Розділ 4. Організаційна дііяльність як загальна функція менеджменту

Мета заняття. Набути навички з аналізу та побудови організацій­них структур управління, зі складання посадових інструкцій для пра­цівників різних функціональних служб.

Теоретична частина

Ефективність діяльності будь-якої організації суттєво залежить від того, як виконується функція організування. Організування - це вид управлінської діяльності, який спрямований на формування структу­ри управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення постав­лених цілей.

Будь-яка організація як соціальне об'єднання, в якому досягнення спільної мети об'єднує певну кількість людей, потребує такої струк­тури управління, в рамках якої здійснювався б процес управління. Саме тому організації необхідна структура, яка відображала б цілі й завдання підприємства, тобто належала виробництву і змінювалася разом зі змінами, що відбуваються на підприємстві. їй належить ві­дображати функціональний розподіл праці та обсяги повноважень працівників апарату управління.

Вдалий вибір структури управління сприяє ефективній координації діяльності ланок організації, забезпечує їхнє нормальне функціону­вання, раціональне використання ресурсів та часу, тобто спрямовує організацію на успішне досягнення поставлених цілей та задач. Тому менеджерам усіх рівнів необхідно більше приділяти уваги принципам та методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій проектування та оцінки відповідності структур поставленим цілям та завданням.

Структура управління організацією - це впорядкована сукуп­ність взаємозв'язаних елементів, які перебувають у стійких відноси­нах між собою, забезпечуючи їхнє функціонування та розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури є окремі працівники, підрозділи, служби та інші ланки апарату управління. Відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, які поділяються на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки, як правило, характерні для одного рівня управління і мають характер узгодження. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування. Необхідність у них виникає при ієрархіч­ному управлінні, тобто за наявності кількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть бути лінійними або фун­кціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінсь­ких рішень та інформації між лінійними керівниками (особами, по­вністю відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів). Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інфор­мації та управлінських рішень за певними функціями управління.

Внаслідок розподілу виробничих завдань установлюється ієрархія виконавців у підрозділах і структурних підрозділах підприємства. Для забезпечення взаємодії виконавців і керівників, а також різних підрозділів має бути розроблена система управління.

Головні вимоги до системи управління, чіткість та несуперечли- вість цілей; простота; розмежування лінійного і функціонального управління; мінімальна кількість управлінських ланок.

Виділяють 3 основних етапи в побудові будь-якої організації.

1. визначення характеру виконуваної роботи;

2. розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту;

3. класифікація позицій менеджменту і побудова на цій основі груп

управління.

В основу організаційних структур управління покладено два прин­ципи: лінійний і функціональний. Саме вони й створюють комбіна­цію різних структур, що використовуються скрізь - від малих підпри­ємств до велетенських корпорацій.

Якщо підійти до питання про організації з погляду розподілу повно­важень, виробничих обов'язків, то організації можна класифікувати за такими типами побудови системи управління, з лінійною організацією управління; з лінійним і функціональним управлінням; з матричною си­стемою управління; з використанням комітетів (комісій) тощо.

У рамках структури управління відбувається управлінський про­цес, тобто рух інформації та прийняття управлінських рішень. Між учасниками цього процесу розподілені завдання та функції управлін­ня, а отже, і права та відповідальність за їхнє виконання. З цієї позиції структуру управління можна розглядати як форму розподілу і коопе­рації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення поставлених цілей.

Правовий акт, що встановлює правила, які регулюють діяльність виконавця отримав назву посадової інструкції. До неї входять чоти­ри самостійних розділи: загальні положення, обов'язки, права, відпо­відальність.

Ділова гра "Аналіз організаційної структури управління підприємством"¹⁸Характеристика проблемної ситуації

Об'єкт аналізу - машинобудівний завод. Структуру управління за­водом наведено на рис. 4.1.

Апарат управління заводом складається (без керівництва) з 21 підрозділів. Розподіл чисельності приведено в табл. 4.1. Необхідність створення структурних підрозділів повинна бути всебічно обґрунтована. При цьому найважливішими критеріями є чисельність і кваліфікаційний склад працівників підрозділу, характер виконуваної роботи. Основним структурним підрозділом в апараті управління багатьох підприємств є відділ. У відділах зосереджено близько 75 % усіх інженерно-технчних працівників (ІТП), що служать, і технічних виконавців заводоуправління. Тому насамперед варто враховувати ті організаційні умови, при яких доцільне створення відділу, і лише потім формувати його внутрішню структуру. Для відділу, зазвичай, мінімальна чисельність становить 10 осіб, для бюро - 7, для конструкторських і технологічних підрозділів - у відділі 21, а в бюро - 16 осіб. При меншій чисельності працівників рекомендується призначати старших фахівців і фахівців. Завдання

У процесі ділової гри необхідно проаналізувати організаційну структуру заводу і запропонувати проект нової, прогресивнішої, ор­ганізаційної структури управління. Завдання учасників можна конк­ретизувати так:

1. згідно з даними таб. 4.1 визначити, які підрозділи відповідають, вимогам мінімальної чисельності відділу, бюро, а які ні, і тому по­винні бути реорганізовані.

2. за навединими формулами визначити склад посадових категорій для апарату управління даного підприємства в цілому і звести в таб. 4.2. Необхідно також визначити відхилення за кожною катего­рією, проаналізувати;

3. провести розрахунки тих самих посадових категорій у рамках кожно­го підрозділу, наведеного в таб. 4.3. Проаналізувати нормативну і фа­ктичну чисельність за кожним підрозділом і кожною категорією;

4. на основі проведених аналізу і розрахунків розробити пропозиції з укрупнення структурних підрозділів відповідно до нормативів по кількості працівників у відділі і бюро. Результати розрахунків зве­сти в таб. 4.4;

5. на основі аналізу частин досліджуваної проблеми побудувати нову структурну схему управління підприємством, урахувавши норми керованості вищого керівництва підприємства.

о, о

в я

її

ч

'і ш

й Он

§ Ю І §

и Я а «

0. 5

"І

ш

'5

£ & о я я я

л

"1-І св

(В и

М X м

я

<и

« я

й а

ч н

ч

и

о л я

а

Я Я"

со 03 § &

о §

2 о и

«

я

«

л

о «

Я -³

1-і и. ш

>я я я н л о я

о

я

св О.

н

£ ю

.18 й

ю

Я

в

о со

о

X >>

ю

св Я ►о

я

Й Ц

я

ч .

о я н

я ю

і а, я

си 8 ч:

а

З

и

І

-5 -з

£ .2 * &

Я £

я

я

		т
£	£		£
X	X	X	X
о	<и	<и	1)
Я	Я	Я	Я

о и о , ^и

| о З &

Й Я (г З ю и 5 о я

5 я я £ га

и

д

а.

	Заступник директора з маркетингу	Відділ маркетингу і реклами

Таблиця 4.1

№	Найменування підрозділів	Усього,
з/п		осіб
1	Відділ маркетингу (ВМ)	9
2	Відділ головного конструктора (ВГК)	32
3	Відділ головного технолога (ВГТ)	70
4	Відділ праці і заробітної плати (ВПІЗ)	13
5	Енергомеханічний відділ (ЕМВ)	10
6	Відділ технічного контролю (ВТК)	9
7	Планово-економічний відділ (ПЕВ)	17
8	Виробничо-диспетчерський відділ (ВДВ)	20
9	Центральна бухгалтерія (ЦБух.)	17
10	Відділ збуту (ВЗ)	5
11	Відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП)	12
12	Відділ кадрів заводу (ВК)	6
13	Відділ зовнішньої комплектації (ВЗК)	10
14	Відділ технічної безпеки (ВТБ)	4
15	Центральна заводська лабораторія (ЦЗЛ)	9
16	Перший відділ	3
17	Відділ капітального будівництва	6
18	Господарський відділ (ГВ)	10
19	Відділ технічної документації (ВТД)	3
20	Служба АСУП	1
21	Юридичне бюро	1
	Усього	267

Штатний розклад машинобудівного заводу

Порівняння розрахункової і фактичної чисельності ІТП та службовців

Таблиця 4.2

№'	Найменування посадових	Загальна чисельність		Відхилення
з/п	категорій	розрах.	факт.	+	_
1 2	Керівники підрозділів Заступники керівників Начальники бюро (груп) Старші виконавці Виконавці		17 11 14 62 163
	Разом		267

Таблиця 4.3

№	Під­	Фактич­	У тому числі
з/	розді­	на чи­	Заст.нач		Нач.	бюро	Ст.виконавець		Виконавець
п	ли	сель­ність	н	Ф	н	ф	н	Ф	н	Ф
1	ВМ	9		1		-		-		8
2	вгк	31		1		4		8		18
3	вгт	69		1		6		21		41
4	ВПіЗ	12		1		-		4		7
5	ЕМВ	9		1		-		3		5
6	ВТК	8		1		-		2		5
7	ПЕВ	16		1		1		5		9
8	вдв	19		2		1		7		9
9	ЦБух.	16		1		-		4		11
10	вмтп	11		-		1		1		9
11	взк	9		1		-		-		8
12	гв	9		-		-		-		9
	Усього	218		11		13		55		139

* де н- нормативна; ф — фактична.

Таблиця 4.4

№	Струк­	Чисель­	У тому числі
з/	турні	ність	Заст.нач		Нач.	бюро	Ст.виконавець		Виконавець
п	підроз­діли		н	Ф	н	ф	н	Ф	н	Ф

Рекомендації і порядок проведення ділової гри Етап І. Вступ до гри

Викладач роз'яснює учасникам ділової гри її зміст, мету і порядок проведення. Потім навчальна група розбивається на команди і визна­чаються керівники проектів. Керівники одержують необхідну документацію для проведення ділової гри.

Розрахункова і фактична чисельність посадових категорій за підрозділами (без керівників підрозділів)*

Чисельність працівників управління укрупнених підрозділів за категоріях

Етап II. Проведення розрахунків та формування висновків Учасники ділової гри визначають підрозділи, які відповідають ви­могам мінімальної чисельності відділу, бюро; встановлюють перелік

підрозділів, які не відповідають вимогам і в зв'язку з цим повинні бу- ти реорганізовані.

На основі наведених нижче формул визначають склад посадових категорій для апарату управління підприємства в цілому: У, = 0,60 + 0,0206 X; У₂= 0,06 + 0,0925 X; У і = -0,26 + 0,2567 У₄=- 1,66 +0,6272 Д

де У і - кількість заступників начальника відділу; У₂- кількість бюро у відділі (начальників бюро); У з- кількість груп (старших виконавців); У₄- чисельність виконавців; X- чисельність службовців відділу.

Здійснюють аналіз нормативної і фактичної чисельності за кожним підрозділом і за кожною категорією та розробляють пропозиції з укрупнення структурних підрозділів відповідно до нормативів за кі­лькістю працівників у відділі і бюро. При цьому учасникам ділової гри рекомендується обґрунтувати, за якими ознаками і факторами укрупнено окремі підрозділи, і відповідно пояснити, чому зроблено злиття саме цих підрозділів.

Етап III. Підведення підсумків та визначення результатів Кожен керівник проекту доповідає про проведену роботу:

1. які підрозділи не відповідають вимогам мінімальної чисельності відділу, бюро і їх варто реорганізувати;

2. результати аналізу складу посадових категорій згідно з таб. 4.2;

3. аналіз нормативної і фактичної чисельності за кожним підрозділом згідно з таб. 4.3;

4. пропозиції з укрупнення структурних підрозділів відповідно до нормативів за кількістю працівників у відділі і бюро (таб. 4.2). Тут важливо уточнити підходи кожної команди до аналізу змісту робо­ти всіх підрозділів, щоб учасники ділової гри при розгляді струк­тури управління відійшли від сформованих підходів і інструкцій. Отже, потрібні нові прогресивніші підходи і гнучкіші структури управління виробництвом.

На основі обговорення запропонованих проектів розробляється і формулюється кінцевий варіант організаційної структури управління підприємством.

9115