2 Формування підрозділів організаційної структури

Організаційні структури створюють з метою забезпе­чення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням цен­тралізації та децентралізації (рівнями, на яких прий­маються управлінські рішення).

Роботу кожного підрозділу організації слід організу­вати так, щоб була повною мірою забезпечена Її діяль­ність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшу­ється за невеликих обсягів робіт. У такому разі значно розширюється коло повноважень управлінських працівників, їх відповідальність за кінцеві результати ро­боти. Важливо досягти оптимального співвідношення між повноваженнями працівників та їх спроможністю виконувати необхідний обсяг робіт. Це можливо через раціоналізацію поділу видів діяльності і їх закріплення за певними організаційними підрозділами, тобто у процесі департаментизації.

Департаментизація (франц. departir — ділити) — поділ організа­ції на підрозділи.

Розрізняють такі види департаментизації: функціо­нальну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональна департаментизація. Найпошире­ніша, передбачає поділ персоналу відповідно до вико­нуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом). Такий поділ забезпечує квалі­фіковане обґрунтування управлінських рішень і дає змогу ефективно вирішувати проблеми. Недоліком є зосередження функціональних менеджерів на пробле­мах свого відділу, що шкодить загальноорганізаційним інтересам.

Територіальна департаментизація. Застосовують у великих організаціях, які працюють у різних регіонах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи створю­ють для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу компанії в регіоні. Це дає змогу йому набувати навичок топ-ме­неджера, готувати себе до кар'єрного зростання. Але в менеджерів територіальних підрозділів може з'явитися бажання відокремитися, особливо коли справи йдуть ус­пішно.

Виробнича департаментизація. Доцільна у вели­ких компаніях, що мають диверсифіковане виробниц­тво. Діяльність функціональних груп ускладнюється необхідністю одночасного управління виготовленням та реалізацією продукції. Тому доцільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою, що сприяє зо­середженню персоналу на особливостях розроблення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефек­тивному координуванню всіх видів діяльності.

Проектна департаментизація. Передбачає ство­рення тимчасових проектних груп, керівники яких не­суть відповідальність за розроблення і реалізацію пев­ного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують. Такий підхід є доцільним для компаній, які випускають продукти з коротким життє­вим циклом і тому потребують постійного оновлення асортименту, над чим і працюють проектні групи. Але тимчасовість роботи у проектних групах зумовлює труд­нощі для персоналу, які полягають у необхідності компромісу між роботою над проектом та своїми прямими функціональними обов'язками у відповідних відділах. Тому така департаментизація потребує більшої уваги вищого керівництва для визначення пріоритетів у ро­боті та запобігання можливим конфліктам між керів­никами проектів та керівниками функціональних від­ділів.

Змішана департаментизація. Застосовується, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовленою по­точними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнє регулювання тощо); у такому разі в усталену структуру вносять змі­ни, які допомагають розв'язати її.

Отже, вибираючи схему департаментизації, необхід­но передусім визначити, як саме організація буде реагу­вати на зміни зовнішнього середовища, і на основі цього оцінювати доцільність застосування певної схеми.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюєть­ся за такою схемою:

1. Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць.

2. Встановлення ефективного фонду робочого часу одного працівника за той період часу, для якого був роз­рахований обсяг робіт, з урахуванням нормованих пе­рерв у роботі.

3. Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного проце­су і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням за­гальної трудомісткості виконання встановленого обся­гу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. (Отриманий результат показує загальну кіль­кість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі.)

4. Визначення кількості та підпорядкованості ме­неджерів, які керуватимуть сформованими підрозділа­ми. Надто велика кількість підлеглих ускладнює робо­ту керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збіль­шує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпо­рядковуються одному керівнику.

Для її визначення застосовують дослідно-статис­тичні методи (порівняння зі штатною кількістю персо­налу аналогічного підрозділу), розрахунково-аналітич­ні (враховують характер робіт, обсяг інформації, витра­ти часу, кількість взаємозв'язків тощо). Роз­рахункова кількість підлеглих може бути різною навіть у межах однієї фірми.