6.5 Основи організаційного проектування

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

1. Структура управління має насамперед відобража­ти цілі та завдання організації, а значить, бути підпо­рядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати опти­мальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий ха­рактер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного пра­цівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Обов'язкове підтримування відповідності між функціями та обов'язками, з одного боку, і повноважен­нями та відповідальністю — з іншого.

5. Структура управління має бути адекватною соці­ально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралі­зації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноважен­ня та відповідальність, визначення інтеграційних та ко­ординаційних механізмів взаємодії.

Процес побудови організаційної структури відбуваєть­ся поетапно: від задуму щодо майбутньої організації — до визначення завдань поточного адміністрування. При цьо­му функціональне наповнення кожної фази організацій­ного процесу суттєво змінюється (табл. 3.3).

Наведені фази мають місце не лише при створенні організації, а й при здійсненні організаційних змін, ос­кільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних та виробничих завдань, а значить, перерозподіл повно­важень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їх діяльності тощо. Неза­лежно від того, проектується нова чи реформується іс­нуюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. П. Друкер зазначав: «Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності. Але за поганої організаційної структури хороша робота неможлива, незалежно від того, наскільки хорошим є кожен мене­джер сам по собі».

Побудова організаційної структури передбачає:

— формування виробничої структури та структури управління організацією;

— визначення схеми взаємозв'язків між підрозділа­ми, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

— регламентацію управлінських функцій і виробни­чих завдань, визначення повноважень і обов'язків поса­дових осіб;

— затвердження положень про роботу відділів та по­садових інструкцій;

— формування штату працівників організації.

Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середови­щем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямо­вуванню зусиль працівників, а також задоволенню по­треб клієнтів.

При проектуванні організаційних структур управління слід брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника — 4-5 осіб, а максимальна — 7-12. При роз­в'язанні конкретної проблеми кількість контактів мене­джера з підлеглими визначається за допомогою табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих

Чисельність підлеглих, особи	Загальна кількість контактів, шт.
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1 080
9	2 376
10	5 210
11	11 374
12	24 708

Організаційна структура управління підприємством.

Формується з урахуванням загальних принципів, ма­ючи водночас і свою специфіку. На рис. 2.31 представ­лено організаційну структуру управління підприємством середніх розмірів, яка має певні типові риси різних ор­ганізацій (на рисунку показані тільки лінійні зв'язки). Очолює підприємство директор (генеральний директор, президент, голова правління і т. п.), якому підпорядко­вані заступники (виконавчі директори, віце-президенти і т. д.), які утворюють перший рівень управління. їх кількість визначається розмірами підприємства. За ко­жним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора пе­ребуває його штабний апарат — секретаріат, юрискон­сульт, референт тощо. Йому також можуть безпосеред­ньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю).

Заступник директора з економіки управляє процеса­ми планування економічної і фінансово-кредитної діяль­ності, організації, оплати і матеріального стимулюван­ня праці; відповідає за розроблення й реалізацію еконо­мічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерсь­кий облік.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним ви­робництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) ке­рує заступник директора з технічних питань (головний інженер). Найчастіше за відсутності директора саме він виконує його обов'язки.

Функції заступника директора з виробництва поля­гають в управлінні основним виробництвом — безпосе­реднім процесом перетворення предметів праці на готові вироби, надання послуг, обслуговування клієнтів.

Заступник директора з маркетингу управляє марке­тинговими дослідженнями; оцінкою конкурентоспромож­ності продукції, результатів роботи реальних і потенцій­них конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. За певних умов постачання та збут можуть бути окремими напрямами і підпорядковуватися відповідним заступникам, а заступнику директора з маркетингу може бути делеговано управління деякими допоміжними вироб­ничими підрозділами (наприклад, транспортним цехом).

У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підви­щення кваліфікації і перепідготовки працівників.

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгал­терського обліку, формування статистичної і податкової звітності, проведення економічного аналізу роботи підпри­ємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяль­ності забезпечує здійснення всіх видів зовнішньоеконо­мічної діяльності підприємства (експорту, імпорту, спіль­ного підприємництва тощо).

Для якісної реалізації покладених обов'язків у роз­порядженні заступників перебувають функціональні служ­би (штаби) — відділи, лабораторії, управління тощо. їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, на­приклад, головному інженеру — головний технолог, го­ловний механік, головний енергетик та ін.; заступнику директора з економіки — головний економіст та ін.

Другим рівнем управління на підприємстві середнього L розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяють на цехи: основні — механічний, скла­дальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонт­но-механічний, інструментальний, енергетичний, транс­портний та ін. Організаційну структуру управління цехом показано на прикладі механічного цеху (рис. 2.32).

Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковува­тися кілька функціональних служб, заступники з техніч­них питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань управляє технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва — дільницями основного виробництва. Функціональними службами в цеху є бюро: планово-економічне, праці та заробітної плати тощо.

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів є рівень виробничих дільниць. Структуру управ­ління виробничою дільницею подано на рис. 2.33. На­чальнику дільниці підпорядковані налагоджувальники, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо ке­рують бригадами робітників.

Рис. 2.32 – Структура управління цехом

Рис. 2.33. Організаційна структура управління виробничою дільницею

На процес формування структури управління підпри­ємством впливає багато факторів, передусім його роз­мір, форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності, а також вид діяльності.

Якщо середні за розмірами підприємства мають це­хову структуру, то великі часто використовують корпус­ну структуру, згідно з якою кілька цехів за певною озна­кою спорідненості об'єднують в один підрозділ — кор­пус. Начальник корпусу безпосередньо підпорядковується заступнику директора. На малому підприємстві найчас­тіше цехи відсутні, а виробничі дільниці підпорядкову­ють безпосередньо заступнику або директору.

У структурі управління господарськими товариства­ми формуються такі органи: збори засновників, збори акціо­нерів, спостережна (наглядова) рада та інші, а структура управління безпосередньо виробничо-господарською ді­яльністю вибудовується за розглянутими вище схемами.

Певна специфіка організаційних структур управління залежить від видів діяльності — торговельно-посередни­цької, науково-дослідної, банківської, будівельної, транс­портної та ін. Наприклад, на торговельно-посередницьких, транспортних підприємствах не так важливими є функції головного інженера, як заступників з основних видів діяль­ності (торгівля, перевезення). Тому при формуванні струк­тур управління враховують вплив усієї сукупності факторів.