3. Централізація і децентралізація організаційної структури. Повноваження і обов'язки

Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності.

Повноваження — обмежене право використовувати ресурси ор­ганізації спрямовувати зусилля працівників на виконання визна­чених завдань.

Повноваження завжди передбачають відповідаль­ність.

Відповідальність — необхідність, обов'язок посадової особи від­повідати за свої дії, виконуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не ін­дивіду, який її обіймає. Через делегування встановлю­ються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень — передавання прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого.

Залежно від ступеня делегування повноважень роз­різняють централізовані та децентралізовані організації.

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

— підвищенню контролю та координації спеціалізо­ваних функцій;

— зменшенню кількості помилкових рішень;

— забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак така раціональність ефективна лише на ран­ньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростан­ням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених при­родним розширенням комунікаційних зв'язків. Як зау­важував український філософ С. Кримський, у центра­лізованій організації коефіцієнт брехні зростає з пере­ходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступ­ний рівень, який подає інформацію нагору, намагається ЇЇ прикрасити. Отже, чим більша організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти достовірність інформа­ції при проходженні її через управлінські рівні.

Децентралізована організація. Передбачає делегу­вання повноважень на нижчі рівні управління. Висо­кий рівень децентралізації в організації означає, що:

— переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

— рішення, що приймаються на нижчих рівнях, е важливими для організації;

— послаблюється централізований контроль за рі­шеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Розширення автономності у децентралізованих ор­ганізаціях підвищує відповідальність підрозділів за їх прибутковість чи збитковість, і сама організація стає гнучкішою і динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних струк­тур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ро­лі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гос­трої конкурентної боротьби, а також поширенням ін­формаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого прийма­ють поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (го­ризонтальних) організаційних структур (рис. 3.11). За ієрархічних структур процес управління здійснюється по вертикальних рівнях, а за плоских — кількість рів­нів управління скорочується, зате розширюється діапа­зон управління.

Плоска структура є ефективнішою від пірамідаль­ної, тому більшість зарубіжних фірм саме Їй віддають перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчут­тю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, пови­нен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може бути:

— тривалим (керівник доручає працівнику самос­тійно виконувати завдання).

— частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника). Ефективне делегування має такі переваги:

— розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;

— стимулює розвиток здібностей, ініціативи, само­стійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуван­ню їх професійних знань і досвіду;

— підвищує оперативність прийняття та обґрунто­ваність управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

— позитивно впливає на мотивацію праці підлег­лих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди одно­значно сприймають підлеглі. У них може виникати сум­нів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

— якщо у менеджера надто багато роботи і він не мо­же ефективно виконати її сам;

— якщо завантаження менеджера поточними спра­вами перешкоджає вирішенню системних чи концепту­альних завдань організації;

— якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу роз­виватися;

— якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повнова­ження — з іншого. Ефективність делегування зале­жить від:

— бажання керівника делегувати;

— здатності керівника делегувати. Основними причинами небажання керівників деле­гувати свої повноваження є: перебільшення власної значущості, тобто дотри­мання принципу «я це зроблю краще»; здатність керувати; брак довіри до підлеглих; страх ризику; відсутність вибіркового контролю для попере­дження керівництва про можливу небезпеку.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з: відсутністю ініціативи, страхом перед необхідніс­тю самостійно вирішувати проблему; панічним ставленням до можливої критики; браком необхідної інформації і ресурсів; перевантаженістю роботою; невпевненістю в собі; відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження зале­жить від уміння: підібрати виконавця; подолати опір підлеглого; зацікавити підлеглого у виконанні дорученої ро­боти; чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення; проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у то­му, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають: для чого роботу необхідно виконати; чому саме йому доручають ЇЇ виконання; у які терміни робота мусить бути виконана; на які самостійні рішення він має право і т.п.

З огляду на це умови делегування бувають з жорс­ткими або м'якими. За жорстких умов чітко визнача­ється, що саме, у який спосіб і в які терміни має бути ви­конано. Завдання у формі розпорядження оформляють письмово і контролюють результати і терміни виконан­ня. М'які умови передбачають окреслення результату в загальних рисах і надання підлеглому можливості само­му визначити спосіб його досягнення.

Отже, ефективне управління сучасними організаці­ями неможливе без делегування повноважень. Децен­тралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзви­чайно важливо визначити допустимий рівень децентра­лізації, поза яким організація втрачає керованість.