Уменьшите вашу компанию для достижения величия

Следующий интуитивный ответ на уменьшение прибылей — потуже затянуть корпоративные пояса, что обычно означает увольнение персонала.

Два года назад мы начали работать над крупным стратегическим проектом для одного корпоративного гиганта, входящего в десятку крупнейших компаний Америки. Мы подключили к процессу 18 человек из разных групп этой организации. Когда проект был наполовину готов, мы устроили торжественный ленч, чтобы отметить эту веху. На мероприятии не было доброй половины из первоначального состава участников.

Оставшиеся менеджеры сообщили, что всякий раз, когда по их компании проходит волна сокращений, обязанности уволенных перераспределяются между остальными. Один менеджер сказал: «Это называют реинжинирингом, но на самом деле все не так, это просто сокращение штата. Никаких изменений в процессах не происходит».

Другой сказал: «Мы приходим на работу в 7 : 30 утра, а уходим в 7 : 30 вечера. Мы работаем по субботам и даже тратим пару часов по воскресеньям. Мы редко видим своих жен, а наши дети перестают нас узнавать». Ряд менеджеров выразили уверенность в том, что в следующий раз настанет их очередь уходить. Многих из них, похоже, это ничуть не волновало; они устали, не видели света в конце туннеля и чувствовали, что переход на другое место работы, может быть, и к лучшему.

К тому времени, как мы закончили наше исследование, в корпорации не работал ни один из тех 18 человек, с которыми мы начинали. Мы представили результаты новому вице-президенту по маркетингу, который не заказывал проект, не руководил им и не стал прислушиваться к сделанным выводам. Хуже того, этот вице-президент вообще не был профессиональным маркетологом и не имел специального образования. Как и главы многих других маркетинговых отделов, он попал на свою должность по ротации кадров. Последние пять лет он работал в отделе финансов, а до этого четыре года провел в отделе разработки товаров. Как и многие менеджеры, он метил на более высокую руководящую должность. Он был умен, агрессивен, амбициозен и, как нам довелось узнать, в своих решениях исполнен тестостерона. Мы обсудим его и людей данного типа чуть позже, в одной из последующих глав.

Это грустная история. Темпы реального роста в этой когда-то великой компании снижались, потому что у нее не было ни видения, ни надежного капитана за штурвалом. С «мостика» казалось, что за сокращением должно последовать увеличение производительности, что созданный благодаря этому капитал можно будет пустить на развитие бизнеса, однако мы не видели никаких признаков того, что это происходит на самом деле.

Гордон Бетьюн, президент Continental Airlines , в своей книге «From Worst to First» ( John Wiley & Sons , 1998 г.) пишет о последствиях бездумной погони за производительностью. «Приземлившись» в авиакомпании в 1994 г., он обнаружил: «Мы должны были сократить издержки настолько, что просто больше не могли ничего предложить. У нас был отвратительный сервис: никто не знал, когда может приземлиться очередной самолет. Мы были непредсказуемы и ненадежны, а что это говорит об авиакомпании? Это говорит о том, что летать ей с пустыми салонами. Мы предлагали никудышный товар, который покупали, разве что когда не было другого выхода». Сказано очень разумно, только не все это понимают.

Тогда давайте рассмотрим историю компании Sunbeam — наглядный урок для всех, кто интересуется маркетингом.