2.4. Производственные мощности

Одним из исходных расчетов, обосновывающих производ­ственную программу предприятия, является расчет производ­ственных мощностей. При этом необходимо учитывать увели­чение производственных мощностей за счет технического пере­вооружения и реконструкции предприятия, обусловленных мероприятиями по повышению эффективности производства и использования собственных ресурсов. Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой (суточ­ный, сменный) выпуск продукции (работ, услуг) или переработки сырья в номенклатуре и ассортименте, предусматриваемых на текущий (плановый) период при полном использовании производ­ственного оборудования и площадей с учетом применения передо­вой технологии и наиболее рациональных методов организации про­изводства и труда.

Производственные мощности по выпуску продукции в нату­ральном выражении рассчитываются в тех же единицах измере­ния, в каких разрабатывается производственная программа (шту­ки, метры, тонны, литры и т.д.). Это характерно для массового и крупносерийного производства. Условно-натуральные показа­тели могут применяться в серийном производстве. В условиях единичного производства для измерения производственной мощ­ности участков и цехов нередко используются нормочасы или оптовые цены (рубли), что приводит к искажению реальных производственных возможностей участков и цехов. Поэтому целесообразно выражать производственную мощность структур­ной единицы предприятия в натуральных (условно-натуральных) показателях производимой продукции.

3. Организация системы планирования на предприятии

3.1. Организация внутрифирменного планирования

Разрабатывая систему планирования, каждое предприятие должно определиться в отношении следующих позиций:

1) цель организации планирования;

2) временные горизонты планиро­вания;

3) разработка необходимых форм плановых документов;

4) выбор методологии планирования;

5) определение техноло­гии планирования. Цели планирования напрямую вытекают из основных задач планирования, а также из особенностей деятель­ности предприятия. Постановка целей зависит также от выбора горизонта планирования. В зависимости от выбранного времен­ного горизонта предприятие определяет стратегические цели или детализирует их в соответствии с выбранной стратегией разви­тия.

Методы планирования на предприятии — это конкретные приемы и способы определения и расчетов плановых показателей. Можно выделить следующие методы планирования, применя­емые на предприятии:

• нормативный метод (на основе установленных норм и нор­мативов рассчитывают потребности предприятия в матери­альных, трудовых и финансовых ресурсах, а также опреде­ляют источники покрытия этих потребностей);

• расчетно-аналитический метод (на основе анализа достигну­того численного значения базового показателя и индексов его изменения в плановом периоде определяют плановое значе­ние показателя; данный метод применяется при наличии не прямых, а косвенных взаимосвязей между показателями);

• балансовый метод (при построении материальных, трудовых и финансовых балансов достигается увязка имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них);

• метод оптимизации плановых решений (разработка нескольких вариантов развития и выбор наиболее оптимального из них);

• экономико-математическое моделирование (применение эко­номико-

математических методов и построение моделей на основе корреляционных связей и зависимостей).

Планирование на предприятии является составной частью управления производством. Оно отличается разнообразием орга­низационных форм. Можно выделить три основные его формы — системы управления:

1. централизованную;

2. децентрализованную;

3. смешанную, включающую элементы той и другой системы.

На крупных предприятиях (корпорациях) с централизован­ной системой управления функции управления производством и планирования обычно тоже централизованы. При высшем руко­водстве имеется центральная служба планирования. Данная служ­ба подчиняется непосредственно генеральному директору ( пре зиденту) или заместителю генерального директора (вице-прези­денту) и занимается разработкой перспективных и текущих пла­нов. Отметим как положительные, так и отрицательные сторо­ны централизованной системы планирования. Так, при центра­лизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий и увязывать внутрифирменные межзаводские поставки. Однако рамки централизованного пла­нирования ограничиваются одним комплексом взаимосвязанных предприятий. С расширением масштаба деятельности компаний, усилением процесса диверсификации возникает необходимость использования децентрализованной системы внутрифирменного управления.

При децентрализованной системе планирования наряду с дру­гими отделами, подчиняющимися непосредственно генеральному директору (президенту) компании, существует центральный отдел планирования. Также существуют отделы планирования произ­водственной группы или отделения (в каждой группе или отде­лении). В идеале централизация перспективного планирования в рамках крупного предприятия должна сочетаться с децентра­лизацией текущего планирования, что должно способствовать повышению инициативы отделений и предприятий в составле­нии текущих планов с наиболее полным учетом имеющихся про­изводственных возможностей.