 450 предприятий (сведения о рынках, клиентах, поставщиках, технологиях и конкурентах). Ученые-эко- номисты и менеджеры входящих в программу исследования предприятий получают возможность непосредственной работы с обширным банком данных и используемых в ходе стратегического анализа методов. Это позволяет учесть реальный опыт работы структурно и стратегически схожих хозяйственных подразделений.

Один из важнейших итогов работы исследовательской программы PIMS заключается в выявлении общих рыночных закономерностей, которые в равной степени влияют на все предприятия, а также специфических закономерностей, относящихся только к отдельным отраслям или же действующих при определенных условиях. Однако ни одна из этих закономерностей не принимает вид формулы или предписания для каждого конкретного хозяйственного случая, поскольку на действие общих факторов всегда дополнительно накладываются факторы специфические. Одна из общих рыночных закономерностей заключается в том, что конечный финансовый успех того или иного хозяйствующего субъекта зависит от структуры рынка, на котором он работает, отпозиции на рынкепо отношению к конкурентам, а такжеот избранной рыночной стратегии (Рис. 2.13). Это эмпирические выводы, которые ни в коем случае нельзя принимать в качестве естественных законов.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.13.Определяющиефакторыфинансовогоуспеха производственной (хозяйственной) единицы согласноPIMS (расчетнойпрограммеприбылина основеанализа рыночной стратегии)

Стрелки между блоками схемы указывают на то, что каждая из трех названных областей оказывает непосредственное влияние на конечный результат деятельности хозяйствующего субъекта, а также на то, что эти факторы дополнительно взаимно влияют друг на друга. При этом в краткосрочной перспективе стратегические возможности ограничены конкурентоспособностью компании на рынке и рыночной структурой, в то время как конкурентная позиция выступает следствием фирменной стратегии и достигнутых в прошлых периодах финансовых результатов. Для стратегического управления хозяйственной единицей важно знать, что зависимое от конкретной ситуации взаимное влияние всех названных факторов определяет до 60-70% реально заработанной выручки (выражаемой через показатель рентабельности вложенного капитала) на предприятиях, исследованных к настоящему времени.

Эмпирические исследования позволили выявить восемь основных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на объем выручки. Эти факторы должны быть известны менеджерам любого предприятия независима от его отраслевой принадлежности или размера (табл. 2.15).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Таблица2.15

Восемь основных факторов, определяющих доходы компании согласно программе PIMS

1.Интенсивность капитала. Отношение Высокая интенсивность капитала во всех нетто-бухгалтерской стоимости основного случаях оказывает негативное влияние на капитала (цена в момент приобретения за уровень доходов минусом произведенных амортизационныхотчислений нарастающим итогом) + стоимость оборотного капитала + стоимость-нетто прочего имущества к созданной новой стоимости

2.Продуктивность: новая созданная стойВысокая продуктивность (производитель-

собственнаярыночнаядоля вотношении кособенноважнапри:высокой интенсивноссумме рыночных долей трех крупнейших ти маркетинга(маркетинг, затраты к обороконкурентов ту); высокой интенсивности расходов на НИР (затраты НИР к обороту); неблагоприятной конъюнктуре

4.Рострынков. Степеньростаобслуживав-Высокаяставкарыночногоростапозитивна могорынка

5.Относительное качество. Доля выручки Высокое относительное качествопозитивот реализации высококачественной проно; оно неотделимо от сравнительно недукции за минусом оборота от сбыта про-большой рыночной долидукции качеством ниже среднерыночногов сравнении сконкурентами

6.Степень инновативности. Доля реализа-Инновативность позитивна при 15%ции продукции не старшетрехлет

7.Вертикальная интеграция. Созданная ноВертикальная интеграция позитивна на

вая стоимость к обороту от реализации зрелых, стабильных рынках; на растущих или сокращающихся рынках влияние негативно • 8. Профильклиентуры. Значениепредлага-Ивысокая средняя суммазаключенныхдо-

емыхтоваров и услуг для клиентов говоров, и особое значение товаров (услуг) для избранных клиентов (в %егогодовых закупок) оказывают негативное влияние на доходы

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2.5. СИСТЕМА ПЛАНОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

На крупных предприятиях при разработке комплексного бизнесплана развития (другое название - стратегического плана) организации рекомендуется следующий порядок.

•Разработка бизнес-планов дочерних предприятий.

•Разработка бизнес-проектов фирмы.

•Разработка бизнес-программ деятельности фирмы по направле ниям (маркетинг, производство, финансы, транспорт, НИОКР и т.п.);

•Разработка комплексного бизнес-плана развития организации. Рассмотрим типовую структуру бизнес-планов, заостряя внимание

только на тех его разделах, которые непосредственным образом связаны сглаваминашего учебника.

1. Введение.

Здесь приводится история компании, ее финансовое положение, краткиевыводы последующих разделов.

2. Стратегическаяустановка.

Здесь освещаются вопросы, которые мы рассматриваем в Главе 2 (миссия, цели фирмы и т.д.).

3.Задачикорпорации.

•Положение компании в сегментах рынка и еедоля рынка

•Степень, в которой компаниянамерена продвигаться в другие области деятельности (вопросы диверсификации)

•Формулированиепредполагаемого на весь плановый период

темпа роста

• Методы финансирования

4. Анализрынка.

Этот раздел бизнес-плана базируется на основе данных маркетинговых исследований и стратегического анализа и включает в себя подразделы:

•общиеразмеры рынка, тенденции и темпы его роста/спада, ем кость рынка;

•структура рынка сточки зрения деления на сегменты, географи ческой протяженности, возрастной структуры, социально-экономи ческого состава и т.п. (раздел 1.4, Глава 5);

•степень ценовой чувствительности рынкаценовая эластичность (Глава 7);

•конкурентныесоставляющиерынка модель М. Портера (Глава 5).

•вероятность и характер технического развития;

•изменения модели распределения в пределах рынка;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

5. Планмаркетинга.

Включает описаниекомплекса маркетинга на планируемый период (Часть III «Операционный маркетинг»).

Производственныйплан. Планпотруду.

Планорганизациииконтроля. Финансовыйплан.

ПРИМЕРБизнес-планна

•*100%*

«Я делю планирование на официальное (запрашиваемые бизнес-планы) и неофициальные (планы, которые делаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом ихценностьзаканчивалась».

Источник: из откровенийИгоря Манна, директора помаркетингукомпании Alcatel постранам Центральной и Восточной Европы, БлижнегоВостока, Африки и Западной Европы (Франция, Италия, Испания)

-см. в книге Манн. И.Маркетинг на100%. -СПб:Питер, 2003.-240 с.

Структуру плана (программы) маркетинга, который является составной частью корпоративного бизнес-плана (в котором он обычно представлен в сжатом виде), мы будем сразу рассматривать на примере ЗАО «ПромРемонт» - сервисной компании по ремонту промышленного оборудования (где-то приводя разделы целиком, а где-то оставляя только заголовки - из соображений сохранения коммерческой тайны).

ПЛАН МАРКЕТИНГА ЗАО «ПРОМРЕМОНТ» I.

Преамбула.

1. Назначение:

План по маркетингу ЗАО «ПромРемонт» предназначен для реализации стратегии ЗАО на 2002 год, составлен с целью увеличения объема предоставляемых услуг и предназначен для осуществления управленческого контроля за реализацией мероприятий, намеченных в 2002 году. В рамках плана предполагается установить персональную ответственность за выполнение конкретных мероприятий и определить лимиты на маркетинг и рекламу в бюджетеЗАО на2002 год.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

2. Главнаяцельплана:

План нацелен на увеличение общего объема реализации услуг ЗАО «ПромРемонт» на 70% в целом за 2002 год по сравнению с 2001 годом и предусматривает также поквартальное увеличение оборотов на 70% в сравнении ссоответствующими периодами 2001 года.

3. Краткое описание содержанияплана(резюме): Анализтоварнойполитикифирмы Анализклиентов Анализконкурентов Ценоваяполитика

Продвижение(оформленоввидеотдельногодокумента) Стратегиясбыта

Таблица 2.16

Показатели прироста объемов реализации при выполнении плана маркетинга

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рис. 2.14.Дерево целей ЗАО «ПромРемонт»

II.Планмероприятий.

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Продолжение таблицы 2.17

212 Университетскаясерия

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Окончание таблицы 2.17

III. Пояснительная запискак планупо маркетингуЗАО «ПромРемонт>на2002год.

План по маркетингу ЗАО «ПромРемонт» составлен с целью определения конкретных задач по увеличению объема сбыта ремонтных услуг и путей их осуществления.

Заданияпланасведенывдветаблицы.

Втаблице 2.16 указаны задания по приросту сбыта ремонтных услуг на год поквартально.

Втаблице 2.17 намечены мероприятия по маркетингу на 2002 г. по следующим шести разделам:

товарная политика; анализ клиентов; 3.конкуренты

ценовая политика; продвижение; стратегия сбыта.

Пояснения ктаблице2.16

Всеуслуги Корпорации разделены на следующиетоварныегруппы:

•ремонт оборудованияв целлюлозно-бумажной промышленности;

•ремонт станков;

•продажа композиционных материалов;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•ремонт запорной арматуры;

•ремонт полиграфических машин;

•ремонт кондитерского оборудования;

•продажа ремонтных технологий.

Пояснения к таблице 2.17

Раздел1.Товарнаяполитика

Стратегической целью компании является комплексный ремонт БДМ / КДМ на предприятиях ЦБП, поэтому именно это направление РВР (ремонтно-восстановительных работ) можно считать «дойной коровой» компании (табл. 2.18).

Таблица2.18

Оценка продуктового портфеля «ПромРемонт»

Конкурентоспособность

Являясь малой фирмой, ЗАО «ПромРемонт» успешно реализует стратегию «Хамелеон», широко используя преимущества финской «Суоми». Для этого создано и функционирует СП «Суоми Сервис». Вместе с тем намечен курс на полную независимость от финских партнеров в рамках Программы импортозамещения, т.е. речь идет о стратегии «Ложный гриб» (табл. 2.19), уже апробированной при использовании продуктов серии «Пласт».

Кроме того, вполне возможна стратегия «Жалящая пчела»: проведениесубподрядных работ.

В настоящее время перед «ПромРемонт» стоит задача максимальной загрузки производства. Достигнуть этого можно за счет следующих вариантов стратегического развития (табл. 2.20).

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Таблица2.19

Оценка общей стратегии развития«ПромРемонт»

Продуктмалойфирмы

Таблица2.20

Возможныепути стратегического развития«ПромРемонт» за счет внутренних ресурсов

Товар

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Ремонтоборудованиявцеллюлозно-бумажнойпромышленности.

Данная товарная группа включает в себя следующие товарные единицы:

•диагностика;

•восстановлениевнутренней поверхности гауч-, прессовых и от сасывающих валов;

•восстановлениеповерхностей резиновых, медных, полиуретановых валов;

•восстановлениевалов машинного каландра;

•восстановлениегранитных валов;

•восстановлениекорпусов насосов;

•восстановлениецапф цилиндров и валов;

•восстановлениеповерхности валов;

•восстановлениепосадочного места цапфы;

•герметизация коробок паразитных приводов;

•динамическая балансировка;

•нанесениепокрытий на рабочиеповерхности цилиндров;

•ремонт напорного ящика;

•ремонт направляющих и станин;

•ремонт регулирующих клапанов;

•шлифовка и полировка поверхности цилиндров.

Ремонтстанков.

Данная товарная группа включает в себя следующие товарные единицы:

•диагностика;

•восстановлениепосадочных мест под подшипники

•ремонт направляющих скольжения;

•ремонт приводов;

•ремонт станины;

•ремонт шпиндельного узла.

Продажакомпозиционныхматериалов.

Данная товарная группа включает в себя следующие товарные единицы:

•«Бельзона»;

•«Диамант»;

•«Локтайт»;

•«Мультиметалл»;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

•«Пласт»;

•«Перматекс».

Ремонтзапорной арматуры.

Даннаятоварнаягруппа включает в себя следующиетоварныеединицы:

•перевод насосов с сальниковым уплотнением на торцевыемеха нические уплотнения;

•ремонт задвижек;

•ремонт щитовых затворов;

•установка токовых реле управления арматурой.

Ремонтполиграфическихмашин.

Данная товарная группа включает в себя следующие товарные единицы:

•диагностика;

•восстановлениеповерхности металлических цилиндров.

Ремонткондитерскогооборудования.

Данная товарная группа включает в себя следующие товарные единицы:

•ремонт коншей;

•восстановлениевальцов.

Данная товарная группа является новым товаром, появившемся в конце 1999 - начале 2000 гг. Опытно-конструкторские работы (ОКР) по восстановлению вальцов в «Кондитерском концерне Бабаевский» продолжаются, но уже сейчас ясно, что данное направление является перспективным, требующем особого вниманияв планепродвижения.

Продажаремонтныхтехнологий.

Данная товарная группа включает в себя следующие товарные единицы:

• проведениетехнических семинаров.

Раздел2.Анализклиентов Раздел 3. Конкуренты

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Раздел 4.Ценоваяполитика

В настоящее время калькуляция сделок основана на методе полного распределения затрат. Для того, чтобы осуществлять более гибкое ценообразование, следует рассмотреть возможность применения калькуляции на основе предельных затрат, т.е. использовать метод directcosting. Помимо прочего, это даст возможность проводить анализ безубыточности.

При ценообразовании следует учитывать результаты анализа цен конкурентов, предусмотренного предыдущим разделом, причем не только на услуги прямых конкурентов, но и товары-субституты: клиенты часто предпочитают покупку нового оборудования ремонту, если разница в цене оказывается несущественной. Дело в том, что ценовая эластичность в ремонтном бизнесе весьма высока: изменение цен самым существенным образом влияет на принятие клиентом решения о проведении ремонтно-восстановительных работ.

Раздел 5. Продвижение

Основной формой продвижения на промышленном рынке являются личные продажи путем проведения презентаций (на предприятиях, выставках и т.д.) и телефонных переговоров. Отдел маркетинга в этом случае проводит «артподготовку» в форме почтовой, факсовой, электронной рассылки.

К мерам по стимулированию сбыта наряду с упоминавшимися выставками предусмотрено использованиесувенирной продукции.

В 2002 году необходимо изготовление печатной рекламы в форме каталога (аналогично каталогу Valmet).

Раздел6. Стратегиясбыта

В2002 году стратегия сбыта останется неизменной: она по-прежне- му будет осуществляться в форме прямых продаж - наиболее действенной системы организации сбыта на промышленном рынке.

Внастоящее время менеджеры коммерческого отдела являются, по сути дела, эккаунт-менеджерами (такое их название принято в телекоммуникационном, рекламном бизнесе), т.е. выполняют весь комплекс мероприятий, связанных с прохождением сделки.

Альтернативным вариантом можно считать реорганизацию Коммерческого отдела в. Отдел по работес клиентами и выделением менеджеров по работе с клиентами (отвечают в основном за документооборот) и менеджеров расчета заказов.

Структуру рекламной программы - составной части плана маркетинга - мы такжерассмотрим на примере ЗАО «ПромРемонт».

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

РЕКЛАМНАЯ ПРОГРАММА ЗАО «ПРОМРЕМОНТ»

1. КРАТКАЯИНФОРМАЦИЯОБОБЪЕКТЕИ УСЛУГАХ

Основной сферой деятельности ЗАО «ПромРемонт» является ремонт оборудования предприятий целлюлозно-бумажной промышленности; ремонт станков и валов полиграфических машин; продажа металлополимеров, клеев и герметиков; обучение (технические семинары); ремонт запорной арматуры. Перспективным направлением работы представляется восстановление вальцов в кондитерском производстве.

ЗАО «ПромРемонт» гарантирует высокое качество выполненных работ по всем направлениям деятельности и удовлетворяет самым высоким требованиям заказчика.

2. ЦЕЛИРЕКЛАМНОЙ КАМПАНИИ

2.1. Основная:

увеличитьв 2002 году объем оказываемых услуг до $...

Для этого необходимо:

увеличить число заказчиков по направлениям деятельности: ре монт оборудования предприятий ЦБП, ремонт станков и полиграфи ческого оборудования, продажа материалов;

особоевниманиев рекламеуделить тем направлениямдеятель ности ЗАО, которыена данный момент имеют мало заказчиков: ре монт кондитерского оборудования и запорной арматуры.

2.2. Косвенные:

напомнить заказчикам об услугах, предоставляемых фирмой; сделать привязку рекламы к важным событиям в жизни страны

и ЗАО «ПромРемонт»; делать рекламу поквартально (желательно на всевиды услуг,

оказываемых ЗАО, если это позволит финансовоеположение, если нет, то минимум два раза в год);

для потенциальных заказчиков реклама должна носись осведом ляющий характер обо всех изменениях, происходящих в разработках и услугах, оказываемых ЗАО;

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

«создать образ» продукции и услуг ЗАО «ПромРемонт» и этим нейтрализовать притязания конкурентов;

добиться доверия к информации о продукции и услугах ЗАО «ПромРемонт», публикуемой в рекламе;

создать «репутационную основу» к услугам ЗАО «ПромРемонт» для вывода на рынок новых услуг.

Поможет создать «репутационную основу» к продукции и услугам ЗАО «ПромРемонт» имидж ЗАО, так как он действует на внешнюю среду (заказчики) и на внутреннюю (сотрудники). Благоприятное отношение сотрудников к заказчикам, как правило, заставляет их вторично обращаться именно к нам, рекомендовать нас своим знакомым и партнерам. Имидж ЗАО - средство рекламы;

• удержать старых заказчиков; сделать случайных заказчиков сво ими постоянными клиентами.

3.СРЕДСТВАМАРКЕТИНГОВЫХКОММУНИКАЦИЙ

Ниже представлен интегрированный комплекс маркетинговых коммуникаций Корпорации на 2002 год.

В отдельном документе рассматриваются вопросы, связанные с продвижением услуг Корпорации в сегменте наиболее крупных предприятий ЦБП.

3.1. Личныепродажи

Личные продажи были и остаются основной формой продвижения на промышленном рынке. Планом мероприятий (раздел 4) предусматриваются регулярные командировки менеджеров и руководителей Корпорации на наиболеезначимыепредприятия.

3.2. Стимулированиесбыта

Предполагается использованиеследующих форм стимулирования сбыта:

Специализированныевыставки Сувенирная продукция Подарки заказчикам Гарантияна выполненныеработы

3.3. Реклама

Предполагается использованиеследующих форм рекламы:

Маркетингпонотам:практическийкурснароссийскихпримерах

Рекламный модуль в ЦБК Реклама в справочниках Листовки Каталог Компакт-диск Видеофильм

3.4. Развитие общественныхсвязей (PR)

Предполагается использованиеследующих форм РОС:

•Статьи в ЦБК, заметки в «ЦБК-Экспресс»

•Участиев конференциях

•Фирменный стиль

Последняя форма РОС должна быть тесно увязана с разделом «Товарнаяполитика» маркетингового плана и работать на создание единого корпоративного имиджа «ПромРемонт»- «Суоми Сервис».

3.5. Прямоймаркетинг

Предполагаетсяиспользованиеследующихформпрямогомаркетинга:

•Телемаркетинг

•Прямая почтовая рассылка (direct mail)

•Факсовая рассылка

•Рассылка по e-mail

•Internet