4. Види організаційних структур та їх застосування

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виділити певні види ор­ганізаційних структур, які, в свою чергу, можна об'єдна­ти у дві групи: механістичні та органічні

Механістичні організаційні структури. Їх ще назива­ють ієрархічними, формальними, бюрократичними, кла­сичними, традиційними. Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, цен­тралізованим прийняттям рішень, об'єктивними крите­ріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. За­стосовувати механістичні оргструктури доцільно за умо­ви, коли зовнішнє середовище стабільне. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх сим­біоз — лінійно-функціональну і дивізійні структури уп­равління.

Лінійна організаційна структура. У ЇЇ межах за­лежно від довжини ієрархічного ланцюга виділяють елементарну організаційну структуру та лінійну управ­лінську ієрархію.

Елементарна організаційна структура. Це най­простіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. Зумовлена необхідністю відок­ремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Наявність невеликої кількості виконавців і од­ного керівника, який здебільшого і є власником бізне­су, забезпечує погодженість у взаємозв'язках між спів­робітниками. Доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслугову­ють один сегмент ринку тощо).

Перевагою цієї структу­ри є можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому оточенні і забезпечувати не­формальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Але така структура може ефективно працювати лише за умов незначних масштабів діяль­ності.

Дотримуючись усталених правил, менеджери ниж­чих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівниц­твом. Оперативність управління, а отже, і його ефек­тивність, при цьому знижується, оскільки при кількіс­ному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес оброблення даних і передавання інформації. У такому разі фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зрос­тання обсягів інформації зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощу­вання масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає мало­ефективною.

Функціональна організаційна структура. Форму­ється в організаціях з функціональним розподілом пра­ці і функціональною спеціалізацією. Найважливіші для діяльності організації функції (виробництво, маркетинг, фінанси) закріплені організаційно. Для кожної з них формується ієрархія служб, за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у від­діли кваліфікованих фахівців, що забезпечує організації мінімізацію виробничих витрат.

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюють за відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показни­ками виконання графіка випуску продукції, витрат ре­сурсів, продуктивності праці, використання обладнан­ня тощо. Відповідно будується і система матеріального стимулювання, яка зорієнтована на досягнення висо­ких показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вва­жається, що всі служби працюють на його отримання.

Перевагами функціональної структури є:

— ефективний централізований контроль за досяг­ненням результатів у відповідних сферах діяльності;

— висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

— ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні за­кріпленої функції звужує управлінське мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціо­нальних служб, ускладнює міжфункціональну коорди­націю, перешкоджає залученню в організацію іннова­цій. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається «синдром вищості» щодо персоналу ін­ших підрозділів, який проявляється у постійному на­маганні втрутитися в їхню роботу. Це спричиняє над­ходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникнення міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдинов­ладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура придатна для великих організацій, що працю­ють у стабільних умовах, головним завданням яких є отримання конкурентних переваг через мінімізацію ви­робничих витрат.

Лінійно-функціональна організаційна структура. Найпоширеніша в середовищі підприємств, які перехо­дять із категорії малих до категорії середніх. Управлін­ня ними вимагає більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор — начальник цеху — майстер). При цьому функціональні служби лише допомагають вищому ке­рівництву кваліфіковано обґрунтувати певне управлін­ське рішення.

Така структура управління завдяки лінійному підпо­рядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлін­ських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення рин­кових позицій фірми. Однак вона малопридатна для під­приємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються.

Дивізійна структура. Формується в тих організа­ціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності й намагаються диверсифікувати виробництво на вимогу динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі виділя­ють відносно самостійні та наділені великими правами щодо своєї діяльності підрозділи. Водночас адміністра­ція залишає за собою право жорсткого контролю за здій­сненням загальнокорпоративної стратегії, наукових дос­ліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої коорди­нації з децентралізованим управлінням (децентраліза­ція при збереженні координації та контролю).

Переваги дивізійних організаційних структур поля­гають у тому, що:

— збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

— відбувається делегування відповідальності за от­римання прибутку на нижчі управлінські рівні;

— вище керівництво отримує можливість зосереди­тися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань;

— створюються умови для формування в організації менеджерів-дженералістів, здатних вирішувати питан­ня стратегічного управління.

Недоліками цих структур є:

— можливість виникнення стратегічної несуміснос­ті самостійних підрозділів організації;

— труднощі розподілу загальноорганізаційних ресур­сів і витрат між автономними підрозділами організації;

• можливе дублювання діяльності, що спричинить зростання витрат.

Основні функції із забезпечення діяльності компанії покладено на головну фірму, становлення філії (найчас­тіше це великий магазин роздрібної торгівлі в одному з обласних центрів) відбувається за рахунок компанії «Каскад». Головна фірма сама домовляється з поста­чальниками, займається пошуком нових товарів, їх розмитненням та перевезенням. Така централізація дає змогу уникнути дублювання в затратних видах діяль­ності. Пізніше філія перейде на повний госпрозрахунок і винагорода персоналу залежатиме від результатів робо­ти, що стимулюватиме директора філії до активних дій.

Формування регіональної організаційної структури з централізацією основних функцій дає фірмі певні пе­реваги:

— забезпечується ефективна робота фінансового ме­ханізму завдяки централізації грошових потоків (по­стачання товару здійснюється через центр і грошові надходження від продажу товарів теж акумулюються в центрі);

— жорстка централізація унеможливлює дублюван­ня функцій, що дає змогу знижувати витрати;

— мережа забезпечує оперативний обмін Інформаці­єю, що сприяє миттєвому реагуванню на зміни і забезпе­чує гарантійне післяпродажне обслуговування техніки;

— завдяки сформованому іміджу, на який працю­ють усі філії, реалізується зацікавленість постачальни­ків у співробітництві з серйозними і відповідальними партнерами.

Оргструктура на основі стратегічних одиниць бізнесу (СОБ). Застосовується в організаціях, які мають багато самостійних відділень близького профілю діяль­ності. Для координації їх роботи створюють спеціальні управлінські органи, очолювані заступниками вищого керівництва (віце-президентами). Їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу. У стратегічних групах до­сягається максимальний синергічний ефект завдяки ба­гатофункціональному використанню ресурсів і знижен­ню інтегральних корпоративних витрат (єдина торгова марка для групи товарів, єдині виробничі потужності, подібні технології, один клас клієнтури тощо).

Але формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє певні управлінські пробле­ми: в організації створюється ще один рівень ієрархії керування. За таких умов важко поділити повноважен­ня керівників СОБ і керівників автономних відділень цих СОБ. Для уникнення цієї проблеми слід розробити винятково чіткі процедури і посадові обов'язки керів­ників обох рівнів.

Органічні (адаптивні) організаційні структури. Ці структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слаб­ким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбі­ційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать проектно-цільо­ві, матричні, мережні та інші, що характеризуються гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Проектно-цільова структура. Застосовується при розробленні організаційних проектів (модернізація ви­робництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди, структури, визначення цілей проекту, формування, пла­нування та організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту повинен сформулюва­ти концепцію управління проектом, розподілити завдан­ня між учасниками команди, визначити пріоритети і ре­сурси, конструктивно підходити до вирішення конфлік­тів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.

Такій структурі притаманна гнучкість. Однак за на­явності декількох проектів відбувається розпорошення ресурсів і суттєво ускладнюється підтримання виробни­чого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому з метою поліпшення координації в організації створюють штабні органи управління з ке­рівників проектів або формують матричні структури.

Матрична організаційна структура (рис. 3.18). Ві­дображає два напрями керівництва — вертикальний і го­ризонтальний. Вертикальний напрям — це управління структурними підрозділами організації; горизонталь­ний — управління окремими проектами чи програмами, до реалізації яких залучають людей і ресурси різних під­розділів організації. За такої структури існує розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділа­ми, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Рис. 3.18. Матрична організаційна структура

Перевагами матричної структури є:

— відносно рівні права працівників фірми у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чо­го активізується їх інноваційна діяльність;

— максимізується синергічний ефект завдяки бага­тофункціональному використанню ресурсів фірми;

— досягається висока оперативна гнучкість з точки зору управління проектами залежно від потреб ринку;

— налагоджуються і розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

До недоліків відносять:

— складність в управлінні через подвійне підпоряд­кування функціональних працівників; порушення принципу єдиновладдя, що породжує конфлікти;

— необхідність балансування між двома лініями по­ведінки — орієнтацією на розвиток і орієнтацією на за­безпечення стабільної поточної діяльності;

— зростання витрат на утримання функціональних служб.

З огляду на це центру управління проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й підбирати на керівні посади менеджерів із «командним» типом мислення.

Мережеві організаційні структури. Останнім ча­сом набули значного поширення. Їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні.

Внутрішні мережі. Дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи — вироб­ники комплектуючих — можуть пропонувати складаль­ним підрозділам комплектуючі за ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й ін­шим організаціям, як це робить, наприклад, «Дженерал Моторс».

Стабільні мережі. Значну частину робіт передають підрядникам, які можуть перебувати поза межами ос­новної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і компанія «ВМW», майже 50% загальних виробничих витрат якої ідуть підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

Динамічні мережі Набувають значного поширення у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо. Головна компанія керує капіталом та іншими організаці­ями, будучи при цьому ядром або «системним інтеграто­ром». Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, її основні активи — унікальне втілені ідеї, здат­ність оперативно реагувати на зовнішні зміни і професіо­нальний менеджмент. Конкурентних переваг головна компанія досягає завдяки спеціалізації та гнучкості. Ви­користовуючи саме таку форму організації бізнесу, іно­земні компанії проникають на український ринок і зак­ріплюються на ньому. Однак за динамічних мереж існує високий ризик використання їх технологій третіми осо­бами, що в умовах недосконалого правового захисту інте­лектуальної власності в Україні стримує бажання іно­земних бізнесових структур освоювати цей ринок.

Множинні організаційні структури. Формуються в організаціях, у яких підрозділи не е уніфікованими, створювалися не за одним і тим самим організаційним принципом. До таких структур належать холдингові компанії та конгломерати.

Холдингові компанії. Володіють контрольними паке­тами акцій багатьох фірм, які здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їх структурну організацію. Лише за умови відчутного зни­ження фінансових результатів контрольованих холдин­гами фірм в них з'являються підстави перебудувати їх.

Конгломерат. Формується на основі єдиних принци­пів, але різні умови діяльності вимагають адекватної організаційної структури для кожного підрозділу. Тому конгломерат зазвичай складається зі штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, і багатьох оператив­но самостійних, але юридичне залежних філій. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове плану­вання і контроль, надає допомогу філіям, але не втруча­ється в оперативне управління ними і дозволяє мати найефективнішу для неї організаційну структуру.

Існування різних типів організаційних структур дає змогу кожній організації обрати для себе оптимальний ва­ріант, який забезпечить її раціональне функціонування.