2. Формы подготовки и реализации управленческих решений

В зависимости от условий подготовки управленческие решения могут использоваться следующие формы:

Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций.

Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вторая сторона контракта. Оферта и акцепт составляют контракт

Бюллетень – решение руководителя о кратком сообщении (оповещении) подчиненных по поводу событий, имеющих общественное значение.

Декларация – торжественное программное заявление руководителя.

Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.

Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.

Заявление – официальное сообщение руководителя высшего ранга.

Изменение – решение о коренных переменах в какой-либо деятельности.

Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

Кодекс – свод законов.

Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения.

Концепция – система взглядов руководителя, отраженная в каком-либо документе.

Модель какого-либо процесса или явления – это решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает: справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции); имитационную модель организации; методики экономического расчета и прогнозирования; информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах; набор законодательных актов и др.

Норма – узаконенный государством, отраслью или компанией, порядок действия в какой-либо области, например, норма права, норма поведения.

Норматив – организационный, технологический, экономический, социальный показатель норм, в соответствии с которыми осуществляется деятельность.

Обзор – сжатое сообщение о каких-либо процессах или явлениях.

Оферта – решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному или любому лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной из двух сторон контракта.

Перечень – сообщение, классифицированное по какому-либо порядку.

План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.

Положение – решение, представляющее набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

Порядок (распорядок) – документ о целесообразном расположении объектов для правильно налаженной деятельности.

Постановление – коллективное или индивидуальное решение высшего органа власти для какой-либо организации. Обычно статус постановления выше статуса приказа.

Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения.

Прейскурант – справочник, включающий цены, тарифы на товары и услуги.

Пресс-релиз – специальный бюллетень для срочной публикации в средствах массовой информации. Формируется правительственными учреждениями, международными организациями и пресс-бюро.

Приказ (письменный или устный) – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Приказ – это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Протокол – решение об отражении каких-либо событий.

Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя.

Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру какой-либо деятельности.

Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом. Указ имеет силу закона.

Указание – решение, носящее методический, технологический характер, реализуется в форме наставления или разъяснения.

Устав – набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций.

В зависимости от условий реализации управленческих решений могут использоваться следующие формы:

Выписка – законченный фрагмент какого-либо документа.

Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненным или группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.

Деловая игра (тренинг) – специально организованная интенсивная деятельность работников по подготовке и реализации управленческих решений на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки разработки управленческих решений за счет многократного повторения однотипных ситуаций, методов и технологий разработки управленческих решений.

Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя, как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

Заседание – узкопрофессиональное совещание для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.).

Информационное письмо – набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте и т.д., отправляемых заинтересованным лицам.

Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.

Методика – совокупность методов для профессионального выполнения какой-либо деятельности.

Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности.

Отчет – решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения. Отчет может быть письменным и устным.

Письмо – текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям.

Предписание – официальное извещение, направленное какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.

Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Рекомендательное письмо – решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщиком или потребителем.

Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Совет не обязателен для исполнения подчиненным.

Совещание – коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.

Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.

Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью сформировать у подчиненного требуемые прочные взгляды или понятия по содержанию управленческого решения для его выполнения. Например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при разработке управленческих решений.

Условие – отдельный документ или текст в документе, отражающий требования, предъявляемые сторонами договора, соглашения.

Для успешного выполнения управленческих решений необходимо для каждой формы подготовки решения найти соответствующую ей форму реализации. Форма реализации – это механизм выполнения подготовленного решения. Сам по себе приказ или закон не создает механизма его выполнения. Обычно руководители ограничиваются только формами подготовки. Например, после того как руководитель издал приказ о начале выполнения какой-либо работы, необходимо оповестить исполнителей, провести инструктаж и т.д. Иначе работа не будет выполнена качественно и в срок.

Каждая форма подготовки УР имеет ряд наиболее приемлемых форм реализации.

Для акцепта, договора, контракта, оферты, соглашения и устава – это деловое слово, информационное письмо, отчет, письмо, предписание, совещание, убеждение и условие.

Для инструкции, кодекса, положения, протокола, правила и указания – это деловая беседа, деловое слово, наставление, обучение, принуждение, разъяснения, совет и сообщение.

Для закона, постановления, приказа, распоряжения и указа – это выписка, заседание, личный пример, методика, наставление, предписание, принуждение, разъяснение, убеждение и условие.

Для акта, декларации, концепции, модели, плана и пресс-релиза – это деловая беседа, деловая игра, заседание, обучение, методика, отчет и разъяснение.

методы разработки управленческих решений

Одним из основных моментов выработки и принятия решения является прогнозирование результатов реализации того или иного варианта решения проблемы.

При прогнозировании определяются направления и тенденции развития процесса, объекта управления или внешней среды, а также вероятность этих направлений. Задача прогнозирования состоит в том, чтобы помочь руководителю выработать стратегию управления, охватывающую взаимосвязи узловых проблем, возможные варианты их решения, сроки и предполагаемые результаты тех или иных процессов и событий.

В большинстве случаев руководитель сам не пользуется какими-либо специальными методами прогнозирования и выбора варианта решения. Он использует результаты работ по прогнозированию, выбору и обоснованию варианта решения, выполненных специалистами аппарата управления, а также вкладывает в решение проблемы свои знания, опыт, интуицию, здравый смысл. Однако, чтобы оценивать предлагаемые варианты, руководителю необходимо иметь представление о современных методах выработки, оценки и обоснования решений и областях их эффективного применения в управлении деятельностью предприятия.

Методы выработки и принятия решений, как и производственные задачи, для которых они предназначены, можно классифицировать по различным признакам. Важнейшим признаком классификации служит степень формализации производственных задач и проблем, для решения которых могут применяться те или иные методы. По этому признаку методы выработки и принятия решений делятся на две группы: формализованные и неформализованные.

Формализованные методы разработки управленческих решений.

Методы формализации содержания производственной задачи и решения ее средствами математики и формальной логики. Это, прежде всего математические методы, позволяющие решать производственные задачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т. е. полному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. К ним относятся:

• аналитический метод – представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны;

• статистический метод – представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов и другой справочной и описательной информации. Модель формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования;

• математическое программирование – это набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Модель метода включает систему формул и правил расчетов для нахождения условных экстремумов при анализе экономических и управленческих процессов, которые могут быть описаны в виде системы уравнений. Суть метода заключается в том, чтобы свести анализируемые процессы в систему уравнений и найти наиболее приемлемое для всех уравнений решение, которое и будет основой для управленческого решения;

• матричный метод – это набор приемов для выбора точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при принятии управленческих решений. Он реализует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами;

• «дерево решений» – позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса и представляет графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческих решений. В ней приводятся сведения об основных предполагаемых результатах каждого решения и ожидаемой эффективности;

• экономико-математическое моделирование – чаще всего применяется при моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии. Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных этим реальным процессам. Оно предусматривает следующие этапы работ:

1. постановка производственной задачи;

2. разработка формализованной схемы;

3. формализация производственной задачи в общем виде;

4. численное представление модели.

Важнейшими элементами экономико-математической модели являются целевая функция и ограничения. Целевая функция – это логическая модель процесса, в отношении которого вырабатывается решение. Ограничение представляет собой набор условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделируемый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Для однокритериальной производственной задачи один из допустимых вариантов решения, соответствующий экстремаль

На основе этих методов можно решать такие производственные задачи, как определение объема и структуры выпускаемой продукции при данных ресурсах средств производства, распределение экономичных маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др.

Общий недостаток существующих теорий моделирования заключается в том, что в настоящее время теоретические положения и рекомендации в основном еще не доведены до конкретных разработок, которые эффективно можно применять для практического моделирования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления.

Неформализованные методы разработки управленческих решений

Неформализованные методы, использующие интуитивно-логические заключения, имеют эвристическую основу. Эти методы применяются для решения производственных задач и проблем, которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном неформальные умозаключения.

Методы этой группы в последние десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, а на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания. Опыт показал, что практически нет таких производственных задач, которые можно было бы решить, используя только формальные методы и модели.

Среди неформализованных или эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции, методов выработки управленческих решений распространение получили методы экспертных оценок. Эти методы целесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо поддается количественному анализу и нет возможности моделирования, или в сложных случаях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.

Обычно экспертные методы используются для определения целей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генерации альтернатив и формирования рейтингов и оценочных систем.

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы: метод комиссий, метод Делфи, метод «мозгового штурма», метод сценариев.

Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. Прежде всего, это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов, или, наоборот, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

Сущность метода Делфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

• индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов;

• сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;

• информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

• повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, предлагает новый вариант решения и его обоснование;

• после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое и принимается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки решения этим методом – четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения разрешается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не допускаются критика или эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи, предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием тех или иных управленческих решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике.

Факторы, влияющие на выбор методов разработки и принятия управленческих решений

При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять? – это зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозво­ленные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Чтобы этого избежать, в каждом конкретном случае необходимо учитывать следующие факторы, которые предъявляются к рациональным методам:

практическая применимость;

экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальной для данной ситуации;

обеспечение достаточной точности решения проблемы;

степень формализации задачи, т.е. возможность применить для ее решения математический аппарат;

сфера деятельности предприятия к которой относится данная производственная задача: это позволит выбрать соответствующую модель или метод решения и необходимую информационную базу;

возможности предприятия в решении данной производственной задачи: наличие необходимых специалистов, вычислительной мощности ЭВМ, исходной информации и т.п.;

• число ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже границы неопределенности и риска решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.

Для этого необходимо:

• во-первых, своевременно заметить и проанализировать проблему, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению;

• во-вторых, не тратить время, на ненужные решения, не влияющие на эффективность работы фирмы;

• в-третьих, постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения;

• в-четвертых, не принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

• в-пятых, привлекать к процессу принятия решения сотрудников, имеющих к нему отношение, уже на самых ранних этапах работы с учетом соответствия их квалификации степени сложности проблемы; обучать их необходимым образом и не забывать награждать за успехи.