23.2. Правовые основы аттестации. Этапы и формы ее проведения

Среди специалистов в области кадрового менеджмента нет единодушия в вопросе о тождестве и различиях явлений оценки и аттестации персонала: этот вопрос активно обсуждается в прессе и в профессиональной кадровой среде. Всё многообразие подходов к определению соотношения понятий «оценка персонала» и «аттестация персонала» можно свести к следующим точкам зрения:

• оценка и аттестация персонала – это одно и то же; различия между ними имеют чисто терминологический характер;

• термин «оценка» можно использовать в отношении отдельного сотрудника, а в случае комплексной оценки персонала всей организации следует использовать термин «аттестация»;

• термин «аттестация» может быть применен исключительно к тем процедурам оценки, которые регулируются Федеральными нормативными актами и в обязательном порядке распространяются на строго определенные категории персонала (об этом речь пойдет ниже); во всех же других случаях его использование неправомерно. Аргументация этой позиции приведена ниже.

ЭТО ВАЖНО

Отличие первое – правоустанавливающее

Аттестация – процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым Кодексом. Оценка – регулярная формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия – Положением о периодической оценке персонала.

Отличие второе – целевое.

Целью аттестации является выявление соответствия специалиста занимаемой должности. Вариантов три: соответствует, не соответствует, соответствует условно.

Таким образом, аттестация преследует исключительно административные цели.

Цели оценки гораздо шире:

- управление достижениями

- получение обратной связи

- выявление потенциала сотрудника

- информирование

- оценка достижения результатов

- планирование человеческих ресурсов, развитие карьеры, планирование обучения.

Отличие третье – терминологическое.

Автор предлагает обратить внимание на термины и пользоваться ими с оглядкой на возможность судебного разбирательства с обиженным работником.

Если в компании процедура оценки названа термином «аттестация», автоматически включается в действие «Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» со всеми вытекающими из него последствиями, в том числе и обжалование результатов аттестации в суде. С юридической точки зрения, более корректным представляется термин «оценка».

Отличие четвертое – круг вовлеченных работников.

В упоминавшемся выше «Положении о порядке проведения аттестации…» года содержится исчерпывающий список должностей руководителей и специалистов, подлежащих аттестации. Таких должностей, как мерчендайзер или менеджер по региональным продажам там просто нет. Строго говоря, если в компании аттестовали сотрудника (скажем, сомелье или контент-менеджера) не в соответствии с этим перечнем, то на одном только этом основании результаты можно будет оспорить в суде³.

На наш взгляд, в практике современной управления персоналом приняты два подхода к системе оценки: традиционная, узаконенная в Трудовом кодексе РФ профессиональная аттестация и более современная, регулируемая локальным актом организации, процедура оценки эффективности сотрудника (иначе называемая оценкой исполнения или оценкой деятельности, периодической оценкой персонала и т.д.). Считается, что аттестация «по государственному варианту» более подходит крупным предприятиям, имеющим советское прошлое, иерархическую структуру, а также применяется для госслужащих и для должностей с конкретными задачами; а современная система оценки присуща средним и крупным предприятиям, имеющим гибкую структуру управления и относительно молодой топ-мененджмент.

При всех различия в подходах ни один эксперт не отрицает, что аттестация представляет собой оценочную процедуру, поэтому все, что говорилось выше об оценке, имеет отношение и к аттестации как одному из ее видов.

Аттестация –процедура оценки персонала, завершающаяся отзывом о способностях, деловых и иных качествах работника с целью его комплексной характеристики за длительный промежуток времени.Обязательный характер аттестация имеет только в отношении определенных категорий работников. Перечень таких категорий был определен в Постановлении Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. № 531 "О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи", а также в Положении о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденном Постановлением ГКНТ и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267. Впоследствии соответствующими компетентными органами был издан ряд нормативных актов, дополнивших этот список.

Так, в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами аттестации подлежат:

• педагогические и руководящие работники государственных и муниципальных образовательных учреждений;

• спасатели;

• эксперты Центрального экспертно-криминалистического таможенного управления;

• государственные гражданские служащие РФ;

• работники опасных производственных объектов;

• авиационный персонал;

• работники, выполняющие работы с ионизирующим излучением;

• сотрудники Государственной противопожарной службы МЧС России;

• работники органов и учреждений прокуратуры;

• сотрудники таможенных органов;

• научные работники и специалисты научных организаций;

• работники библиотек и др.

В целом же названные Положения от 1973 года заложили правовые основы проведения аттестации: принципы проведения аттестации, порядок ее организации, критерии оценки личности работника и соответствия его занимаемой должности. Те российские организации, которые берут за основу данные Положения, в основном при проектировании системы оценки придерживаются их духа и буквы. Точно так же поступают и суды, рассматривая дела о нарушении трудовых прав работника при проведении аттестации. В общем же очень часто при разработке порядка аттестации и Положения об аттестации в конкретных организациях данные нормативные правовые акты используются в качестве рекомендаций.

Необходимо иметь в виду, что в силу пункта 31 Постановления Пленума Верховного Суда РФ № 2 аттестация может проводиться в порядке, предусмотренном не только федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но и в порядке, закрепленном в локальном нормативном акте организации.

Следует отметить, что проведение аттестации – это право работодателя, которым он может воспользоваться в отношении определенной категории работников в соответствии с установленным порядком. В этом случае разрабатывается Положение об аттестации.

В Положении об аттестации организации(Положении об оценке персонала) должны быть отражены следующие разделы: общие положения, подготовка к аттестации, проведение аттестации, оценка аттестуемого работника, круг лиц, не подлежащих аттестации, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров.

Если в организации существует профессиональный союз, то при принятии указанного локального акта необходимо учесть мнение данного органа (статья 8 Трудового кодекса РФ).

Утверждается положение об аттестации приказом руководителяорганизации. В соответствии со статьей 22 Трудового кодекса РФ необходимо ознакомить работников с локальным актом и засвидетельствовать это их личной подписью. В случае каких-либо изменений в процедуре аттестации персонала изменения вносятся в положение об аттестации. Работников необходимо знакомить со всеми принимаемыми изменениями и фиксировать факт ознакомления их личной подписью. Затем необходимо подготовитьприказ о проведении аттестации, в котором нужно указать период проведения мероприятия, состав аттестационной комиссии, а также лиц, ответственных за аттестацию. В трудовой договор вновь принимаемых работников рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.

Состав аттестационной комиссии может формироваться как из штатных работников организации, так и из специалистов, приглашенных из других организаций. В состав аттестационной комиссииобычно входят:

• председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) организации

• заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом (отдела кадров)

• секретарь комиссии – ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров)

• члены комиссии – руководители и главные (ведущие) специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются)

• представители профсоюзной организации (при наличии в организации профсоюза обязательным является включение в состав комиссии одного из членов профсоюзной организации), а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых.

Приказом о проведении аттестации нужно утвердить график проведения аттестации и список работников, подлежащих аттестации. Далее рекомендуется уведомить работников о предстоящей аттестации в письменной форме, а также подготовитьхарактеристику и аттестационный листна каждого работника и представить их в оговоренные сроки в аттестационную комиссию. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой, что должно подтверждаться его личной подписью. В процессе проведения аттестации аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы по работнику и задает вопросы, непосредственно касающиеся его трудовой деятельности. Все вопросы и ответы вносятся в аттестационный лист работника и в протокол заседания аттестационной комиссии. Работник должен быть ознакомлен с аттестационным листом и должен его подписать. По результатам аттестации аттестационная комиссия выносит решение о том, что работник:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;

• соответствует занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

• не соответствует занимаемой должности.

Работник в судебном порядке может обжаловать решение аттестационной комиссии. Он имеет право обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права, а по спорам об увольнении – в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки (статья 392 Трудового кодекса РФ).

После проведения аттестации готовится приказ о мероприятиях по итогам аттестации.

Результаты аттестации вносятся в разделе IV личной карточки работника унифицированной формы № Т-2.

Необходимо помнить, что практически все документы, сопровождающие процедуру аттестации, подлежат длительному хранению. В соответствии с Перечнем типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утвержденным Росархивом 6 октября 2000г., сроки хранения аттестационных документов показаны на табл.23.4.

Таблица 23.2. Сроки хранения документов

Документ	Срок хранения
Положение об аттестации	Бессрочно
Приказ об утверждении Положения об аттестации	Бессрочно
Приказ о проведении аттестации	Бессрочно
Приказ о мероприятиях по итогам аттестации	Бессрочно
Представление-характеристика и аттестационный лист на работника	75 лет
Представление-характеристика и аттестационный лист на руководителя	Бессрочно
Протокол заседания аттестационной комиссии	15 лет
Список работников, прошедших аттестацию	5 лет
График проведения аттестации	1 год

По результатам аттестации работодатель выявляет лиц, не соответствующих занимаемой должности. Необходимо помнить, что увольнение по основанию, предусмотренному пунктом 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Предложение о переводе на другую должность в связи с несоответствием занимаемой должности, выявленным в результате аттестации, необходимо подготовить в двух экземплярах. После ознакомления работника с документом один экземпляр остается у работника, другой хранится у работодателя.

При подписании предложения о переводе работник либо принимает предложение, либо отказывается от него. Если работник соглашается с переводом на одну из вакантных должностей, оформляется постоянный перевод работника. Для этого работник должен написать заявление на имя руководителя организации с просьбой перевести его на вакантную должность. Затем сторонами трудового договора подписывается дополнительное соглашение о переводе. После этого издается приказ о переводе работника по унифицированной форме № Т-5 и вносится запись в личную карточку работника унифицированной формы № Т-2. После этого вносится запись в трудовую книжку.

Если работник отказывается от предложения о переводе, оформляется приказ о расторжении трудового договора по унифицированной форме № Т-8, вносится запись в личную карточку и трудовую книжку. Работник должен быть ознакомлен с приказом об увольнении, что должно подтверждаться его личной подписью. Он также должен поставить свою подпись в личной карточке формы № Т-2, в трудовой книжке и в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

Необходимо помнить, что среди работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, часто находятся несогласные с мнением аттестационной комиссии. При этом необходимо понимать, что в случае обращения работника в суд все тяготы доказывания факта несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе возлагаются на работодателя, а при отсутствии у ответчика надлежащим образом оформленных вышеперечисленных документов сделать это будет достаточно сложно.

В теории и практике управления персоналом принято выделять следующие этапы проведения аттестации:

• подготовительный этап

• этап проведения аттестации

• этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе:

• разрабатываются принципы аттестации, определяются критерии оценки

• определяются методы и средства оценки сотрудника и его трудовой деятельности

• издается приказ о проведении аттестации с указанием сроков ее проведения

• утверждается состав аттестационной комиссии и график ее работы

• составляется список сотрудников, подлежащих аттестации

• подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых

• организуется разъяснительная работа о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Этап непосредственной аттестации включает:

• заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители

• рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию

• заслушивание аттестуемых и их руководителей

• обсуждение материалов аттестации, высказывание приглашенных, формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Принятие решений по итогам аттестации (Заключительный этап).

Формирование заключения по итогам аттестации проводится руководителем организации. При этом учитывается:

• выводы и предложения, изложенные в отзыве

• оценка деятельности аттестуемого, рост его квалификации

• оценка компетенций

• мнение каждого члена комиссии

• мнение аттестуемого

• сравнение результатов предыдущей аттестации с результатами нынешней.

Наиболее частыми формами проведения аттестацииявляются

1. Аттестационное собеседование с работником, которое обычно проводится аттестационной комиссией в присутствии непосредственного руководителя работника.

2. Экзамен (ответы на вопросы билета, тестирование, решение кейсов).

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Пример 1

Аттестация определенных категорий персонала Международного аэропорта «Шереметьево» проводится в форме экзамена по аттестационным билетам. Для каждой группы должностей сформированы комплекты из 10-15 билетов с тремя вопросами:

• первый вопрос касается содержания, функционального наполнения деятельности работника. Такие вопросы готовятся руководителями подразделений;

• второй вопрос нацелен на выражение сотрудником своего мнения о процессах, происходящих в компании, подразделении (как, на его взгляд, может быть улучшено качество обслуживания клиентов, какие проблемы и сложности возникают в его повседневной деятельности и т.д.). Здесь же - вопросы о главной цели работы аэропорта, его миссии, ценностях, основных этапах истории. Готовясь к экзамену, сотрудники изучают их самостоятельно, а также вместе с коллегами и руководителями, которые обеспечивают своих подчиненных нужной информацией. Для руководителей второй вопрос касается управленческих аспектов деятельности;

• третий вопрос посвящен охране труда, авиационной безопасности, противопожарной безопасности, нормам качества и т.д.

Из-за большого количества должностей на предприятии сформировать свой комплект для каждой из них не представлялось возможным, и позиции со схожим содержанием работ были объединены. Сейчас при проведении аттестации в разных подразделениях заменяются только первые вопросы билетов, остальные два остаются неизмененными, так как актуальны для всех сотрудников аэропорта⁴.

Пример 2

Аттестация официантов одного из ресторанов Екатеринбурга проводится по билетам. Пример двух билетов приведен ниже.

Билет №1

1. Расскажите, как увеличить заказ.

2. Вы облили Гостя вином. Каковы Ваши действия?

3. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных блюд и сколько стоит одна порция блюда.

- салат «Цезарь»

- кролик, приготовленный двумя способами

- суп «Дары моря».

4. Назовите, какие виды коньяка имеются в продаже, какова их выдержка и цена.

 

Билет№ 2

1. Укажите, какие виды аперитивов имеются в продаже, какова их стоимость.

2. У вас полный зал, но пришла группа гостей из трех человек "по-быстрому" пообедать. Ваши действия?

3. Укажите, какие компоненты входят в состав ниже перечисленных блюд и какова стоимость порции:

- салат «Греческий»

- мясная закуска

- суп-пюре из тыквы.

4. расскажите о правилах работы с подносом.

3. Аттестация методом «360» градусов»

Метод 360 градусов – это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных компетенций на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внутренние и внешние клиенты оцениваемого сотрудника. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Однако не стоит забывать, что этот метод относится к числу субъективных.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Для использования данной методики необходимо:

- сформировать модель компетенций оцениваемой должности

- проработать уровни развития сотрудника (зафиксировать поведенческие признаки на каждом уровне)

- сформировать список оценщиков и оцениваемых

- сформировать индекс влияния роли на общий результат оценки (руководитель, коллега, подчиненный, самооценка, клиент)

- разработать анкету

- провести опрос оценщиков на бумажных либо электронных носителях

- дать обратную связь по результатам оценки

- принять административные решения в отношении сотрудника.

4. Методика «Тайный покупатель» (технология Mystery Shopping). Она заключается в использовании специально разработанных показателей для оценки деятельности сотрудников контакт-зоны. Оценку формируют оценщики по результатам посещения сервисных компаний под видом обычных клиентов. Инструментами такой оценки являются анкета.

5. Ассесмент-центр (используется в основном для оценки руководителей и специалистов) – это методика групповой оценки, состоящая из целого комплекса упражнений для выявления уровня развития компетенций сотрудника, определяющих эффективность работы в должности.

При проведении ассесмент-центра используются:

• деловые игры, предполагающие групповое и парное взаимодействие участников;

• кейсы (описание проблемной ситуации, по которой участник должен предложить свое решение);

• тесты (вопросы на профессиональные знания, особенности мышления или стиля взаимодействия);

• индивидуальные интервью с наблюдателями для уточнения информации, полученной об участнике в ходе ассесмент-центра.

6. Управление по целям как метод оценки основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей

• планирование работы

• текущий контроль

• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

ПРИМЕР

СИСТЕМА РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ “ВЫМПЕЛКОМ”

Постановка целей и составление индивидуального плана развития

В начале календарного года в компании формулируются стратегические цели, затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они доводятся до сотрудников. При постановке целей устанавливается прямая связь задач сотрудника с целями компании, а также используется принцип SMART. Почему в компании выбрали широко известный принцип SMART? Ответ прост: чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы.

Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организации и персонально каждого сотрудника, сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

При постановке целей на очередное полугодие дирекция по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволяет выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам работник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же, в свою очередь, принимает решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки помогут достижению корпоративных целей компании. Далее планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР ответственны как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом обучения и развития.

Процесс оценки персонала продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития персонала явно недостаточно. Поэтому в “ВымпелКоме” после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник приступает к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, стратегии конкурентов компании, профессионализма сотрудников и т. д.

Именно поэтому в течение полугодия работы в компании “ВымпелКом” сотрудник руководствуется не только поставленными функциональными целями, но и набором ключевых компетенций. Таким образом, имеют значение не только сами результаты, которых необходимо достичь, но и то, как это сделать.

Оценка сотрудников

При создании системы оценки работников руководство компании поставило задачу сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда. Система оценки персонала в “ВымпелКоме” работает следующим образом: – сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны)

– в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты

– руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции

– руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития

– сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему

– данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Таким образом, все этапы складываются в цикличный процесс.

В завершение отметим, что регулярная оценка персонала позволит компаниям оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных – при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

М.А. Уткина. Как организовать систему оценки персонала

Ошибки психологического характера, допускаемые в процессе оценки персонала, были проанализированы выше. Сейчас же кратко остановимся на ошибках организационного характера.Среди наиболее распространенных отметим следующие:

• отсутствие локальных нормативных актов, регулирующих процесс оценки в компании

• формализм в проведении аттестации, что ведет к демотивации сотрудников

• невстроенность аттестации в систему управления персоналом, отрыв ее от системы мотивации и служебного продвижения. Очень важно, чтобы результаты оценки напрямую влияли на уровень компенсации работника: изменение его оклада, премии, должности, а также на скорость его продвижения по карьерной лестнице. Иначе степень значимости оценки существенно снижается, и она становится факультативным мероприятием

• неэффективная коммуникация в процессе подготовки и проведения аттестации. Аттестация и построение грамотной коммуникации не могут быть разделены: отсутствие информации – это сильнейший стресс-фактор. Именно поэтому сотрудники должны быть хорошо информированы о целях, порядке проведения и последствиях аттестации.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В известной организации специалисты московского консалтингового агентства проводили аттестацию персонала методом ассессмент-центра. Сотрудники решали кейсы, участвовали в ролевых играх, проходили собеседования и т.п., но… Они не понимали, зачем нужна эта процедура, что от них потребуется, а самое главное, их не оповестили о результатах. Итог: потрачены большие деньги, хорошо организована сама процедура оценки персонала и получен почти «нулевой» результат. Люди вошли в ситуацию в стрессовом состоянии, и в таком же состоянии вышли из нее. Грубейшая ошибка руководства – непредставление необходимой информации – свела «на нет» все их усилия⁵.

• применение только субъективных методов (экспертная оценка, «метод 360°» и т.д.). Эти методы надо использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями

• неиспользование итогов аттестации в кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать аттестацию конечным мероприятием – провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату, и все… Результаты можно и нужно использовать для повышения качества важнейшего ресурса бизнеса – человеческого

• использование аттестации как инструмента увольнения сотрудников. В этом случае работодатель очень сильно рискует получить в награду судебные разбирательства. В большинстве случае суд решает подобные дела именно в пользу несправедливо уволенных сотрудников. Проиграв дело, работодателю понесет двойные убытки: придется выплачивать и компенсацию, и покрывать все судебные издержки.

Подводя итог всему сказанному отметим, аттестация представляет собой специфическую форму оценки персонала и является важнейшим элементом в системе управления человеческими ресурсами организации. Аттестация – это одна из форм оценки, позволяющая «взвесить», соответствует ли сотрудник требованиям занимаемой должности, и представить, если потребуется, соответствующие доказательства в суде. В то же время оценка персонала – более широкое понятие и цели ее могут быть разными.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?

2. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?

3. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.

4. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?

5. Какие группы показателей обычно используются и почему?

6. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?

7. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?

8. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.

9. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?

10. Какие группы показателей обычно используются и почему?

11. Что такое деловая оценка персонала? Каковы основные цели деловой оценки?

12. Какие функции выполняет деловая оценка в системе управления персоналом?

13. Назовите принципы деловой оценки и раскройте их содержание.

14. Что понимается под критериями и показателями оценки? Как соотносятся понятия «показатели оцени» и «модель компетенций»?

15. Какие группы показателей обычно используются и почему?

16. Какими соображениями необходимо руководствоваться при определении субъектов оценки?

17. Почему результаты оценки не всегда доводятся до оцениваемых работников? Какие проблемы необходимо решить менеджеру по управлению персоналом в процессе доведения результатов оценки?

18. Каковы типичные ошибки, которые допускают оценщики? Как избежать этих ошибок?

19. Как организован процесс оценки на предприятии, на котором вы работаете? Как можно оптимизировать этот процесс?

20. Сформулируйте основные правила проведения оценочных бесед.

Рисунок 2. Схема организации работы по разработке и внедрению системы оценки в компании

Рисунок 1. Использование результатов аттестации руководителем

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятий «аттестация персонала» и «деловая оценка персонала». Выявите их сходство и различие.

2. Почему аттестация персонала является важнейшим инструментом управления персоналом?

3. Какая роль отводится аттестации на отечественных предприятиях? Как организована процедура аттестации на том предприятии, где Вы работаете?

4. Какие явные и латентные цели могут преследовать руководители организации, организуя ее проведение?

5. В чем заключается специфика основных видов аттестации?

6. Какие задачи решаются на подготовительном этапе аттестации?

7. Каково содержание этапа непосредственной аттестации? Может ли заседание аттестационной комиссии проводиться в отсутствие аттестуемого работника?

8. Назовите основные виды решений, принимаемых по результатам аттестации. В какой срок они должны быть реализованы?

9. Какими могут быть действия администрации в отношении работников, не соответствующих занимаемой должности?

10. Каким образом можно замотивировать тех работников, которые соответствуют занимаемой должности, но не стремятся улучшить свою работу?