13. Показатели движения, состояния и использования основных фондов

Со временем или в результате изменения технологии часть основных средств списывается с баланса и, наоборот, вновь приобретенные основные средства зачисляются на баланс предприятия. О том, насколько быстро идет этот процесс, можно судить по коэффициентам выбытия и обновления основных средств:

где К выб- коэффициент выбытия основных средств; С выб - суммарная стоимость выбывших в течение года основных средств; С нг - первоначальная стоимость основных средств на начало года.

где К обн - коэффициент обновления основных средств;С введ - суммарная стоимость введенных за год основных средств; С кг - первоначальная стоимость основных средств на конец года. Большие значения этих коэффициентов наблюдаются тогда, когда на предприятии идет интенсивная замена оборудования вследствие реконструкции или модернизации производства. Для того чтобы судить, насколько эффективно используются основные средства, существует ряд показателей, среди которых важнейшими являются фондоемкость и фондоотдача. Фондоотдача - это прямая величина, характеризующая уровень отдачи капитала. Фондоотдачу рассчитывают по формуле

где Фо - фондоотдача; В - годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральном выражении; С ср - среднегодовая стоимость основных средств. Фондоемкость или коэффициент закрепления основных средств - это величина обратная показателю фондоотдачи. Ее определяют по формуле

где Фе - фондоемкость единицы продукции. Зная фондоемкость продукции, можно рассчитать потребность в основных средствах. Фондоемкость и фондоотдачу относят к обобщающим показателям. Кроме обобщающих, существуют частные показатели эффективности использования основных средств, которые характеризуют использование отдельных групп основных средств. Важнейшими из них являются коэффициенты использования оборудования. К ним относят коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, а также интегральный коэффициент. Коэффициент экстенсивного использования оборудования показывает использование его во времени. Различают коэффициенты использования календарного и режимного фонда времени. Календарный фонд составляет 365 ? 24 = 8760 ч. Режимное время зависит от характера производственного процесса. Для непрерывных процессов оно равно календарному, для прерывных - календарному за минусом выходных и праздничных дней. Коэффициенты использования календарного и режимного времени определяются по следующим формулам:

где Кэк - коэффициент использования календарного времени; Тф - фактическое время работы оборудования; Тк - календарный фонд;

где Кэр - коэффициент использования режимного времени; Треж - режимный фонд. Коэффициент интенсивного использования оборудования отражает уровень использование его по производительности:

где Ки - коэффициент интенсивного использования оборудования; Пт- производительность фактическая; Пт - производительность по технической норме. Интегральный коэффициент - характеризует использование оборудования как по времени, так и по производительности:

где Кэ - коэффициент экстенсивного использования оборудования; Ки - коэффициент интенсивного использования оборудования. Эффективность функционирования предприятия в целом в большой степени зависит от уровня использования его основных средств. Не меньшую роль в деятельности предприятия играют и нематериальные активы

55. Элементы прямого и косвенного воздействия внешней среды.

Внешняя среда организации: характеристика, основные элементы В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Внешняя среда является неоднородным явлением, в ней выделяют 2 группы факторов:

1. Факторы прямого воздействия: предприятие испытывает воздействие этих элементов, но при этом может влиять на них:

- поставщики (материальных ресурсов, капитала и фин. услуг, трудовых ресурсов).

- конкуренты

- собственники – учредители или владельцы акций, которые не принимают участия в коммерческой деятельности предприятия.

- потребители – основной фактор внешней среды, согласно маркетинговой модели

- власть (органы гос. власти , законы).

2. Факторы косвенного воздействия: руководство предприятия не может влиять на них, поэтому вынуждены адаптироваться к их действию:

- экономика;

- политическое окружение;

- технология;

- социально-культурное окружение;

- международное окружение

39. Процесс принятия решения.

Альтернативы производственного решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Производственное решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего

метод, основанный на понятии "здравого смысла"

метод, основанный на научно-практическом подходе

101. Трудовые ресурсы пр-я. Персонал и его структура

Трудовые ресурсы – это все трудоспособное население, обладающее физическими и умственными способностями.

Персонал пр-я – это совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых в производственной деятельности данного пр-я.

Весь персонал делится на производственный и управленческий. Производственный в свою очередь делится на основной и вспомогательный персонал, управленческий - на руководителей и специалистов.

Производственный персонал – это люди, результатом труда которых является продукция в вещественной форме. Основной производственный персонал непосредственно участвует в создании продукции, вспомогательный – способствует созданию продукции.

Управленческий персонал – это руководители, которые осуществляют руководство пр-я в целом или его отдельными подразделениями. Это люди умственного труда, занятые переработкой информации, подготовкой управленческих решений и их реализацией. Руководители – директора, начальники, главные специалисты. Специалисты – инженерно-технические работники (ИТР), экономисты, юристы, техники.

Руководители высшего звена – председатели Совета директоров, президенты и вице-президенты компании, члены Совета директоров, другие менеджеры, которые определяют общую политику и стратегию пр-я.

Руководители среднего звена – руководители производственных подразделений и функциональных служб пр-я.

Руководители низшего звена – начальники отделов,

участков, служб.

Структура персонала включает в себя следующие виды подструктур:

• организационная структура (состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления);

• социальная структура (структурирование персонала по социальным факторам: пол, возраст, образование и т.п.);

• ролевая структура (определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между работниками);

• штатная структура

• функциональная структура

24. Организационное проектирование. Понятие орг.структуры.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления;

- орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

98. Стратегические партнерства.

Объединение фирм может преследовать различные цели: получение еще большей прибыли; продление своего существования; создание лучших условий для своей деятельности и обеспечение ее эффективности; и тп

Формы корпоративных объединений:

Картель – участники, сохраняя производственную и коммерческую самостоятельность, заключают между собой соглашение о ценах, рынках сбыта и т.п.

Трест – пр-я полностью теряют свою производственную, коммерческую и юридическую самостоятельность и действуют по единому плану.

Синдикат – целью является совместная организация коммерческой деятельности (снабжение, сбыт, ценообразование). Пр-я сохраняют хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Концерн – объединение пр-й различных отраслей на основе общности интересов. Предполагает делегирование части прав членов концерна коллегиальному органу управления, проведение единой экономической политики, централизацию части финансовых ресурсов некоторых функциональных служб.

Консорциум – временное объединение банков или пр-й для решения разовых задач.

Конгломерат – объединение фирм в отраслях, технологически не связанных между собой. Он может образовываться на базе поглощения и слияния многочисленных пр-й, не имеющих между собой функциональных связей.

Ассоциация – добровольный союз пр-й, организаций, объединенных едиными интересами.

Исходя из мирового опыта и уровня развития современного российского туристского рынка, наиболее приемлемыми формами объединений для России являются холдинговые компании и франчайзинговые объединения как функциональные формы крупного предпринимательства.

Франчайзинг – взаимодействие крупной и мелкой фирмы на основе договора франчайзинга, заключаемого между крупной фирмой – франчайзером и мелкой – франчайзи.

Холдинговая компания – это компания, владеющая контрольным пакетом акций или долями в паях друних компаний с целью контроля и управления их деятельностью. Холдинговая компания получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов больших конгломератов или ускорять процесс диверсификации. Холдинговая компания – вершина пирамиды, составленной из дочерних компаний.

74. туристского рынка. Сегментация и разнообразие турпродукта.

Туристский рынок –1) система мирохозяйственных связей, в которой совершается процесс превращения туристско-экскурсионных услуг в деньги и обратного превращения денег в туристко-экскурсионные услуги; 2) совокупность потребителей туристского продукта, которые имеют средства его купить «сегодня или завтра».

Субъектами туристского рынка являются:

1) домохозяйство – хозяйственная структурная единица рынка. Этот субъект рынка – конечный потребитель туристского продукта и услуг – выступает также собственником и поставщиком некоторых факторов производства (капитал, рабочая сила) туристского продукта

2) хозяйствующий субъект – деловая структурная единица рынка, использующая факторы производства для получения прибыли, которую направляет на простое и расширенное воспроизводство туристского продукта. На рынке выступает поставщиком туристского продукта.

3) правительство – регулирующая структурная единица рынка. Представлена бюджетными государственными предприятиями, учреждениями и ведомствами, регулирующими производство, распределение и потребление туристского продукта.

Сегментация туристского рынка определяется как деятельность по классификации потенциальных потребителей в соответствии с качественными и количественными особенностями их спроса. Главная цель сегментации – обеспечить адресность туристскому продукту, так как он не может отвечать запросам сразу всех потребителей. Сегмент туристского рынка характеризует внутренне однородную часть туристского рынка, включающую потребителей, обладающих схожей реакцией на какой-либо туристский продукт и его маркетинг. Чтобы быть эффективной, сегментация должна проводиться по определенным признакам. В туризме основными признаками сегментации являются:

• Демографические

• Социально-экономические;

• Психографические;

• Поведенческие.

Демографические признаки (пол потребителей, их возраст, количество членов семьи) относятся к числу достаточно применяемых. Это обусловлено доступностью характеристик, их устойчивостью во времени, а также наличием между ними и спросом очень тесной взаимосвязи.

Так, по возрастному признаку можно выделить следующие сегменты туристского рынка, которым должно соответствовать и разное предложение туристского продукта:

1) дети (до 14 лет), путешествующие как со своими родителями, так и самостоятельно. Этот сегмент относится к детскому туризму. 2) молодежь (15-24 года). Молодежь предпочитает в основном относительно дешевые путешествия с использованием менее комфортабельных средств размещения и транспорта, веселый вечерний отдых (бары, диско и т.д.). 3) относительно молодые, экономически активные люди (25-44 года), путешествующие в основном семьями (с детьми). 4) экономически активные люди среднего возраста (45-60 лет), путешествующие в основном без детей. Туристы данного возраста предъявляют повышенные требования к комфорту и удобству, содержательным экскурсионным программам, включающим ознакомление с объектами в соответствии с их профессиональными интересами. 5) туристы «третьего» возраста (60 лет и старше). Данный сегмент требует не только комфорта, но и персонального внимания со стороны обслуживающего персонала, возможности получения квалифицированной медицинской помощи.

Социально-экономические признаки предполагают выделение сегментов потребителей на основе общности социальной и профессиональной принадлежности, образования и уровня доходов. Сегментация по профессиональной принадлежности предполагает выделение множества сегментов в зависимости от профессии туристов. Она важна для организации профессионального специализированного туризма. Существенное влияние на туристское поведение оказывает уровень доходов. Следует учитывать, что, с одной стороны, туристский спрос расширяется за счет все большего вовлечения в туризм лиц со средним или даже относительно низким уровнем доходов по мере того, как потребность в отдыхе, связанном со сменой обстановки, с путешествием, превращается в одну из основных. С другой стороны, спрос на туристские поездки продолжают предъявлять лица с высоким уровнем доходов.

Психографическая сегментация объединяет целый комплекс характеристик потребителей. В целом он выражается понятием «образ жизни». Последний представляет собой модель жизни личности, которая определяется увлечениями, поступками, интересами, мнениями, типом отношений с другими людьми и т.д.

Поведенческие признаки связаны и во многом определяются психографическими. В основе их использования лежит учет различных аспектов поведения потребителей, таких как мотивы поездок, искомые выгоды, степень приверженности фирме, степень готовности приобрести туристский продукт, чувствительность к обслуживанию сезонность, длительность поездки и т.д.

К числу наиболее распространенных относится сегментация туристского рынка по побудительным мотивам клиентов, которые определяются целями путешествий: Досуг, рекреация, отдых; Посещение знакомых и родственников; Деловые и профессиональные цели; Лечение; религия / паломничество и пр.

Приведенные признаки сегментации не являются исчерпывающими. Сегментация туристского рынка имеет тенденцию к бесконечности, что определяется такими факторами, как усложнение структуры потребностей клиентов, а также растущее значение отдыха и туризма в жизни общества.

29. Организация, мотивация и оплата труда. Производительность труда

Организация труда включает следующие процессы: определение рациональных форм разделения труда; распределение заданий среди персонала и подразделений; определение структуры аппарата управления; регламентация процессов труда; разработка должностных инструкций; подбор и расстановка кадров.

З/пл – это денежное вознаграждение за труд. Величина з/пл устанавливается в виде оклада, тарифной ставки или по договору, но она не может быть меньше МРОТ. Номинальная з/пл – это сумма заработка, выраженная в деньгах и полученная работником за определенный период. Реальная з/пл – это количество товаров и услуг, которые могут быть приобретены работником при данной з/пл.

Формы оплаты труда

1.Индивидуальная

2.Коллективная

3.Сдельная (простая сдельная, сдельно-премиальная, косвенная, аккордная)

4.Повременная (простая повременная, повременно-премиальная, повременно-премиальная с нормированным заданием)

5.Тарифная

6.Бестарифная (трудовой договор)

Тарифная ставка – позволяет устанавливать размер оплаты труда работника за 1 час работы, тарифная сетка – устанавливает соответствие между разрядами работников.

Простая сдельная – за объем выполненных работ, сдельно-премиальная - + премии. Косвенная – з/пл вспомогательных рабочих в зависимости от оплаты труда основных работников. Аккордная – за наряд.

Простая повременная – за отработанное время.

Мотивация – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Выделяют три вида мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и т.п. Властная мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Содержательные теории мотивации направлены на определение перечня и структуры потребностей людей. Процессуальные теории мотивации основываются на моделях поведения людей.

Главными рычагами мотивации являются потребности, стимулы и мотивы. Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Стимул – внешнее побуждение к действию. Мотив – внутреннее побуждение. Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работников и повышение эффективности и качества труда.

Формы стимулирования работников: заработная плата; социальные выплаты; нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу; дивиденды по акциям фирмы; создание благоприятной социальной атмосферы; продвижение по службе.

Производительность труда определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. Основными показателями являются выработка (В), трудоемкость (Тр).

В=q/Чсп (q –объем продукции в натуральном выражении, Чсп – среднесписочная численность персонала)

Тр=Т/q (Т – время на производство всей продукции)

Наиболее наглядно пр-ть труда характеризуется показателем выработки в натуральном выражении. В стоимостном выражении выработку можно определять по показателям валовой, реализуемой и чистой продукции. Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении.

87. Организация как базисная функция менеджмента, ее содержание. Понятие организационных отношений.

Организация:

-определение рациональной формы распределения труда;

- распределение заданий среди персонал и структурных подразделений;

- определение структуры аппарата менеджмента;

- разработка должностных инструкций;

- подбор и расстановка кадров.

Организацию можно рассматривать в 2 аспектах:

- создание аппарата менеджмента;

-совершенствование системы менеджмента на предприятии.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

41. Понятие стратегических изменений (реструктуризация). Объективные предпосылки перемен

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Важно отметить динамику таких показателей, как:

формальные признаки банкротства;

кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;

дебиторская задолженность;

оборачиваемость денег;

задержка выплаты зарплаты;

структура себестоимости продукции;

Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существуют пути развития данного направления:

максимальное использование возможностей по переводу предприятия из «вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;

максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды – в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Существуют несколько принципов реинжиниринга:

отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

58. Виды конкуренции: ценовая и неценовая.

Ценовая конкуренция признает «игру» ценами в сезонный и несезонный периоды; учитывает цикл жизни продукта и тенденции спроса, зависящие от множества факторов (моды, событий, экономических возможностей и др.). При ценовой конкуренции продавцы влияют на спрос, повышая или понижая цену. Это достаточно гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно легко и быстро изменять, учитывая факторы спроса, издержек и конкуренции. При этом следует учитывать опасность применения некоторых из перечисленных методов ценовой конкуренции именно на туристском рынке по ряду объективных причин:

1)цена в турбизнесе во многих случаях является одним из решающих факторов при покупке тура в силу территориальной разобщенности потребителя и производителя и отсутствия большинства других параметров оценки продукта; 2)существует особая приверженность потребителей турпродукта к известным маркам, когда цена уже не играет основной роли при его покупке; 3)трудно изменять цены по причине невозможности влиять на себестоимость тура. Цены поставщиков услуг могут быть снижены до разумного предела и до среднерыночного порога цен; 4)многие агентства работают по реальным ценам по агентским соглашениям, когда цена является установкой поставщика услуг; 5)для туррынка характерна общая неэластичность спроса

При неценовой конкуренции продавцы влияют на спрос потребителей, делая упор на отличительные особенности своей продукции. Это позволяет фирмам увеличить сбыт при установленной цене или продавать продукт вначале по более высокой цене. В настоящее время на туристском рынке основным фактором конкуренции является не цена, а качество обслуживания туристов.