Клэнси К., Криг П. Антиинтуитивный маркетинг. СПб.: Питер, 2005
Антиинтуитивный маркетинг
К. Клэнси, П. Криг
Глава 1.
Cтратегическое планирование пути в никуда
С одной стороны, 1990-е гг. были самыми лучшими. Это был период здорового экономического роста, когда тысячи новых предприятий создавали сотни тысяч — да что там, миллионы новых рабочих мест. Это было время низких процентных ставок, практически нулевой инфляции и процветающего фондового рынка, а ближе к концу десятилетия — еще и роста корпоративных прибылей.
Феноменальный успех интернет-компаний затуманил наш разум. Были организованы десятки тысяч подобных фирм. В них были вложены миллиарды долларов. Рыночные капитализации порой превышали аналогичные показатели компаний с настоящими заводами, материальными активами и долгими историями существования.
С другой стороны, 1990-е гг. были худшими из всех. Это был период корпоративных сокращений; разорившихся из-за нестабильности азиатских экономик; рабочих, находящихся на грани отчаяния, и многих великих компаний и брендов, пострадавших, несмотря на все рыночное процветание.
Особенно грустная история — упадок компании Coca-Cola . Впрочем, мы убеждены в том, что как раз этот спад можно было предсказать, если принять в расчет сделанные в этой книге наблюдения. В начале февраля 2000 г. Coke объявила о том, что сократила свой штат на 20% — это около 6 тыс. рабочих мест, причем почти половина из них пришлась на штаб-квартиру Coke в Атланте, — и делегирует дополнительные полномочия руководителям зарубежных отделений, дабы увеличить объем продаж в других странах мира. Данные перемены стали одними из самых решительных за всю 114-летнюю историю компании.
Вспомним также слияние или закат таких известных компаний Новой Англии, как Digital Equipment, Gillette, Lotus Development, Ocean Spray, Polaroid, Prime Computer, Wang.
Для многих крупнейших корпораций США 1990-е гг. стали периодом отрицательного органического роста. Это относится к целым отраслям: авиаперевозкам, общественному питанию, страхованию недвижимости и от несчастных случаев, производству промышленного и сельскохозяйственного оборудования, а также различных напитков, лесной и бумажной промышленности, железнодорожным перевозкам, здравоохранению, производству труб, стекольной и металлургической промышленности, отраслям строительных материалов, нефтепереработки и развлечений. Даже в 1998 г., когда совокупная прибыль компаний, входящих в список «Fortune 500», увеличилась более чем на 23%, предприятия некоторых отраслей по-прежнему рапортовали о снижении прибыли: это производство стройматериалов и стекла, лесная и бумажная промышленность, металлургия, издательское дело и книгопечатание, сберегательные учреждения, машиностроение и строительство, электроника и электрооборудование, а также автомобильная промышленность.
Пожалуй, самым заметным примером из ряда вон выходящего события стал коллапс интернет-экономики, начавшийся в первом квартале 2000 г. Ожидалось, что из-за растущих издержек, вяло растущих объемов продаж и скромных, а то и вовсе несуществующих прибылей в течение нескольких лет закроется 70% (если не больше) широко разрекламированных интернет-проектов.
И как же предприятия традиционно реагируют на медленный рост и снижение прибылей? Сваливают все вину на экономику, сокращение штатов и неудачные объединения.
Оптимист укажет на растущие компании, пессимист — на провалившийся бизнес.
Наша точка зрения: между тем и другим нет никакой разницы.
По большей части компании, как развивавшиеся, так и не развивавшиеся в 1990-х гг., имеют один общий недостаток: они не знают, как продавать свои товары и услуги с прибылью. Обещания и действительность страшно далеки друг от друга, и мы подозреваем, что пропасть эта будет только расширяться, если в руководстве компаний не произойдет никаких изменений.