20.8 Оценка конкурентоспособности коммерческой организации с использованием метода расстановки приоритетов

Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только для предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Для оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции на рынке используется методика расчета эффективности деятельности коммерческой организации с использованием метода расстановки приоритетов.

В качестве критериев конкурентоспособности предприятия используется в контексте содержания этой методики следующая система показателей.

1. По продукту (услуге):

Коэффициент рыночной доли:

где ОП − объем продаж продукта (услуги) фирмой;

ООПР − общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

Коэффициент изменения объема продаж:

где ОПКОП − объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП − объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен:

где Цmax − максимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цmin − минимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цуф − цена товара (услуги), установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

где КИОП − коэффициент изменения объема продаж;

ЗСБкоп − сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБноп − сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Отражает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности:

где ЗРДкоп − затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДноп − затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования связей с общественностью:

где ЗРкоп − затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗРноп − затраты на связи с общественностью на начало отчетного пе­риода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель ( ) конкурентоспособности деятельности коммерческой организации.

=

где L − общее число показателей в числителе, в данном случае L = 6.

20.9 Интегральная оценка конкурентоспособности коммерческой организации с применением матричных методов

Выделяются общие и вспомогательные методы оценки конкурентоспособности коммерческой организации. Однако, во многих методиках для анализа конкурентоспособности предприятия применяются данные закрытые для свободного пользования, касающиеся технических, правовых, научных, экономических аспектов его деятельности. Поэтому для оценки конкурентоспособности коммерческой организации рекомендуется методика, позволяющая достаточно оперативно и путем несложных вычислений проводить оценку конкурентоспособности не только коммерческой организации, но и предприятий конкурентов, так как все расчеты основываются на информации, открытой для свободного опубликования. В содержании этой методики для интегральной оценки конкурентоспособности коммерческой организации в статике используется формула, учитывающая весомость товаров и рынков, на которых они реализуются

где ai − удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2... n, ;

B − показатель значимости рынка, на котором представлен товар (услуга) организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран − 0,7, для внутреннего рынка – 0,5;

Kij – конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Таблица 20.12

Данные для расчёта интегрального показателя конкурентоспособности

коммерческой организации

Наименование продукции	Рынок, на котором представлен товар	Показатель значимости рынка	Объём продаж на данном рынке, тыс. руб.	Удельный вес товара в объёме продаж	Уровень конкурентоспособности товара на рынке
КМП	промышленно развитые страны	1,0	329621	0,38
	остальные страны	0,7	75665	0,07
	внутренний рынок	0,5	357491	0,4
Запчасти	остальные страны	0,7	21521	0,02
	внутренний рынок	0,5	5643	0,006
Прочая продукция	внутренний рынок	0,5	79782	0,09
Услуги	внутренний рынок	0,5	24667	0,03
Шефмонтаж и гарантийное обслуживание	промышленно развитые страны	1,0	4074	0,004

Рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности коммерческой организации.

Анализ полученного коэффициента конкурентоспособности коммерческой организации оформить в виде выводов, отражающих ответы на следующие вопросы:

1. Каков уровень конкурентоспособности коммерческой организации?

2. Какова доля продукции коммерческой организации отвечает требованиям своих покупателей?

3. Что необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности коммерческой организации?

Количественная оценка конкурентоспособности предприятия необходима для ведения целенаправленного поиска наиболее предпочтительных вариантов усиления конкурентных преимуществ. Такая оценка может быть ранжирована для определения текущей конкурентной позиции предприятия. Для решения подобной задачи можно воспользоваться градациями, предложенными И. Ансоффом:

0 < К < 0,4 − слабая позиция;

0,4 < К < 0,7 − средняя позиция;

0,8 < К < 1 − сильная позиция.

Расчет производится по следующим показателям:

,

где а − удельный вес реализованных видов номенклатурных единиц товаров (услуг) в общем номенклатурном перечне товарного выпуска предприятия за отчетный период;

к_А − коэффициент автономии;

к_ТЛ − коэффициент текущей ликвидности.

Расчет коэффициента автономии производится по следующей формуле:

Ка=Собственный капитал : Заёмный капитал

Результаты расчета данного показателя представить в таблице 20.13 и сравнить его с ближайшим конкурентом.

Таблица 20.13

Оценка конкурентоспособности коммерческой организации

и его основного конкурента

Предприятие	Значение а	Значение кА	Значение кТЛ	Значение К	Оценка по шкале Ансоффа
Коммерческая организация	1	0,15	0,74	0,11
Основной конкурент	1	0,815	1,18	0,96

Таким образом, необходимо определить экономическое положение анализируемой коммерческой организации.

Таблица 20.14

Показатели оценки конкурентоспособности коммерческой организации

Показатель	Формула расчёта	Значение
Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП:ООПР, где ОП − объем продаж продукта фирмой; ООПР − общий объем продаж продукта на рынке
Коэффициент объема продаж	КИОП=ОПКОП:ОПНОП, где ОП − объем продаж продукта (услуги) фирмой; ООПР − общий объем продаж продукта на рынке
Коэффициент уровня цен	КУЦ=(Цmax + Цmax) :2 Цуф, где Цmax − максимальная цена товара (услуги) на рынке; Цmin − минимальная цена товара (услуги) на рынке; Цуф − цена товара (услуги), установленная фирмой
Коэффициент доведения продукта до потребителя	КСб = КИОП· ЗСБКОП : ЗСБНОП, где КИОП − коэффициент изменения объема продаж; ЗСБкоп − сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; ЗСБноп − сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.
Коэффициент рекламной деятельности	КрекД = КИОП·ЗРДкоп:ЗРДноп, где ЗРДкоп − затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода; ЗРДноп − затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.
Коэффициент использования связей с общественностью	КИСО = КИОП·ЗРкоп:ЗРноп, где ЗРкоп − затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода; ЗРноп − затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.
Итоговый показатель конкурентоспособности	=

Продолжение табл. 20.14

Расчет конкурентоспособности

КП= КТЛ·КОСС·К∑, где КТЛ – коэффициент текущей ликвидности; КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту КП. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте понятие конкуренции в рамках различных подходов.

2. Что является предметом конкуренции?

3. Что является объектом конкуренции?

4. Какие используются методы конкуренции?

5. Какие конкурентные стратегии могут применяться фирмами?

6. Раскройте содержание и условия применения конкурентных стратегий.

7. Охарактеризуйте особенности фирм-виолентов.

8. Охарактеризуйте особенности фирм-патиентов.

9. Охарактеризуйте особенности фирм-эксплерентов.

10. Охарактеризуйте особенности фирм-коммутантов.

Задание 20.1

Тест (выделите все правильные ответы)

1. Микросреда фирмы состоит из:

а) внутренней среды фирмы;

б) демографической среды;

в) контактной аудитории;

г) потребителей;

д) экономическая;

е) конкурентов;

ж) политической среды;

з) поставщиков.

2. Основные факторы макросреды фирмы:

а) экономические условия;

б) общественные организации;

в) социально-демографические данные;

г) правовая среда;

д) политическая среда;

е) финансовые институты;

ж) климатические условия;

з) конкурентная среда.

3. Состояние конкуренции на определенном рынке, согласно М. Портеру:

а) соперничество среди конкурентов на данном рынке продавцов;

б) угроза появления новых конкурентов;

в) позиции государственных учреждений, занимающихся надзором и регулированием производственной деятельности;

г) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями;

д) позиции поставщиков, их экономические возможности;

е) позиции финансовых кругов, обеспечивающих фирму капиталом;

ж) позиции потребителей, их экономические возможности, характеризуются пятью конкурентными силами:

4. Стратегический анализ внешней среды позволяет ответить на следующие вопросы:

1. какие экономические характеристики имеют первостепенное значение для отрасли;

2. какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны;

3. может ли компания конкурировать по стоимости.

5. Стратегический анализ внешней среды позволяет ответить на следующие вопросы:

1. какие компания занимает конкурентные позиции и оценить их силу;

2. что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами;

3. как работает используемая стратегия.

6. Какие из перечисленных факторов относятся к основным движущим силам, вызывающим изменение в отрасли:

1. изменения в скорости роста рынка;

2. снижение неопределенности и риска;

3. снижение репутации товара фирмы у потребителей.

7. Какие из перечисленных факторов влияют на появление товаров-заменителей:

1. готовность покупателей перейти на товар-заменитель;

2. доступность каналов поставки и распределения для товаров-заменителей;

3. степень соответствия цены и характеристик товаров-заменителей и основных товаров;

4. все.

8. Какие из перечисленных факторов определяют воздействие покупателей на рынок:

1. малое число покупателей, делающих закупки большого количества товара;

2. малое число поставщиков и они крупнее покупателей;

3. возможность покупателя выбирать между снабжающими отраслями товары по критерию минимума цен.

9. Какие из перечисленных факторов определяют воздействие поставщиков на рынок:

1. продукт, который они поставляют, имеет мало заменителей;

2. расходы по переходу на новый ресурс велики;

3. фирм, покупающих ресурс мало и они невелики по размеру;

4. все.

10. Какие из перечисленных факторов определяют высокий уровень конкуренции внутри отрасли:

1. количества конкурентов небольшое, но они крупные;

2. количество конкурентов большое, но они мелкие;

3. высокие барьеры выхода из отрасли;

4. все.

11. Стратегический ситуационный анализ позволяет:

1. оценить может ли компания конкурировать по стоимости;

2. оценить конкурентные позиции компании;

3. оценить конкурентные силы, действующие на компанию;

4. все перечисленное.

12. На какие из перечисленных вопросов позволяет ответить SWOT-анализ:

1. использует ли компания внутренние сильные сторон или отличительные преимущества в своей стратегии и какие из сильных сторон могут стать отличительными преимуществами;

2. какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех;

3. какие угрозы должны в первую очередь беспокоить менеджмент и какие стратегические действия должен он предпринять для защиты;

4. все.

13. При анализе внешней среды фирмы учитывается воздействие следующих факторов:

1. рынок;

2. конкуренция;

3. технология;

4. производство;

5. финансы;

6. экономика;

7. политика;

14. Анализ внутренних сторон фирмы охватывает следующие сферы деятельности:

1. конкуренция;

2. маркетинг;

3. финансы;

4. экономика;

5. рынок;

6. производство;

7. персонал;

8. технология.

15. Методы стратегического исследования внешней среды фирмы:

1. SWOT-анализ;

2. модель БКГ;

3. PEST-анализ.

16. Методы стратегического исследования внутренней среды фирмы:

1. SWOT-анализ;

2. модель БКГ;

3. PEST-анализ;

4. SNW-анализ.

17. Какие из перечисленных методов могут дать преимущество при разработке стратегии низких издержек:

1. метод кривой опыта;

2. метод отказа от дорогостоящих услуг;

3. метод совершенствования технологии производственного процесса;

4. все.

18. Стратегия лидера по издержкам лучше всего работает в случаях:

1. когда нет возможности для дифференциации;

2. когда покупателей много и у них значительная покупательная способность;

3. когда ценовая конкуренция является основным фактором конкуренции;

4. в каждом из перечисленных случаев;

5. когда ценовая конкуренция является основным фактором конкуренции;

6. когда покупатели мало ощущают замену продавца и предпочитают приобретать товар по наилучшей цене;

7. когда продавцов много, а покупательский спрос не высок;

8. в каждом из перечисленных случаев.

19. Стратегия дифференциации лучше всего работает когда:

1. требования покупателей к каждому отдельному продукту и использованию их различны;

2. у производителя существует много способов разнообразить свой продукт;

3. покупатели мало ощущают замену продавца и предпочитают приобретать товар по наилучшей цене;

4. в каждом из перечисленных случаев.

20. Какие из перечисленных факторов могут лежать в основе стратегии дифференциации:

1. надежность и простота изделия в эксплуатации;

2. позиционирование предприятия на рынке в качестве технического лидера;

3. сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами;

4. соединение усилий по реальному выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением узнаваемости продукции на рынке;

5. обеспечение высокого качества продукта и его специфических потребительских свойств;

6. все.

20. Стратегия специализации лучше всего работает когда:

1. главным конкурентам трудно и/или дорого обслужить целевую рыночную нишу;

2. сегменты сильно отличаются по размеру, степени роста и интенсивности конкурентного давления;

3. фирма слишком мала, чтобы работать на всем рынке;

г) во всех перечисленных случаях.

20. Какие из перечисленных организационных требований необходимы при реализации стратегии низких издержек:

1. строгий контроль за издержками;

2. четкая структура организации и распределение обязанностей;

3. обязательное перевыполнение планов по выпуску продукции;

4. все.

20. Какие из перечисленных организационных требований необходимы при реализации стратегии дифференциации:

1. координирование функций отделов исследований, разработок и маркетинга;

2. строгий контроль за издержками и частые доклады по контролю;

3. привлечение высококвалифицированных специалистов, ученых и творчески мыслящих людей;

4. все.

20. Какие из перечисленных ресурсных требований необходимо соблюдать при реализации стратегии дифференциации:

1. творческие и исследовательские способности и возможности персонала;

2. давняя традиция в данном бизнесе или уникальная комбинация навыков, привлеченных из других бизнесов;

3. экономное вложение капитала и свободный доступ к нему;

4. все.

20. Какие из перечисленных ресурсных требований необходимо соблюдать при реализации стратегии лидера по издержкам:

1. высокие производственные и инженерные навыки;

2. дизайн и конструирование продукции, легкой в производстве;

3. наличие строго контроля за производственным процессом и трудовыми ресурсами;

4. все.

ОТВЕТЫ И РЕШЕНИЯ

Таблица 20.15

Ключ к тестам – заданию 20.1

№ задания	№ пунктов заданий	Ответы
20.1	1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12 13 14	а,г,е,з а,в,г,д а, б, г, д а, б а; а, б; а,в а, в; г г а, б а, в а ,б, в ,е ,ж б,в,е,ж,з.
	15 16	а, в б, г
	17 18 19 20 21 22 23 24 25	г б, ж а,б б, г, д а,в а,б а, в а в

Задание 20.2

Решение

Итоговый показатель конкурентоспособности деятельности коммерческой организации рассчитывается на основе исходных данных – следующей системы показателей.

1. По продукту (услуге):

Коэффициент рыночной доли:

,

где	ОП = 749 011 тыс. руб.
	ООПР = 11 235 165 тыс. руб.
	кТЛ  коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент изменения объема продаж:

где	ОП = 749 011 тыс. руб.
	ОПНОП =617 912 тыс. руб.
	кТЛ  коэффициент текущей ликвидности.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен:

где	Цmax = 4 140 000 тыс. руб.
	Цmin = 2 990 000 тыс. руб.
	Цуф = 3 680 000 тыс. руб.

3. По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

где	КИОП = 1,22
	ЗСБкоп = 44 259 тыс. руб.
	ЗСБноп = 44 472 тыс. руб.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности:

где	ЗРДкоп = 1 955,8 тыс. руб.
	ЗРДноп = 1 513,68 тыс. руб.

Коэффициент использования связей с общественностью:

где	ЗРкоп = 838,2 тыс. руб.
	ЗРноп = 648,72 тыс. руб.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель ( ) конкурентоспособности деятельности коммерческой организации.

где L — общее число показателей в числителе, в данном случае L = 6.

Задание 20.3

Оценка конкурентоспособности коммерческой организации с использованием финансовых коэффициентов:

КТЛ = 743664 тыс. руб./ 995913 тыс. руб. = 0, 74.

Таким образом, показатель конкурентоспособности коммерческой организации по итогам года имеет отрицательную величину, что свидетельствует о низкой ее конкурентоспособности.

Таблица 20.16

Показатели оценки конкурентоспособности

коммерческой организации

Показатель	Формула расчёта	Значение
Коэффициент рыночной доли	КРД=ОП:ООПР, где ОП — объем продаж продукта фирмой; ООПР — общий объем продаж продукта на рынке	0,06

Продолжение табл. 20.16

Коэффициент объема продаж	КИОП=ОПКОП:ОПНОП, где ОП — объем продаж продукта (услуги) фирмой; ООПР — общий объем продаж продукта на рынке.	1,22
Коэффициент уровня цен	КУЦ=(Цmax + Цmax) :2 Цуф, где Цmax — максимальная цена товара (услуги) на рынке; Цmin— минимальная цена товара (услуги) на рынке; Цуф — цена товара (услуги), установленная фирмой.	0,96
Коэффициент доведения продукта до потребителя	КСб = КИОП × ЗСБКОП : ЗСБНОП, где КИОП — коэффициент изменения объема продаж; ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.	1,3
Коэффициент рекламной деятельности	КрекД = КИОП×ЗРДкоп:ЗРДноп, где ЗРДкоп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода; ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.	1,57
Коэффициент использования связей с общественностью	КИСО = КИОП×ЗРкоп:ЗРноп, где ЗРкоп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода; ЗРноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.	1,57
Итоговый показатель конкурентоспособности		1,11
Расчет конкурентоспособности	КП= КТЛ×КОСС×К∑, где КТЛ – коэффициент текущей ликвидности, КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,23

Таким образом, при расчетном значении КП = -0,23 по итогам года коммерческая организация занимает (в соответствии с рассматриваемой методикой) позицию, соответствующую по уровню конкурентоспособности предприятиям, занявшим рыночную нишу. Для подобных фирм харак­терен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характе­рен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Задание 20.4

Рассчитать интегральную оценку конкурентоспособности предприятия по формуле, учитывающей весомость товаров и рынков, на которых они реализуются:

где	ai – удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2... n, ;
	b – показатель значимости рынка, на котором представлен товар (услуга) организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка Фатхутдиновым рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран -0,7, для внутреннего рынка – 0,5;
	Kij – конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Решение

Таблица 20.17

Расчёт интегрального показателя конкурентоспособности

коммерческой организации

Наименование продукции	Рынок, на котором представлен товар	Показатель значимости рынка	Объём продаж на данном рынке, тыс. руб.	Удельный вес товара в объёме продаж	Уровень конкурентоспособности товара на рынке
КМП	промышленно развитые страны	1,0	329621	0,38	0,7
	остальные страны	0,7	75665	0,07	1,05
	внутренний рынок	0,5	357491	0,4	0,95
Запчасти	остальные страны	0,7	21521	0,02	0,84
	внутренний рынок	0,5	5643	0,006	1,1
Прочая продукция	внутренний рынок	0,5	79782	0,09	0,88
Услуги	внутренний рынок	0,5	24667	0,03	0,7
Шефмонтаж и гарантийное обслуживание	промышленно развитые страны	1,0	4074	0,004	0,96

По формуле рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности коммерческой организации:

Анализ полученного коэффициента конкурентоспособности предприятия позволяет сделать следующие выводы:

1. Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 47% ниже мирового уровня. Конкурировать с иностранными производителями с подобным уровнем конкурентоспособности очень сложно, поэтому необходимо использовать комплекс мер по повышению конкурентоспособности коммерческой организации.

2. В структуре товарной массы организации примерно 38% объёма продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме промышленно развитых) и 40% - на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособная продукция коммерческой организации в остальных странах будет конкурентоспособной на внутреннем рынке, то 78% продукции предприятия отвечают требованиям своих покупателей.

3. Для повышения конкурентоспособности предприятию необходимо повышать качество работ и гарантийного обслуживания.

Количественная оценка конкурентоспособности предприятия позволяет вести целенаправленный поиск наиболее предпочтительных вариантов формирования и усиления конкурентных преимуществ. Такая оценка может быть ранжирована для определения текущей конкурентной позиции предприятия, для чего можно воспользоваться градациями предложенными И. Ансоффом:

0 < К < 0,4 - слабая позиция;

0,4 < К < 0,7 - средняя позиция;

0,8 < К < 1 - сильная позиция.

Расчет производится по следующим показателям:

,

где	а – удельный вес реализованных видов номенклатурных единиц товаров (услуг) в общем номенклатурном перечне товарного выпуска предприятия за отчетный период;
	кА – коэффициент автономии;
	кТЛ – коэффициент текущей ликвидности.

Расчет коэффициента автономии производится по следующей формуле:

Ка=Собственный капитал :Заёмный капитал

Для коммерческой организации коэффициент автономии Ка= 0,15.

Можно свести данный показатель в таблицу 20.18 и сравнить с наиболее существенным конкурентом.

Таблица 20.18

Оценка конкурентоспособности коммерческой организации

и его основного конкурента

Предприятие	Значение а	Значение кА	Значение кТЛ	Значение К	Оценка по шкале Ансоффа
Коммерческая организация	1	0,15	0,74	0,11	слабая позиция
Müller Weingarten AC	1	0,815	1,18	0,96	сильная позиция

Таким образом, экономическое положение анализируемого предприятия можно определить как достаточно проблемное, так как получаемые ими доходы не могут покрыть все необходимые хозяйственные потребности. Значительные усилия на предприятиях уделяются решению многочис­ленных текущих проблем, при этом целенаправленные усилия к обеспечению стратегического развития практически не предпринимаются.