2) Следующим этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических альтернатив состоит из 4 этапов:

- оценка существующей стратегии;

- собственно этап формулировки;

- оценка и планирование риска;

- выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки подразумевает разработку серии стратегических планов, как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

- стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибыли, капитала, т. е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная.

- стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Стратегия стабилизации носит наступательно- оборонительный характер.

- стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратегического планирования, представляют собой своего рода ориентир для дальнейшей детализации и уточнения в процессе краткосрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break-down) и снизу вверх (build-up) . Использование метода break-down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до формы плана. Поставленная руководством предприятия цель на рассматриваемую перспективу (например, объём прибыли и темпы его роста ) в виде планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.

Планирование на предприятии представляет собой непрерывный процесс, в ходе которого необходимо постоянно корректировать планы подразделений и осуществлять их координацию

8. Перспективные и текущие планы предприятия

В соответствии с горизонтами планирования (периодами, на которые составляются планы) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

Если ограничить горизонт планирования 1 - 5 годами ( в зависимости от размера предприятия ), то можно говорить о среднесрочном или перспективном планировании

Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим планированием, задачей которого на предприятии является конкретизация по стратегии. Перспективное планирование предполагает выделение следующих основных разделов:

1. План реализации продукции (программа сбыта). На основании данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Она является основой формирования плана производства.

2. План производства (производственная программа). В этом разделе содержится план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, обоснованный расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышения качества производства.

3. План технического развития и организации производства. Этот план должен включать в себя следующие подразделы: - освоение новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции; - внедрение прогрессивных технологий; - повышение уровня механизации, автоматизации производства; - совершенствование системы управления, планирование и организация труда, производства и предприятия;

В этом же разделе должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах.

4. Капитальное строительство.

В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства, а также объем инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения ( подрядный, своими силами и др. ).

5. План закупок (материально-техническое снабжение).

В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т. п.), а также повышение эффективности их использования и хранения.

6. План по труду и кадрам.

В этом разделе содержится характеристика динамики производительности труда, определяется потребность в трудовых ресурсах, источники набора дополнительных трудовых ресурсов, методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия.

Содержит динамику издержек производства, определяет резервы снижения себестоимости производства продукции, влияние изменения себестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их динамика по годам рассматриваемой перспективы.

8. Финансовый план (бюджет).

Этот раздел выключает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

9. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.

Процедура разработки перспективного плана состоит из следующих этапов.

На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследований, проведенных при выработке стратегического плана. Анализируется динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются производственные мощности. На основе этих данных разрабатывается производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

На следующем этапе осуществляется анализ динамики себестоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его эффект.

Завершающим этапом составления перспективного плана является составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Финансовый план включает в себя баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.

Большую роль при разработке перспективного плана развития предприятия имеют экономико-математические методы и использование современной вычислительной техники. Помимо автоматизации расчетных процессов, использование ЭММ позволяет проанализировать различные варианты развития фирмы при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (изменение налоговой политики, отмена или введение льгот, изменение таможенного законодательства, рыночные колебания спроса на продукцию, динамика цен и т. п.). Многовариантность плана позволяет провести его оптимизацию, т. е. из множества вариантов выбрать один, который позволяет добиться оптимального значения выбранных в качестве критериев показателей при соблюдении существующих ограничений.

Многовариантность обеспечивается изменением отдельных показателей при прочих постоянных и расчетом плана с учетом внесенных изменений.