
- •О.С. Виханский стратегическое управление
- •Рецензенты:
- •Isbn 5-7762-0055-5
- •От автора
- •Раздел I
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Марк Аврелий Глава 1. Общая характеристика стратегического управления
- •1. Сущность стратегического управления
- •Сравнение оперативного и стратегического управления
- •2. Конкурентные преимущества
- •Понятие конкурентных преимуществ
- •3. Особенности стратегического управления
- •4. Содержание и структура стратегического управления
- •Глава 2. Проведение анализа среды
- •1. Анализ макроокружения
- •Политическая компонента
- •Социальная компонента
- •Технологическая компонента
- •2. Анализ непосредственного окружения
- •Покупатели
- •Поставщики
- •Рынок рабочей силы
- •3. Анализ внутренней среды
- •Срезы внутренней среды
- •Сильные и слабые стороны организации
- •Анализ организационной культуры
- •4. Методы анализа среды
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Глава 3. Формирование миссии и целей организации
- •1. Миссия организации Понятие миссии
- •Носители интересов
- •Факторы выработки миссии
- •2. Цели организации
- •Направления установления целей
- •Иерархия целей
- •Требования к целям
- •3. Установление целей
- •Формы принятия решений
- •Глава 4. Выработка стратегии фирмы
- •1. Сущность стратегии организации Два понимания стратегии
- •2. Типы стратегий развития бизнеса
- •Стратегии интегрированного роста
- •Стратегии диверсифицированного роста
- •Стратегии сокращения
- •3. Определение стратегии фирмы
- •Уяснение текущей стратегии
- •Выбор стратегии фирмы
- •Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
- •1. Задачи стадии выполнения стратегии
- •Функции высшего руководства
- •Стратегические изменения
- •2. Организационная структура как объект стратегических изменений Типы организационных структур
- •Факторы выбора организационной структуры
- •3. Организационная культура как объект стратегических изменений Понятие организационной культуры
- •Факторы, влияющие на организационную культуру
- •4. Стратегические изменения в организации
- •5. Стратегический контроль
- •Требования к информации
- •Сравнение и оценка результата
- •Проведение корректировки
- •Выводы по разделу I
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •Раздел II
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении
- •1. Понятие продукта
- •Факторы, определяющие понимание продукта
- •Эволюция взгляда на продукт
- •2. Основные составляющие продукта
- •Функциональные свойства и качества
- •Глава 7. Динамика продукта
- •1. Жизненный цикл продукта
- •2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла
- •3. Стратегия создания нового продукта
- •Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
- •1. Стратегия конкуренции
- •Конкурентные силы
- •Анализ предположений конкурента о себе и о других
- •Анализ текущей стратегии
- •Составление профиля поведения конкурента
- •Позиции фирмы в конкурентной среде
- •Фирма, бросающая вызов окружению
- •Последователь
- •2. Анализ портфеля продукции
- •Оценка привлекательности отрасли
- •Оценка конкурентной позиции себ в отрасли
- •3.Маркетинг в стратегии фирмы Роль маркетинга
- •Включение маркетинга в стратегическое управление
- •Выводы по разделу II
- •Основные термины и понятия
- •Библиографический список
- •Раздел III
- •Конкретная ситуация для размышления
- •Глава 9. Взаимодействие человека и организации
- •1.Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения
- •2. Способы установления взаимодействия человека и организации
- •Соответствие роли и места
- •3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации
- •Ясность и приемлемость роли
- •Ситуации, порождающие конфликты
- •Статус роли
- •Человек и роль
- •Глава 10. Вхождение человека в организацию
- •1. Обучение при вхождении в организацию
- •2. Влияние организации на процесс вхождения
- •3. Развитие чувства ответственности перед организацией
- •4. Завершение процесса включения нового человека в организацию
- •5. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником
- •Глава 11. Личностные основы поведения человека в организационном окружении
- •1. Восприятие человеком окружения
- •Отбор информации
- •Систематизация информации
- •Факторы, влияющие на восприятие
- •Способы восприятия, порождающие ошибки
- •Восприятие человека
- •Характеристики воспринимаемого человека
- •Характеристики воспринимающего человека
- •2. Критериальная база поведения человека
- •Расположение
- •Увлеченность работой
- •Приверженность организации
- •Ценности
- •3. Индивидуальность человека
- •Слагаемые индивидуальности
- •Факторы формирования индивидуальности
- •Направления описания индивидуальности
- •Глава 12. Индивид и группа
- •1. Понятие группы
- •Особенности группы
- •Возникновение групп
- •2. Общая характеристика группы
- •Характеристики членов группы
- •Структурные характеристики межличностных взаимодействий
- •Ситуационные характеристики группы
- •3. Взаимодействие индивида и группы
- •Формы взаимодействия человека и группы
- •Глава 13. Адаптация и изменение поведения человека
- •1. Концепция научения поведению Типы поведения человека в организации
- •Типы научения поведению
- •Чему учится человек в организации
- •2. Сознательное научение поведению в организации
- •3. Научение поведению и модификация поведения человека в организации
- •Частота компенсации
- •Выводы по разделу III
- •Основные термины и понятия
- •Вопросы для дискуссии и самоконтроля
- •Библиографический список
- •Информация об авторе
- •Содержание
1. Сущность стратегии организации Два понимания стратегии
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. П е р в о е понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,
стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.
Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:
• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
•осуществить переход на групповую форму организации труда.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.
В практике бизнеса
Одним из новых продовольственных продуктов, с которым познакомились жители крупных городов России (в первую очередь это относится к Москве), явился йогурт. Будучи с одной стороны похожим на традиционно потребляемый горожанами кефир и в то же время отличаясь от него и по разнообразию вкусовых добавок, и по разнообразию форм расфасовки, йогурт довольно быстро превратился в продукт достаточно широкого и устойчивого спроса. Активную роль на российском рынке йогуртов играют немецкие компании, производящие этот продукт. Одной из таких компаний является фирма «Зотт».
Созданная в 1926 г. компания «Зотт» входит в число ведущих немецких компаний, производящих йогурт. Достаточно сказать, что на ее долю в Германии приходится свыше 50% продаж сливочного и свыше 12% продаж фруктового йогурта, фирма «Зотт» реализует свою продукцию не только в Германии. На экспорт, который идет в 36 стран мира, приходится примерно треть объема ее продаж.
Активные действия на российском рынке компания «Зотт» начала в 1993 г. Интерес к России был обусловлен не только тем, что открывался новый рынок, на который уже достаточно успешно внедрился один из основных ее конкурентов, немецкая фирма «Зюдмильх», но также и тем, что спрос на жирный сливочный йогурт оказался под угрозой сокращения в силу расширения в Западной Европе движения за здоровое безжировое питание. В России такой угрозы не предвиделось.
Придя на российский рынок, фирма «Зотт», пытаясь наверстать упущенное, поспешно заключила договоры с импортерами йогурта, которые уже работали с фирмой «Зюдмильх». В результате сложилась такая ситуация, при которой импортеры одновременно продавали товары конкурирующих фирм. Эта ситуация выглядела не совсем нормальной с точки зрения принятых норм ведения бизнеса. При этом фирма «Зюдмильх» в силу того, что она раньше начала работать с импортерами, а также того, что сумела лучше организовать с ними работу, стала добиваться на российском рынке конкурентных преимуществ по сравнению с фирмой «Зотт».
Чтобы улучшить свое положение на российском рынке, компания «Зотт» в конце 1995 г. пошла на коренное изменение своих отношений с российскими импортерами ее продукции. Во-первых, было сокращено число импортеров и перезаключены соглашения с теми, с кем фирма решила продолжить работу. Во-вторых, фирма «Зотт» заключила соглашение с созданной в конце 1995 г. компанией «Грот», которая взяла на себя обязательство заниматься импортом в Россию только ее продукций. При этом компания «Зотт» предоставила фирме «Грот» некоторые особые условия по сравнению с другими импортерами производимых ею йогуртов.
Кроме этого фирма «Зотт» в нескольких регионах России открыла юридически самостоятельные, но реально полностью ей подконтрольные компании. Все же остальные российские компании должны были работать через эти региональные представительства компании «Зотт».
Фирма «Зюдмильх» повела себя совсем по-другому. Она заключила соглашение с шестью российскими компаниями, сделав их официальными дистрибьюторами ее йогурта.