
- •О.С. Виханский стратегическое управление
- •Рецензенты:
- •Isbn 5-7762-0055-5
- •От автора
- •Раздел I
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Марк Аврелий Глава 1. Общая характеристика стратегического управления
- •1. Сущность стратегического управления
- •Сравнение оперативного и стратегического управления
- •2. Конкурентные преимущества
- •Понятие конкурентных преимуществ
- •3. Особенности стратегического управления
- •4. Содержание и структура стратегического управления
- •Глава 2. Проведение анализа среды
- •1. Анализ макроокружения
- •Политическая компонента
- •Социальная компонента
- •Технологическая компонента
- •2. Анализ непосредственного окружения
- •Покупатели
- •Поставщики
- •Рынок рабочей силы
- •3. Анализ внутренней среды
- •Срезы внутренней среды
- •Сильные и слабые стороны организации
- •Анализ организационной культуры
- •4. Методы анализа среды
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Глава 3. Формирование миссии и целей организации
- •1. Миссия организации Понятие миссии
- •Носители интересов
- •Факторы выработки миссии
- •2. Цели организации
- •Направления установления целей
- •Иерархия целей
- •Требования к целям
- •3. Установление целей
- •Формы принятия решений
- •Глава 4. Выработка стратегии фирмы
- •1. Сущность стратегии организации Два понимания стратегии
- •2. Типы стратегий развития бизнеса
- •Стратегии интегрированного роста
- •Стратегии диверсифицированного роста
- •Стратегии сокращения
- •3. Определение стратегии фирмы
- •Уяснение текущей стратегии
- •Выбор стратегии фирмы
- •Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
- •1. Задачи стадии выполнения стратегии
- •Функции высшего руководства
- •Стратегические изменения
- •2. Организационная структура как объект стратегических изменений Типы организационных структур
- •Факторы выбора организационной структуры
- •3. Организационная культура как объект стратегических изменений Понятие организационной культуры
- •Факторы, влияющие на организационную культуру
- •4. Стратегические изменения в организации
- •5. Стратегический контроль
- •Требования к информации
- •Сравнение и оценка результата
- •Проведение корректировки
- •Выводы по разделу I
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •Раздел II
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении
- •1. Понятие продукта
- •Факторы, определяющие понимание продукта
- •Эволюция взгляда на продукт
- •2. Основные составляющие продукта
- •Функциональные свойства и качества
- •Глава 7. Динамика продукта
- •1. Жизненный цикл продукта
- •2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла
- •3. Стратегия создания нового продукта
- •Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
- •1. Стратегия конкуренции
- •Конкурентные силы
- •Анализ предположений конкурента о себе и о других
- •Анализ текущей стратегии
- •Составление профиля поведения конкурента
- •Позиции фирмы в конкурентной среде
- •Фирма, бросающая вызов окружению
- •Последователь
- •2. Анализ портфеля продукции
- •Оценка привлекательности отрасли
- •Оценка конкурентной позиции себ в отрасли
- •3.Маркетинг в стратегии фирмы Роль маркетинга
- •Включение маркетинга в стратегическое управление
- •Выводы по разделу II
- •Основные термины и понятия
- •Библиографический список
- •Раздел III
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 9. Взаимодействие человека и организации
- •1.Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения
- •2. Способы установления взаимодействия человека и организации
- •Соответствие роли и места
- •3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации
- •Ясность и приемлемость роли
- •Ситуации, порождающие конфликты
- •Статус роли
- •Человек и роль
- •Глава 10. Вхождение человека в организацию
- •1. Обучение при вхождении в организацию
- •2. Влияние организации на процесс вхождения
- •3. Развитие чувства ответственности перед организацией
- •4. Завершение процесса включения нового человека в организацию
- •5. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником
- •Глава 11. Личностные основы поведения человека в организационном окружении
- •1. Восприятие человеком окружения
- •Отбор информации
- •Систематизация информации
- •Факторы, влияющие на восприятие
- •Способы восприятия, порождающие ошибки
- •Восприятие человека
- •Характеристики воспринимаемого человека
- •Характеристики воспринимающего человека
- •2. Критериальная база поведения человека
- •Расположение
- •Увлеченность работой
- •Приверженность организации
- •Ценности
- •3. Индивидуальность человека
- •Слагаемые индивидуальности
- •Факторы формирования индивидуальности
- •Направления описания индивидуальности
- •Глава 12. Индивид и группа
- •1. Понятие группы
- •Особенности группы
- •Возникновение групп
- •2. Общая характеристика группы
- •Характеристики членов группы
- •Структурные характеристики межличностных взаимодействий
- •Ситуационные характеристики группы
- •3. Взаимодействие индивида и группы
- •Формы взаимодействия человека и группы
- •Глава 13. Адаптация и изменение поведения человека
- •1. Концепция научения поведению Типы поведения человека в организации
- •Типы научения поведению
- •Чему учится человек в организации
- •2. Сознательное научение поведению в организации
- •3. Научение поведению и модификация поведения человека в организации
- •Частота компенсации
- •Выводы по разделу III
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •Информация об авторе
- •Содержание
3. Определение стратегии фирмы
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом (Thompson and Strickland, 120—121). Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
В н е ш н и е ф а к т о р ы:
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:
• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов (продукции)
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.
Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Подробно портфель продукции рассмотрен в гл. 8 раздела II, посвященного стратегии продукта.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов (Smith, Arnold and Bizzell, 140—143).
П е р в ы й ш а г — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
В т о р о й ш а г — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см. п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Т р е т и й ш а г — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.
Ч е т в е р т ы й ш а г — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:
• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
П я т ы й ш а г — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
Ш е с т о й ш а г — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.