3.3.Теорія можливостей і ресурсів

Теорія можливостей і ресурсів розглядає компанію як поєднання ресурсів (матеріальних і нематеріальних активів) і процесів, які створюють головні компетенції організації та її конкурентні переваги.

Для визначення цінності ресурсів необхідно оцінити зовнішнє та внутрішнє середовище компанії й встановити можливість формування конкурентних переваг на підставі використання цих ресурсів.

Концептуальні основи теорії можливостей і ресурсів були розроблені Й.Шумпетером та К.Пенроузом, які розглядали компанію як поєднання різнорідних ресурсів і припустили, що специфічні характеристики ресурсів, які знаходяться у власності або під контролем компаній, пояснюють, чому лише деякі організації отримують досить високу економічну ренту.

В 1961 р. Р.Даніелом були опубліковані основні положення концепції критичного фактору успіху, головна ідея якої полягає в обґрунтуванні безпосереднього зв'язку прибутковості з певними внутрішніми факторами. На думку автора, правильний вибір ресурсів дозволяє сформувати конкурентні переваги компанії.

Подальший розвиток теорії можливостей і ресурсів пов’язують із методологією стратегічного планування:

• 1971 р. - К.Ендрюсом була запропонована концепція стратегічного аналізу (SWOT). Концепція базується на ідеї різнорідності ресурсів і необхідності утримання конкурентних переваг шляхом розвитку сильних сторін компанії, нагромадження специфічних ресурсів;

• 1980 р. - М.Портером була запропонована модель п'яти сил конкуренції, в основу якої закладено оцінку зовнішнього середовища. Модель п'яти сил передбачає, що досягнення конкурентних переваг забезпечується в результаті визначення оптимальних позицій у привабливих галузях, які встановлюються шляхом ретельної перевірки та управління бар'єрами мобільності ресурсів;

• початок 90-х років – значна увага теоретиків і практиків зосереджена на концепції ключових компетенцій. Аналіз ключових компетенцій базувався на положенні, що конкурентні переваги формуються усередині організації.

В межах теорії значно розширилося визначення ресурсів, які доступні компанії. До традиційних ресурсів (капітал, земля та основні виробничі активи, праця) були додані дії та процеси. Згодом, до ресурсів були віднесені й нематеріальні активи, які формують найважливіші компетенції, тобто індивідуальні людські навички та потенційну здатність до колективного організаційного навчання.

Головна ідея теорії можливостей і ресурсів полягає у визнанні того, що володіння або управління ресурсами, які підтримують унікальні сильні сторони бізнесу, дозволяє деяким підприємствам виконувати свої виробничі та збутові функції краще або дешевше, ніж конкурентам.

В межах теорії визначена ієрархія чотирьох категорій ресурсів як потенційних джерел конкурентної переваги:

1) матеріальні активи (основні фонди, устаткування, земля, товарно-матеріальні запаси);

2) нематеріальні активи (торговельні марки, патенти, корпоративна репутація та продукти інтелектуальної власності);

3) організаційні можливості. Процеси та дії, які трансформують матеріальні та нематеріальні активи в товари та послуги;

4) ключові (основні) компетенції. Індивідуальні людські навички і талант, колективна організаційна потужність та знання, які дозволяють компанії виконувати виробничі та збутові функції.

Найчастіше ключові компетенції формуються в результаті взаємодії усіх чотирьох типів ресурсів.

Для оцінки взаємозв'язку між окремими ресурсами доцільно розглянути зв'язок між економічною рентою та конкурентними перевагами. Важливою конкурентною перевагою будь-якої організації є стійке фінансове становище, що виникає завдяки використанню чотирьох різних типів економічної ренти:

1) рікардианська рента - доходи від володіння обмеженими ресурсами;

2) монопольна рента - доходи від законних механізмів, механізмів таємної змови або ринкової влади (наприклад, патенти, вхідні бар'єри та ін.);

3) підприємницька рента - доходи від ризику та інновацій;

4) квазі-рента - доходи від специфічних різнорідних ресурсів компанії.

Остання категорія ренти особливо важлива для розуміння теорії можливостей і ресурсів. Для того, щоб компанія отримала економічну ренту вищу за середню, вона повинна одержати квазі-ренту. Це означає, що компанія повинна володіти ресурсами, які мають унікальні характеристики, або контролювати їх. Тільки тоді підприємство може заробити ренту вищу за середню в галузі.

Відповідно до теорії можливостей і ресурсів, компетенції організації створюються особливими матеріальними та нематеріальними активам (вищими ресурсами).

Для визначення внеску ресурсів у формування квазі-ренти та забезпечення конкурентних переваг використовують тести Колліса-Монтгомері (п'ять тестів ринку) та модель VRIO (модель Барні).

П'ять тестів ринку

Тест 1: конкурентна перевага

Даний тест на конкурентну перевагу передбачає аналіз трьох аспектів.

Перший аспект (обов'язкова умова) - ресурс повинен бути цінним і забезпечувати підтримку попиту на продукцію (підтримку споживчої цінності).

Другий - правильне визначення цінності ресурсів компанії.

Третій аспект полягає в тому, що конкурентна перевага найчастіше досягається в результаті поєднання ресурсів.

Тест 2: унікальність

Унікальність ресурсу показує наскільки складно конкурентам придбати або імітувати ресурси. Якщо конкуренти можуть швидко скопіювати який-небудь ресурс, то прибуток від використання цього ресурсу, буде короткостроковим. Унікальність ресурсу дуже рідко є стійкою. Існує кілька умов для тривалої підтримки унікальності ресурсів:

1) фізична унікальність;

2) унікальність походження;

3) існування ефекту масштабу.

Тест 3: довговічність

Оцінюється часовий інтервал, протягом якого ресурси можуть використовуватися. Багато ресурсів, внаслідок впровадження інновацій конкурентами, втрачають здатність формувати конкурентні переваги. Тому найважливішою властивістю ресурсу є його здатність протистояти зовнішнім впливам.

Тест 4: можливість присвоєння

Найважливішою якістю ресурсу є рівень його мобільності. Цей параметр визначає рівень прибутку, що отримує організація в результаті використання ресурсу. Цінні ресурси мають низький рівень мобільності (немобільні), що дозволяє отримати квазі-ренту.

Високий рівень мобільності знижує конкурентну цінність ресурсів і прибуток від використання такого роду ресурсів низький. Для досягнення немобільності ресурсів підприємства використовують механізми захисту прав інтелектуальної власності.

Тест 5: можливість заміни ресурсу

Можливість заміни ресурсу - це параметр, що оцінює можливість використання альтернативних ресурсів, не знижуючи цінності продукту або послуги. Застосування товарів-субститутів впливає не тільки на прибутковість підприємств, які їх впроваджують або використовують, але й на ситуацію на окремих ринках. У багатьох випадках висока можливість заміни ресурсів дозволяє пропонувати споживачам особливу купівельну цінність, що не базується на радикальній зміні в природі самого продукту.

Модель VRIO (модель цінності, рідкості, унікальності ресурсів й можливостей організації)

Модель VRIO (модель Барні) представляє собою схему, яка включає чотири питання, які дозволяють менеджерам аналізувати окремі ресурси як конкурентні переваги або як основу для створення ключових компетенцій.

На першому етапі аналізу створюється перелік ресурсів, які необхідно оцінити.

На другому етапі аналітик послідовно відповідає на питання. Якщо відповідь на питання звучить «так», можна переходити до наступного питання. Якщо «ні», аналіз припиняється і робиться висновок про те, що даний ресурс не призведе до створення конкурентних переваг.

Питання, що оцінює цінність ресурсу. Цінність ресурсу, відповідно до моделі VRIO, визначається його можливостями забезпечити зростання доходів або скорочення витрат компанії. Ресурс може бути визнаний цінним, якщо його використання призводить до скорочення ризиків виробничої або збутової діяльності підприємства (компанії).

Питання, що оцінює рідкість ресурсу. До рідкісних ресурсів відносять ті, які використовуються обмеженою кількістю компаній. Ресурс є рідкісним тоді, коли кількість компаній, що володіють їм, досить незначна для того, щоб забезпечити олігопольні або монопольні економічні прибутки.

Питання, що оцінює унікальність ресурсу. Унікальність – характерна риса ресурсу, що відображає здатність інших організацій копіювати природу або технологію використання ресурсу. На думку Барні, унікальність ресурсу створюється в результаті дії трьох факторів: унікальної історії створення компанії, причинної неоднозначності та соціальної особливості. Найчастіше унікальність ресурсів пов'язана з організаційною культурою, лідерськими якостями менеджерів.

Питання, що оцінює можливості організації в створенні та використанні цінних, рідких і унікальних ресурсів. Оцінюються потенційні можливості компанії володіти цінними, рідкісними та унікальними ресурсами. Відповідь на це питання передбачає оцінку політики компанії відносно персоналу, технологій, інновацій; дослідження організаційної культури; вивчення законодавчої бази.

Тільки ті ресурси, які пройшли повністю тест, вважаються цінними конкурентними ресурсами, здатними створювати та розвивати конкурентні переваги компанії та забезпечувати умови для формування ключових компетенцій. Важливість моделі VRIO обумовлена тим, що його результати дозволяють: сформувати об'єктивне уявлення про якість ресурсів і скоротити кількість неправильних припущень про можливі способи досягнення цілей компанії; сформувати стратегію розвитку компанії, яка враховує ресурсне забезпечення.

Алгоритм застосування теорії можливостей і ресурсів складається з шести етапів.

Етап 1: визначення ключових факторів успіху компанії

Ключові фактори успіху - це фактори, які необхідні для збереження та підтримки конкурентної переваги (особливі навички, таланти, можливості).

Основним критерієм виділення певного фактору як ключового фактору успіху є встановлення його прямого зв'язку з результатами діяльності компанії.

Виділяють чотири основних джерела ключових факторів успіху: зовнішнє середовище; галузеві особливості; конкурентне положення; специфіка компанії.

Етап 2: класифікація ресурсів компанії

Для виявлення компетенцій компанії доцільно використовувати результати розробок Прахалада та Хамела, які визначили три критерії основних (ключових) компетенцій:

1)ключова компетенція надає потенційний доступ до широкого спектру ринків;

2)ключова компетенція робить головний внесок у споживчу вартість;

3)ключову компетенцію складно імітувати, тому що вона часто містить в собі складне сполучення виробничих навичок і технологій.

Етап 3: оцінка ресурсів компанії

Даний етап передбачає проведення оцінки ресурсів компанії (методика п'яти тестів ринку або VRIO) для визначення їх важливості.

Етап 4: виявлення відповідності ресурсів компанії ключовим факторами успіху

Етап 5: проведення діагностики поточної стратегії

Етап 6: формування нової стратегії розвитку

Розробка цієї стратегії базується на положенні про те, що в умовах постійної зміни конкурентного середовища існує ризик швидкого старіння ресурсів, крім того ресурси можуть бути скопійовані конкурентами.

Використання концепції можливостей і ресурсів дозволяє підприємству вирішити стратегічні проблеми на підставі впровадження інвестиційних програм, програм по підвищенню якості ресурсів та спеціальних заходів щодо цінних ресурсів:

1)інвестування в ресурси. Спрощена інтерпретація теорії передбачає, що тільки цінні ресурси повинні отримувати підтримуючі інвестиції (тому що саме вони заробляють квазі-ренту). Насправді ухвалення рішення про інвестування набагато складніше. Ефективним вважається знаходження компромісу між традиційним і новим інвестуванням та між досвідом і гнучкістю:

*традиційне проти нового. Компанія має всього три варіанти інвестування: перший - інвестувати в поточні запаси ресурсів для підтримки поточного джерела конкурентної переваги (ризик - погіршення конкурентного положення). Другий - інвестувати в нові ресурси, які, на думку менеджерів, повинні сформувати (підтримати) конкурентні переваги (ризик - неспроможність створення нових конкурентних цінних ресурсів). Третій - утриматися від інвестування (ризик - виникнення кризи недоінвестування);

* досвід проти гнучкості. Вважається, що процес інвестування повинен бути надзвичайно гнучким і відповідати зовнішньому середовищу. Використання традиційних підходів до інвестування, які реалізовувалися протягом багатьох років, несе в собі ризик недосягнення стратегічних цілей;

2)підвищення якості ресурсів. Виділяють три способи, за допомогою яких компанії можуть підвищити якість своїх ресурсів:

*підвищення якості існуючих ресурсів у результаті здійснення спеціальних програм;

*залучення додаткових ресурсів (підвищення якості портфелю ресурсів) шляхом входження в стратегічні альянси, мережі або підписання стратегічних угод;

*створення нових ресурсів;

3)здійснення спеціальних заходів щодо цінних ресурсів. Передбачає використання цінних ресурсів на ринках, де вони ще не використовувалися, але можуть стати основою конкурентної переваги.

Розробка напрямків підвищення конкурентоспроможності компанії повинна здійснюватися з урахуванням того, що:

• конкурентні переваги створюються на базі портфеля ресурсів, визначаються його продуктивністю та складністю його імітації. Стійка конкурентна перевага виникає в результаті здійснення цілеспрямованих управлінських рішень;

• підвищення рівня конкурентоспроможності базується на використанні підприємствами гетерогенних, якісно неоднорідних ресурсів. Гетерогенність ресурсів - основа для застосування унікальних стратегій і накопичення стратегічних компетенції;

• нематеріальні ресурси мають додаткові бар'єри для відтворення;

• портфель ресурсів ефективний у тому випадку, якщо його елементи мають властивість взаємодоповнення.

Особливу увагу необхідно приділяти:

• організаційним ресурсам, серед яких відкритість, комунікації, організаційний консенсус (довіра, кооперація, відсутність конфліктів), потенціал вищого керівництва, організаційна гнучкість;

• діловим ресурсам, які включають відносини з постачальниками та споживачами, систему ділових процесів, принципи постановки цілей та розподілу відповідальності.