Вопрос 71. Понятие и виды управленческих решений

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключи тельной стадии, продукт деятельности менеджера, выбор альтернативы. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект для проведения изменений в eго состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них — это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д.

Виды решений, принимаемых организациями, в зависимости от классификационного признака:

1. Степень структурированности - слабо структурированные (не запрограммированные), высоко структурированные (запрограммированные);

2. Содержание - экономические, социальные, организационные, технические, научные и т.д.;

3. Количество целей - одноцелевые, многоцелевые;

4. Длительность действия - стратегические, тактические, оперативные (или долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

5. Уровень принятия решения - организация в целом, ее структурные подразделения, функциональны службы, отдельные работники;

6. Глубина воздействия - одноуровневые, многоуровневые;

7. Направление решения - внутрь организации как системы, за ее пределы;

8. Степень обоснованности:

1) рациональные - основаны на подходах экономического анализа;

2) интуитивные - решение принимается на предшествующем опыте;

3) решение, основанное на суждении. В основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого.

9. Число лиц, принимающих решение - индивидуальные, групповые;

Индивидуальное и групповое принятие решений. Лица, принимающие управленческие решения9(ЛПР), называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимуществ; и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен боле высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации так и в путях ее возможного решения.

Этапы и процедуры процесса принятия решений:

1. Диагностика проблемы (Возникновение новой ситуации. Появление проблемы. Сбор необходимой информации. Описание проблемной ситуации)

2. Формулирование требований-ограничений

3. Разработка вариантов решений: (. Сбор необходимой информации. Разработка возможных вариантов решений.)

4. Выбор решения: (Определение критериев выбора. Выбор решений, отвечающих критериям. Оценка возможных последствий. Выбор предпочтительного решения)

5. Организация выполнения решения и его оценка: (План реализации выбранного решения. Контроль хода реализации решения. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.)

Существует ряд методов обоснования решений (к вопросу 5):

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей

могут быть различными:

- методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

- методы, основанные на понятии «здравого смысла» ( на суждении) когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

- методы, основанные на научно-практическом подходе, предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающей обосновать принимаемые решения (рациональные). Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.

Обоснованность управленческих решений увеличивается при использовании специфических методов принятия решений. Сюда можно отнести

1) экспериментальные модели – если есть время экспериментально проверить альтернативы решений (для подходящих проблем);

2) физическая модель – описание, чертежи, схемы, отображающие систему взаимосвязей;

3) аналоговая модель – организационная структура, т.е. некий образ того, что нужно, можно сделать.

4) математическая модель – постановка задач, построение, но есть проблемы достоверности отображения, связанные с условностями и качеством информации;

5) если есть данные о вероятности каждой альтернативы (ожидаемого значения) и ожидаемом вкладе (или потере) от каждой альтернативы можно воспользоваться методом платежной матрицы.

6) SWOT – анализ и другие аналогичные (СПЕЙС- , ПЕСТ-. БКГ- анализы)

7) методы экспертных оценок:

Метод Делфи является методом экспертного оценивания Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. (в методологии экспертных оценок) — метод групповой заочной экспертной оценки, на каждой из этапов которой эксперты индивидуально отвечают на вопросы анкеты с учётом статистически обработанной информации, полученной от всех экспертов на предыдущем этапе.

МАИС — методы активизации интуиции специалистов — это группа методов, предполагающая использование научного, интеллектуального, исследовательского и творческого опыта экспертов. Например, Мозговой штурм или мозговая атака Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

8) Морфологический анализ заключается в разбиении проблемы на части и нахождении нескольких вариантов решения этих проблем с дальнейшим выбором наиболее оптимального.

9) Метод сценариев (или метод "если, то") — использует ситуационный подход к принятию стратегических решений.

10) Дерево целей — метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации.

и многие другие