3.2. Формирование производственной программы реструктуризации предприятий пищевой промышленности
Производители самостоятельно планируют текущую и перспективную производственно-финансовую деятельность, определяют стратегию, программу развития и расширения производства на основе рыночного спроса, а также необходимости достижения равновесия спроса и предложения, получения высокой прибыли, решения социально-экономических и оперативно-технических проблем в плановом периоде. Проблема планирования производства приоритетной продукции, которая имеет наибольший удельный вес в доходности бизнеса, является значимой для организаций пищевой промышленности.
Это означает, что в рыночноориентированной экономике весьма важными для производителей становятся не только качество планирования, но и степень обоснования всех плановых показателей и, в первую очередь, производственной программы бизнес-деятельности.
Особую роль играет рациональное управление производственной программой в организациях пищевой промышленности, поскольку многие из них нуждаются в перепроектировании бизнес-процессов и в новом высокотехнологичном оборудовании, позволяющем существенно увеличить производительность труда и повысить качество выпускаемой продукции. Отсутствие государственной поддержки организаций пищевой промышленности заставляет их искать внутренние резервы развития, предлагать потребителям конкурентоспособную продукцию, оптимизировать производственную программу.
Производственная программа - основополагающий документ об основных направлениях производственной деятельности организации, содержащий в себе систему плановых заданий по выпуску продукции определенного объема, установленной номенклатуры и ассортимента, соответствующего качества, учитывающих спрос на данную продукцию и реальные производственные возможности организации удовлетворения этого спроса.
Программа реструктуризации отраслей и предприятий может разрабатываться в качестве самостоятельного документа (нормативно-правового акта территориального уровня) или же как одна из обеспечивающих подпрограмм общей целевой программы социально-экономического развития конкретного субъекта Российской Федерации.
Рассмотрим основные вопросы, которые необходимо учитывать в этой области.
Ниже приведено с отдельными пояснениями основное содержание подразделов, которые могут быть включены в программу реструктуризации предприятий.
1. Разработка концепции реструктуризации предприятий.
В концепции1 должны быть определены главная идея (миссия), принципы, условия, нормы и ограничения, на основе которых следует решать задачу реструктуризации предприятий. С правовой точки зрения (поскольку данной концепции целесообразно придать статус нормативно-правового документа) она должна быть необходимым дополнением к законодательным и иным нормативно-правовым актам, действующим в этой сфере.
Особое внимание в концепции должно быть уделено вопросам обеспечения эффективного взаимодействия территориальных органов власти (как субъекта федерации, так и местных органов самоуправления с учетом разграничения компетенции между ними по данным вопросам), в том числе по вопросам установления договорных отношений с предприятиями; обеспечения создания соответствующей инфраструктуры, содействующей реализации поставленных программой задач.
Концепция реструктуризации предприятий может, в частности, включать:
обоснование необходимости проведения реструктуризации предприятий (сформированное на анализе проблем и перспектив развития предприятий, потенциала отдельных территорий и другой информации);
выбор конкретных объектов для проведения реструктуризации и определение основных стратегий;
выбор форм и конкретных субъектов дня инвестирования реструктурируемых предприятий;
изложение основных принципов проведения реструктуризации, применимых для ее различных вариантов.
2. Анализ исходной ситуации и проблематики проведения 'реструктуризации предприятий.
Анализ должен, в первую очередь, обеспечить выявление имеющегося потенциала и ресурсной базы предприятия и расположенных на нем хозяйственных объектов; получение информации о необходимых инвестициях и других ресурсов обеспечения реструктуризации; получение представления об имеющихся проблемах и их причинно-следственной связи; выявление уровня готовности к проведению реструктуризации на конкретных предприятиях и т.д.
Детальный анализ поможет сформировать достаточно полное обоснование решаемых задач.
Исходной информационной базой для разработки региональной целевой комплексной программы реструктуризации предприятий (ЦКП РП) должны быть:
а) целевая комплексная программа социально-экономического развития региона (частью которой или подпрограммой является ЦКП РП);
б) отраслевые программы и концепции реструктуризации предприятий (федерального и регионального уровня);
в) стратегические базы данных, необходимые для выработки стратегии диверсификации и развития отраслей и предприятий региона. Базы данных включают информацию о результатах анализа финансового состояния и важнейших технико-экономических показателей предприятий; углубленный социально-экономический анализ проблем субтерриторий, на которых находятся предприятия (занятость, безработица, уровень заработной платы и т.д.); анализ товарных рынков; определение приоритетов и перспектив дифференциации деятельности и развития отдельных предприятий и отраслей, а также конкретных территорий и т.д.;
г) нормативно-правовая база реструктуризации (федерального, регионального, местного и отраслевого уровней).
Например, можно учитывать рекомендации, содержащиеся в Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации Министерства промышленности Российской Федерации [45, с. 137].2 В этой концепции, в частности, достаточно полно изложен перечень механизмов реструктуризации активов предприятий, реструктуризации задолженности, возможностей получения инвестиций и т.п. В ней выделены три группы отраслей промышленности, которые должны в первую очередь подлежать реструктуризации (с учетом как ее необходимости, так и возможностей инвестирования). К ним относятся:
группы базовых отраслей и предприятий, производящих приоритетно инвестируемую продукцию, в основном сырьевые ресурсы;
группы перспективных отраслей и предприятий, способные производить инвестируемую продукцию после проведения реструктуризации;
группы структурно-депрессивных отраслей или предприятий, подлежащих полной или частичной ликвидации.
3. Определение генеральной цели программы реструктуризации. Эта, на первый взгляд, несложная задача, нередко оказывается камнем преткновения, поскольку на самом деле ее решение вызывает значительные затруднения. Здесь должны быть исключены ошибки. Например, часто вместо цели указываются функции или она подменяется звучным лозунгом. Это приводит к опасности, заключающейся в том, что неверно определенные цели могут привести к ошибкам уже при формировании стратегии конкретных преобразований.
4. Определение основных стратегий проведения реструктуризации..
На основе предварительно проведенного анализа должны быть определены сходные группы предприятий, а также отдельные предприятия, для которых необходима реструктуризация (с учетом специфики и финансово-экономического состояния, наличия или отсутствия фактора градообразуемосги, отраслевой принадлежности, потенциала возможной диверсификации профиля продукции и развития производственной базы, готовности руководства и персонала к намечаемым преобразованиям и т.д.).
Выработка стратегий проведения реструктуризации должна строиться на базе проведения конкретных переговоров территориальных органов власти и управления с предприятиями (с учетом принципа их невмешательства в хозяйственную деятельность предприятий, закрепленного в отечественном законодательстве). Соответственно учитывается, что участие в реструктуризации для негосударственных и немуниципальных предприятий является добровольным делом. На основе подобных переговоров и нахождения компромиссных решений намечаются конкретные варианты стратегий реструктуризации. Должны быть также учтены возможности установления внешних контактов с другими территориями и предприятиями (внутри и вовне региона), так как многие интегрированные комплексы (например, финансово-промышленные группы) могут иметь характер межрегиональных структур.
Особой стратегией проведения реструктуризации является ее проведение в режиме установления антикризисного управления, в том числе при банкротстве предприятий.
Формирование перечня реструктурируемых предприятий.
На основе анализа исходной ситуации на территории региона в целом и в отдельных субтерриториях (в районах и городах), а также согласований и переговоров рассматривается и утверждается перечень предприятий и организаций для проведения дифференцированной и интегрированной реструктуризации или одного из ее комбинированных вариантов.
Этот перечень должен быть открытым, т.к. в процессе реализации программы могут проявить инициативу новые хозяйствующие субъекты (например, предприятия, высказавшие пожелание войти в качестве резидентов в состав той или иной зоны экономического развития).
В данном перечне следует указать, в соответствии с решением каких органов должна или может быть осуществлена реструктуризация конкретных отраслей и предприятий: федеральных или региональных органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, непосредственного руководства предприятий (корпоративного и исполнительного), кредиторов и инвесторов.
Обеспечение реструктуризации.
В этом подразделе программы должен быть рассчитан и приведен комплекс мер по обеспечению проведения реструктуризации, в т.ч. по финансово-экономической поддержке и механизму финансирования процессов преобразований, нормативно-правовому обеспечению, консультационно-экспертной и аудиторской работе, кадровому обеспечению (необходимая подготовка, повышение квалификации и переподготовка специалистов для выполнения новых функций и т.д.).
Следует также привести конкретный порядок взаимодействия органов исполнительной власти с предприятиями, подлежащими реструктуризации (на договорной или иной основе). Особое внимание в этом разделе следует уделить вопросам нормативно-правового обеспечения проведения реструктуризации. Поэтому в региональной программе реструктуризации предприятий должен быть приведен перечень всех нормативно-правовых актов (с конкретными комментариями) различного уровня, обеспечивающих решение данной задачи.
Исходя из концепции проведения реструктуризации предприятий пищевой промышленности на основе реинжиниринга бизнес-процессов необходима корректировка производственной программы, базирующаяся на применении современных средств вычислительной техники. Мы предлагаем использовать информационно-интеллектуальные системы как перспективные направления развития предприятий пищевой промышленности [66, с. 187].
Информационно-интеллектуальная система - это специальный программный комплекс, аккумулирующий знания специалистов в конкретной предметной области и обеспечивающий пользователя рядом возможностей: решения широкого круга неформализуемых задач; трансформирования опыта специалистов-экспертов в память информационно-интеллектуальной системы путем создания и развития базы знаний; достижения более устойчивых результатов в решении задач за счет исключения эмоциональных и других факторов человеческой деятельности; получения значительных доходов за счет низкой стоимости эксплуатации системы.
Под неформализуемыми понимаются задачи, которые невозможно представить в числовой форме ввиду неточной определенности исходных данных, а также операций и целей ее преобразования, к которым относятся задачи классификации, диагностики, проектирования, принятия решений в нестабильных бизнес-условиях, что весьма актуально для пищевой промышленности. Основными отличительными характеристиками информационно-интеллектуальных систем по отношению к другим прикладным программным средствам являются: формирование в случае неточной исходной информации выводов и рекомендаций по решению задачи на основе базы знаний (БЗ) с возможностью объяснения полученных результатов; использование для решения задач совокупности эвристических и алгоритмических методов поиска; моделирование механизма мышления специалистов (экспертов) в конкретной предметной области в масштабе реального времени; достаточно высокая производительность, приемлемая скорость получения достоверного решения задачи.
Вследствие того, что базой создания производственной программы при помощи информационно-интеллектуальных систем являются знания, возникает необходимость рассмотрения сущностных представлений этой категории с точки зрения менеджмента.
Различные авторы предпринимали попытки провести классификацию организационных знаний. Наиболее известными в области управления знаниями являются классические работы японского исследователя И. Нонака. Именно его определения относительно двух форм знания — скрытой и явной — упоминаются наиболее часто [12, с. 149]. Учеными констатируется, что на предприятии имеют место, по крайней мере, три категории знания: «знать как» (практическое знание), «знать почему» (теоретическое знание) «знать что» (стратегическое знание). М. Уайтхил же в качестве типологии знания представил классификацию: «знать что» (закодированное), «знать как» (привычное), «знать почему» (научное) и т.д. М. Димарест особое внимание уделял коммерческим знаниям, которые являются развитой и управляемой сетью образов, правил и сценариев, включенных в деятельностные аспекты предприятия, и обеспечивающие результативность ее действий в рыночном пространстве [12, с. 151].
При всей разнообразности трактовок, очевидно, что организационное знание формирует базу для развития отличительных способностей предприятия, увеличивающих стоимость бизнеса. Явное знание - это знание, содержание которого отличается четкостью, детальностью записи и хранения. Неявное знание чаще всего не выражается и основывается на индивидуальном опыте, что делает его трудным для фиксации. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание персонала, подлежащее преобразованию в организационное знание для существенного улучшения деятельности предприятия. Описание таких знаний осуществляется в виде продукционных правил «ЕСЛИ..., ТО...», сущность которых заключается в выборе образных предложений поиска в базе, в результате чего осуществляются результативные операции. Обратный логический вывод позволяет на их основе получать теоретические, практические и стратегические представления: «знать как», «знать почему», «знать что».
Наиболее важным является идеальное выполнение «продукционными знаниями» функции информационного обеспечения интеллектуальных систем управления. В силу своих функциональных свойств такие системы, помимо поддержки принятия управленческих решений, обеспечивают преобразование индивидуальных знаний в организационные.
В основе разработки информационно-интеллектуального метода управления экономическими системами лежит модель теории мышления, позволяющая накапливать знания об адаптивной реакции предприятия на воздействия бизнес-среды и структурировать их по ключевым составляющим, при этом, не нарушая целостности базы знаний. Важным преимуществом информационно-интеллектуальной системы управления является естественная инструментальная поддержка описаний бизнес-процессов в виде взаимосвязанных контуров, которые представляются следующими процессами: наблюдением (протоколирование ситуаций по формальным правилам); моделированием (управление базой знаний в виде правил (правил |логического вывода) «ЕСЛИ..., ТО...») и логическими выводами (регулированием). Сопряженное взаимодействие знаний как информационного наполнения системы управления детально описывает внутриорганизационные бизнес-процессы, открывая возможность формальной диагностики интеллектуального потенциала предприятия, а также результатов любых действий по совершенствованию организационного механизма. Деятельность бизнес-консультантов и аналитиков бизнес-процессов может быть оценена по качеству их компетенции, отображаемой в базе знаний организации.
Известно, что до 35% инвестиционных решений принимаются инвесторами на основе нефинансовых данных и большая часть таких решений не формализована [54]. Формализация знаний достигается за счет их корректировки в информационно-интеллектуальной системе с учетом возможности выхода за рамки методологий оценивания интеллектуально капитала.
С целью получения ключевого конкурентного преимущества предприятий масложировой промышленности необходимо создать культуру информационного обмена, основанную на применении информационно-интеллектуальной системы. Специалисты должны быть заинтересованы в обмене своими неявными знаниями с другими сотрудниками, а успех их распространения в организации может оказаться решающим фактором развития. Научный подход к управлению формирует понимание того, что только через формализацию процедур управления знаниями предприятия достигают существенных результатов в бизнес-деятельности посредством сокращения времени, необходимого для обучения, а также оптимизации их качества и доступного объема.
Рекомендуется к использованию формирование производственной программы, базирующейся на взаимосвязи бизнес-процессов и организационных знаний посредством применения информационно-интеллектуальной системы, представленной на рис. 10 [67, с. 122].
Рисунок 10. Формирование производственной программы на промышленных предприятиях
Следует отметить сопряженное взаимодействие средообразующих областей: управление знаниями, которое осуществляется посредством применения информационно-интеллектуальной системы; управленческие решения; бизнес-процессы; потребители продукции, обеспечивающие адаптацию бизнес-деятельности предприятия к конкретным экономическим условиям.
Формальное описание знаний предприятий в информационно-интеллектуальном пространстве представляется на основе онтологического подхода, сущность которого заключается в формальной спецификации совместно используемой концептуализации, которая применяется в конкретной предметной области. При этом под концептуализацией понимается набор понятий, а также информация, касающаяся этих понятий - свойства, отношения, ограничения, аксиомы и утверждения, необходимые для описания понятий и решения задач в избранной предметной области. Получение знаний подразумевает извлечение существующих или генерацию новых знаний и их концептуализацию. В результате данного этапа создаются элементы бизнес-процессов, являющиеся входом в общую организационную модель. Частными моделями в нашем рассмотрении являются: оперативное планирование производства масложировой продукции; хранение сырья (материалов) и производственной оснастки; подготовка технологического оборудования к производству; выполнение технологических операций производства масложировой продукции. Формализация знаний, состоящая в представлении частных организационных моделей, интегрируется в общую схему описания бизнес-процессов предприятия. Из общей организационной модели генерируются выходные модели бизнес-процессов с заданным содержанием и формой, которые потом доставляются топ-менеджерам и ведущим специалистам предприятий масложировой промышленности для анализа и принятия управленческого решения.
Важной особенностью предлагаемого метода организационного моделирования, в отличие от традиционных подходов к моделированию, в которых накопление знаний происходит в формате их получения, является наличие этапа формализации знаний. Применительно к предприятиям масложировой промышленности такой областью является информационно-интеллектуальная система, обеспечивающая основные бизнес-процессы предприятия, а именно: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; проектирование; разработка программно-технических комплексов; разработка программного обеспечения; производство и испытания; заключение и сопровождение договоров; управление проектами. Этапы описания и представления знаний персонала предприятия отображены на рис. 11 [67, с. 124].
Анализ целесообразности реструктуризации
Выявление потребностей в знаниях, создание (производство) знаний
Составление спецификации
решение о началеразработки
Модель прогнозирования состояния бизнес-процессов
предварительная формализациязнаний
Выявление и систематизация организационных знаний, стимулирование процессов создания новых знаний
Уточнение и детализация
Отражение Исправление
изменений недостатков Формализация
Р
Совершенствование организационной системы хранения и поиска знаний, проверка компетенции персонала
еализация в проблемной знаниймодели области
с
Тестирование и оценка
остояниябизнес-процессов
Сопровождение и развитие знаний
Развитие систем и
форм
распространения
и обмена знаниями
Рис. 11 Этапы формализации знаний при разработке информационно-интеллектуальной системы
С целью систематизации знаний сотрудников в предметной области для разработки информационно-интеллектуальной системы управления бизнес-процессов мы предлагаем ввести на предприятиях масложировой промышленности новое структурное подразделение «Управление инновационными знаниями», в задачи которого входят: социально-психологические исследования; экономический мониторинг инновационно-интеллектуального уровня персонала; обучение персонала; обеспечение его знаниями и умениями, работы на вновь приобретенной технике и с новыми технологиями; повышение квалификации персонала.
Такое управление предполагает: обучение предприятия у собственных сотрудников, перевод личных знаний специалистов и менеджеров в организационные. Идеи, связи, мировоззрение персонала становится главным преимуществом компании в конкурентной борьбе. В Российской Федерации отделы по управлению знаниями существуют лишь в 10 % предприятий, на остальные работают по принципу «незаменимых у нас нет», кроме того, текучесть кадров на рынке составляет в среднем 25 %. При увольнении сотрудника предприятие лишается его компетенций, знаний о специфических проблемах и недостатках занимаемой им должности. Новички адаптируются медленно; руководители не имеют возможности их обучать; наработанные предшественниками знания не фиксируются внутри организации - в результате происходит утечка информации и неспособность предприятий конкурировать. В то же время около 70 % зарубежных организаций делают акцент на управление знаниями. Подразделения по управлению знаниями должны заниматься следующими функциями: обучение фирмы у собственных сотрудников (взаимообучение); разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов с целью их реинжиниринга; ознакомление персонала как с положительным, так и с отрицательным опытом деятельности сотрудников; передача знаний об особенностях деятельности каждого работника, специалиста, менеджера молодым кадрам; ознакомление работников со специфическими возможностями и недостатками деятельности конкурентов.
Итак, знания сотрудников - мощный ресурс предприятий масложировой промышленности, который до настоящего времени недостаточно используется, поэтому для подразделения «Управление инновационными знаниями» необходимо прописать следующие принципы:
социализация знаний, сущностью которого является передача наколенных ранее знаний, базирующихся на наставничестве;
экстериоризация, заключающаяся в диагностировании внутренних изменений знаний, поддающихся формализации;
комбинация, сутью которой выступает трансформация прошлых знаний на основе нового умения;
интериоризация, формирующая внутреннюю структуру знаний на базе факторов внешней бизнес-среды.
Алгоритмически деятельность данного подразделения описывается следующим образом: краткое описание поставленной задачи; результаты |задачи; определение потребителя результатов задачи; организационно-информационное взаимодействие ответственных лиц структуры управления.
Задачи руководителя подразделения «Управление инновационными знаниями» подразделены на две группы. Первая группа задач включает политику информатизации, обучение, взаимопомощь персонала. Во вторую группу входят вопросы стимулирования персонала в результате пополнения знаний, опыта и банка идей.
С учетом этих задач рекомендуется проводить аттестацию персонала; его оценивание и стимулирование; вносить изменения в правила внутреннего распорядка; планировать стратегию организационного развития учетом не только проектирования и технического оснащения мест, но и результатов работы вновь введенного подразделения. Таким образом, каждый сотрудник будет иметь доступ к так называемому «банку идей», получить возможность разработать свою идею и собрать команду для ее дальнейшей разработки и внедрения. Подразделение «Управление инновационными знаниями» может участвовать в деятельности предприятия, проектах, программах, целевых заданиях..
В организациях необходимы административные и экономические меры для наведения порядка и защиты кадров, объективные инструменты оценки действительной ценности знаний и умений специалистов и поиска своеобразных путей выявления роли персонала в процессе реструктуризации. Важно, чтобы носители знаний были мотивированы пропорционально интеллектуальному вкладу. Существуют различные подходы к мотивации: посредством внутренней валюты предприятия, которая начисляется сотруднику за его идею, или премированию в результате победы на конкурсе новаторских идей. К сожалению, такой опыт на предприятиях масложировой отрасли Новосибирской области не получил широкого распространения; сотрудники мотивируются лишь по результатам их деятельности, что не способствует процессу самообучения и развитию идей персонала. По нашему мнению, целью создания подразделения «Управление инновационными знаниями» должно быть формирование интеллектуальной среды на предприятии, сущность которой состоит в поиске новых идеи, обмене знаниями, получении бонусов в виде материального вознаграждения за их распространение или получении возможности обучения и продвижения персонала.
Для уменьшения финансовых потерь в процессе реструктуризации предприятия, ориентированного на потребителя, предлагаем специальный механизм предотвращения и их восстановления в течение всего цикла реструктуризации. Данный механизм включает обеспечение информацией коллектива, социальную поддержку, создание команд. Информационные потоки в такой структуре осложнены, они затрудняют деятельность персонала предприятия, поэтому необходимо создание отдела «Управление инновационными знаниями», позволяющего справляться с поток информации, преодолеть проблемные зоны в системе, ориентированной на заказчиков и клиентов.
Персонал объединяется в команды не традиционными (линейно-функционально-штабными) принципами, а по принципу ликвидации узких мест» в организации: рост продаж, снижение издержек, рост доходов, растущая притягательность для кредиторов и партнеров, ускорение организации, рост покупательской способности, рост производительности.
Любое из перечисленных мест в системе может оказаться проблемным, для ликвидации которого необходимо объединить и сконцентрировать информацию и знания всех работников. Таким образом, объединение в команды происходит по принципу роста эффективности организации и, в конечном счете, роста заработной платы персонала. Высокая заработная плата, являющаяся результатом эффективной деятельности по поиску и проявлению новых идей, служит мотивом и конечной целью инновационной активности персонала в процессе реструктуризации.
Выявленный и детализированный в разделе 3.1 приоритетный к перепроектированию бизнес-процесс «Производство масложировой продукции» выступает ключевым направлением, оптимизация которого должна быть положена на подразделение «Управление инновационными знаниями».
Таким образом, формирование производственной программы реструктуризации с учетом информационно-интеллектуальных систем развития предприятий масложировой промышленности способствует повышению уровня конкурентоспособности, позволит повысить гибкость и оперативность управления с целью адаптации к быстроменяющейся бизнес-среде, особенно в период значительного влияния кризисных явлений.