Погроза появи товарів або послуг-замінників (товари-субститути/послуги-субститути)

Ризик витиснення з ринку продукції підприємства товарами- замінниками визначається наступним:

• Компроміс ціна/якість.

• Вартість переходу на інші товари.

2. Суперництво між наявними конкурентами.

Інтенсивність конкуренції усередині галузі визначається декількома факторами:

• Зростання ринку.

• Структура витрат.

• Бар'єри для виходу.

• Ефект досвіду.

• Конкуренти та рівень конкуренції.

Таким чином, аналіз структури галузі (сил конкуренції й основних техніко-економічних показників) дозволяє:

• розробити ефективну конкурентну стратегію в галузі, у якій компанія вже присутня, включаючи дії по зміні структури галузі;

• встановити структурно привабливі галузі та розробити стратегію проникнення в ці галузі.

Галузі вважаються непривабливими для розвитку бізнесу, якщо:

• спостерігається сильне суперництво;

• існують низькі вхідні бар'єри;

• фіксується висока конкуренція з боку субститутів;

• постачальники та покупці мають значну ринкову владу.

Галузі вважаються привабливими, якщо:

• спостерігається помірне суперництво;

• вхідні бар'єри відносно високі;

• відсутні ефективні товари-замінники;

• ринкова влада постачальників і покупців незначна.

Важливим компонентом аналізу моделі п'яти сил конкуренції є оцінка еволюційних змін у галузі, що дозволяє виявити можливості посилення конкурентних позицій окремих компаній у результаті внесення змін у галузеву структуру. Причому зміни в одній з п'яти сил конкуренції обов'язково впливають на інші сили.

При аналізі еволюційних змін у галузі:

• прогнозуються майбутні зміни в кожній з п'яти конкурентних сил;

• встановлюється вплив цих змін на інші сили в галузі;

• оцінюється вплив цих взаємозалежних змін на майбутню прибутковість галузі;

• оцінюється положення компанії у випадку реалізації прогнозів;

• визначаються напрями змін стратегії.

Алгоритм застосування моделі п'яти сил конкуренції

Алгоритм складається з 4 етапів.

1 етап - формування інформаційної бази для оцінки сил конкуренції та визначення ступеня впливу кожної сили на ситуацію в галузі.

1.1. Встановлюються основні конкурентні сили в галузі та фактори, які визначають рівень їхнього впливу.

1.2. Визначається вплив кожного фактору на рівень конкуренції (сильний вплив (5 балів), помірний або слабкий (1 бал)). Таким чином, встановлюється внесок кожної конкурентної сили в загальний рівень конкуренції.

2 етап – оцінка впливу п'яти сил конкуренції на рівень конкуренто-спроможності компанії та її здатність успішно конкурувати в даній галузі в умовах колективного впливу п'яти сил.

3 етап - оцінка можливих змін в галузі та проведення повторного аналізу (1 і 2 етапи) з урахуванням прогнозованих тенденцій.

4 етап - дослідження ресурсів та можливостей компанії, формування стратегії (реактивна стратегія, спрямована на подолання можливих дій конкурентів; активна стратегія - на зміни в одній або всіх п'яти силах конкуренції, які вигідні компанії).

3. Аналіз стратегічних груп

Одним із методів оцінки конкуренції в межах окремої галузі, що найчастіше використовується, є аналіз стратегічних груп.

Стратегічна група - сукупність конкуруючих компаній, які реалізують схожі конкурентні стратегії та займають схоже положення в галузі.

Аналіз стратегічних груп використовується для визначення:

• особливостей стратегічних груп у галузі;

• інтенсивності конкуренції усередині стратегічних груп;

• потенціалу прибутковості різних стратегічних груп у галузі;

• змін та перетворень, необхідних для успішної реалізації конкурентної стратегії окремої компанії.

Концепція стратегічних груп вперше була сформульована Майклом Хантом в 1972 році. Він встановив, що ефективність компаній, що виробляли побутову техніку, залежала від трьох факторів: вертикальної інтеграції, рівня товарної диверсифікації та розходжень у товарній диверсифікації. Використовуючи ці три фактори, Хант розділив галузь на чотири стратегічні групи. Дослідження Ханта дозволили компаніям, які прагнули ввійти в галузь, визначити вхідні бар'єри, характерні для кожної стратегічної групи.

Згодом концепція Ханта почала активно використовуватися для аналізу в різних галузях. Активно застосовував цю концепцію М.Портер. В 1980 р. у роботі «Конкурентна стратегія: методи аналізу галузей і конкурентів» Портер обґрунтував необхідність аналізу стратегічних груп, вказуючи, що, наприклад, Бостонська матриця «зростання - питома вага в обсязі ринку» і модель екрану бізнесу General Electric, в умовах посилення конкуренції повинні бути доповнені іншими аналітичними методами.

Аналіз стратегічних груп дозволяє підвищити якість управління компаніями, тому що п'ять сил конкуренції непропорційно впливають на прибутковість кожної стратегічної групи галузі й ці відмінності необхідно враховувати при розробці стратегії.

Аналіз стратегічних груп передбачає діагностику п'ятого компонента моделі п'яти сил Портера - суперництва серед існуючих у галузі компаній - і оцінку впливу суперництва на інші чотири сили, і навпаки. Формується аналітичний зв'язок між галузевою структурою та окремою компанією.

Оцінка конкурентної позиції стратегічної групи в галузі

Загроза появи нових конкурентів

Значні бар'єри входу, з одного боку, захищають компанії галузі від небажаного втручання, з іншого боку, бар'єри входу жорстко структурують галузь та утрудняють можливість зміни компаніями їхньої стратегічної позиції, знижують можливість переходу в іншу стратегічну групу.

Вважається, що перебороти встановлені бар'єри входу легше всього реалізуючи стратегію імітації, а оптимальним стратегічним варіантом переміщення в іншу стратегічну групу або формування нової стратегічної групи є використання інновацій.

Суперництво між наявними конкурентами (між стратегічними групами)

До основних факторів, які визначають інтенсивність суперництва між стратегічними групами, відносять:

1) число груп у галузі та розподіл часток ринку між даними групами;

2) стратегічна відстань між групами (тобто, значення стратегічних розходжень між групами);

3) ринкова взаємозалежність груп (тобто, частковий збіг сегментації ринку та диференціації товару/послуги між групами).

Чим більша кількість компаній в стратегічній групі, чим більш подібний розподіл їхніх часток ринку, чим більше стратегічна відстань, чим більше ринкова взаємозалежність, тим сильніше суперництво.

Вплив покупців і постачальників

Розрізняють два варіанти взаємовпливу стратегічних груп і постачальників/покупців:

1) Однакові постачальники та покупці.

2)Різні постачальники та покупці

Товари або послуги-замінники

Оцінка конкурентної позиції компанії в межах стратегічної групи

М. Портер виділяє чотири фактори, які впливають на конкурентну структуру всередині стратегічної групи:

1) Інтенсивність конкуренції між компаніями в одній і тій самій групі.

2) Ефект масштабу.

3) Вартість входу в стратегічну групу. Витрати на вхід у стратегічну групу визначаються декількома факторами:

• наявністю ресурсів, необхідних для реалізації стратегії;

• своєчасністю входу.

4) Організаційні здатності реалізувати обрану стратегію.

Обґрунтований відбір найбільш привабливої групи в галузі, у якій варто конкурувати, а потім вибір стратегії в групі (зниження витрат, диференціація та фокусування), забезпечує найбільшу ймовірність одержання конкурентної переваги (рис. 5.2).

Д

Аналіз галузевої структури

1. Погроза появи нових компаній 4. Погроза субститутів

2. Ринкова влада постачальників 5. Внутрішнє суперництво

3. Ринкова влада покупців

Аналіз стратегічних груп

1. Бар’єри мобільності 3. Погроза субститутів

2. Ринкова влада 4. Суперництво в інших стратегічних груп

Вибір стратегічної групи

Сприятливі фактори

• Значна мобільність

• Сильна ринкова влада

• Слабке внутрішньогрупове суперництво

Аналіз внутрішнього середовища компанії

Вибір стратегії

Конкурентні параметри, які визначають позицію компанії в стратегічній групі

1. Суперництво 3. Витрати на вхід

2. Ефекти масштабу 4. Досвід

Низькі витрати

Аналіз розвитку галузі

Стратегічні можливості

• створити нову стратегічну групу;

• перейти в кращу стратегічну групу;

• посилити існуючу групу або позицію компанії в групі;

• перейти в нову групу та посилити позицію тієї групи.

Рис. 5.2 Використання галузевого аналізу для обґрунтування конкурентної стратегії

Аналіз стратегічних груп рекомендується використовувати для розробки стратегії розвитку компанії. За Портером, у компанії існує кілька стратегічних можливостей:

1) удосконалити існуючу конкурентну структуру стратегічної групи або відносну позицію компанії в даній групі;

2) переміститися в іншу стратегічну групу, з метою досягнення кращої стратегічної відповідності;

3) переміститися в іншу стратегічну групу та удосконалити конкурентну структуру нової групи;

4) створити абсолютно нову стратегічну групу.

Аналіз стратегічних груп дозволяє вибрати найбільш ефективну конкурентну стратегію:

1. Пасивна стратегія. Стратегія націлена на захист від ризиків, які викликані розвитком галузі. Основним способом реалізації стратегії є розробка заходів, спрямованих на посилення вхідних бар'єрів, що у свою чергу дозволяє поліпшити конкурентну структуру стратегічної групи або положення компанії в даній групі.

2. Активна стратегія. Передбачає використання інновацій для переходу в більш привабливу стратегічну групу або створення нової групи.

4. Ланцюжок цінностей галузі

Ланцюжок цінностей - це послідовний набір видів діяльності по створенню продукції/послуги (цінності), починаючи від видобутку сировини і закінчуючи поставкою готової продукції кінцевому споживачу.

На рис. 5.3. представлений ланцюжок цінностей у паперовій промисловості [2].

Рис.5.3. Ланцюжок цінностей у паперовій промисловості

Ланцюжок цінностей поділяє галузь на окремі види економічної діяльності, кожний з яких формує конкурентні переваги компаній, обумовлює виникнення витрат, створює доходи та використовує активи.

Крім того, ланцюжок цінностей галузі - це система зв'язків між окремими товаровиробниками. Розвиток і оптимізація цих зв'язків створюють умови для формування стійких конкурентних переваг. Зміна ланцюжка цінності шляхом перестановки, перегруповування або навіть виключення з нього окремих видів діяльності здебільшого призводить до істотного підвищення конкурентоспроможності.

Як відзначає М.Портер, ланцюжок цінностей окремої компанії входить у більшу систему діяльності, що називають системою цінності (рис. 5.4.). В цю систему входять постачальники сировини, комплектуючих виробів, устаткування та послуг.

Рис. 5.4 Система цінностей галузі (адаптовано [4]).

Аналіз ланцюжка цінностей дозволяє:

• управляти процесами формування конкурентних переваг;

• оцінити можливості впливу на одну з сил моделі Портера - здатність постачальників торгуватися;

• удосконалити стратегію розвитку підприємства шляхом виділення стратегічно важливих видів діяльності та обґрунтування можливих напрямків аутсорсингу.

5. Кластеризація

Кластер- це мережа незалежних виробничих і/або сервісних компаній (включаючи їхніх постачальників), творців технологій та ноу-хау (університети, НДІ, інжинірингові компанії) тощо, зв’язуючих ринкових інститутів (брокери, консультанти) і споживачів, які взаємодіють один з одним у рамках єдиного ланцюжка цінностей [4].

Структура кластеру аналізується за допомогою: експертних методів; кейсів; таблиць «витрати-випуск».

Кластерна методологія фокусує увагу не на окремих галузях і наслідках конкурентоспроможності, а на зв'язках між галузями та компаніями і передумовах конкурентоспроможності, тобто на удосконаленні системи взаємодії, спрямованої на розвиток конкуренції, зниження трансакційних витрат, підвищення продуктивності.

Загальна модель гармонізації (розвитку) кластерів була запропонована голландськими дослідниками А. Ван Клінком та П. де Лангеном (Еразмус Університет в Роттердамі) (рис.5.5.).

Рис. 5.5. Зростання кластера у відповідності до середнього промислового зростання [12]

Згідно з цією моделлю кластеру, будь-яка інноваційна форма швидкого економічного зростання проходить чотири періоди розвитку:

1. перший етап (країна 1) характеризується відносно високими темпами зростання, однак незрілими та нестійкими зв'язками, ненасиченістю товарних ринків продукцією, що випускається;

2. другий етап (країна 2) характеризується нарощуванням стійких внутрішньо-орієнтованих зв'язків, масовим розширенням виробництва, зростанням стійкого попиту на продукцію, зростанням пропозиції на товарному ринку тощо. Саме у цей кластер збільшується у розмірах та набуває властивостей ТНК;

3. третій етап (країна 3), характеризується зрілістю кластеру, помірним попитом на спеціалізовані товари та послуги, сталим чи нульовим нарощуванням випуску продукції, підвищенням конкурентоспроможності на світових ринках;

4. четвертий етап (країна 4) характеризується втратою кластерних зв'язків через формування інших взаємин між окремими елементами формування. Саме для цього періоду притаманна транзиція інноваційних форм, переформування окремих комплексів в умовах жорсткої конкуренції, яка властива новітнім світовим кластерам, що перебувають у стадії 1-2 [12].

Активні дослідження кластерів проводяться науково-дослідними установами Фінляндії. Інститутом дослідження економіки Фінляндії (ETLA) були ідентифіковані 9 основних кластерів національної економіки: лісовий, інформаційний і телекомунікаційний, металургійний, енергетичний, бізнес-послуги, охорона здоров'я, машинобудування, харчовий, будівельний [14].

Індикаторами міжнародної конкурентоспроможності кінцевої продукції галузей, об'єднаних у кластери, виступали такі показники:

• перевищення частки продукції даної галузі на світовому ринку над сумарною часткою країни у світовій торгівлі;

• перевищення галузевого експорту над імпортом.

Найважливішимі факторами підвищення рівня конкурентоспроможності кластерів Фінляндії, є розвинута національна інноваційна система та постійний приплив кваліфікованих кадрів.

4.6.Держава та конкурентоспроможність галузей

Успішність підприємств окремих галузей національної економіки в міжнародній конкуренції визначається безліччю факторів. До них відносять [4]: сприятливі умови для реалізації стратегії, що призводить до формування конкурентних переваг; умови для перманентного здійснення поліпшень та впровадження нововведень; наявність переваг національної бази.

М.Портер виділив основні детермінанти країн, які формують середовище, що визначає міжнародний успіх окремих галузей. Це середовище може сприяти створенню конкурентних переваг, а може й перешкоджати цьому (рис. 5.6). До основних детермінант належать:

1) факторні умови, тобто ті конкретні фактори, які потрібні для успішної конкуренції в даній галузі;

2) умови попиту (внутрішнього);

3) родинні (related) і підтримуючі галузі;

4) стратегія компанії, її структура та конкуренти.

Рис. 5.6. Детермінанти конкурентної переваги країни [4]

М. Портер назвав детермінанти, які представлено на рис.5.6., національним "ромбом".

Національний "ромб" - це система, компоненти якої взаємозалежні та безпосередньо впливають один на одного, при цьому переваги в одному детермінанті можуть створити або підсилити переваги в іншому.

Щоб одержати та утримати конкурентну перевагу в наукомістких галузях, які становлять основу кожної розвиненої економіки, потрібно мати перевагу у всіх складових частинах "ромба". Взаємодія переваг по всіх детермінантах забезпечує їхнє посилення.

1. Параметри факторів

До параметрів факторів М.Портер відніс «компоненти, необхідні для діяльності фірм у будь-якій галузі, наприклад, робоча сила, сільськогосподарські угіддя, природні ресурси, капітал та інфраструктура» [4].

До найважливіших факторів, які визначають особливості діяльності підприємства, відносять: людські ресурси; фізичні ресурси; ресурс знань; університети, НДІ, література, банки даних, статистична служба; грошові ресурси; інфраструктура.

Факторні пропорції (набір факторів) у різних галузях істотно різняться.

М.Портер класифікує фактори на:

1. основні та розвинені:

   • основні – «це такі, як природні ресурси, кліматичні умови, географічне положення країни, некваліфікована та напівкваліфікована робоча сила та капітал»;

   • розвинені – «сучасна інфраструктура обміну інформацією, високоосвічені кадри, дослідницькі відділи університетів, які займаються складними дисциплінами»;

2) за ступенем спеціалізації:

• загальні – застосовуються в широкому спектрі галузей;

• спеціалізовані – специфічна інфраструктура, персонал, бази даних.

2. Параметри попиту

Важливе значення мають наступні характеристики структури попиту на внутрішньому ринку: сегментна структура; величина попиту; кількість незалежних покупців та їхні вимоги; особливості зміни потреб покупців; швидкість зростання попиту; швидкість насичення ринку.

3. Родинні й підтримуючі галузі

Важливе значення для підвищення конкурентоспроможності окремих галузей має наявність в країні галузей-постачальників або суміжних галузей, які конкурентоспроможні на світовому ринку.

Наявність конкурентоспроможних постачальників:

1. забезпечує ефективний і швидкий доступ до найдорожчих ресурсів;

2. створює можливість координації постачальників на внутрішньому ринку;

3. стимулює оволодіння новими методами та технологіями.

4. Стратегія, структура та суперництво компаній

Процеси управління компаніями мають національну специфіку (національний контекст). Найважливішим фактором конкурентоспроможності виступає відповідність цілей і мотивації джерелам конкурентоспроможності.

До істотних факторів, на думку М.Портера, належать: усвідомлення національного престижу та почуття важливості національної місії; наявність стійкої прихильності до галузі та компанії.

На стратегію та характер суперництва між компаніями впливають особливості моделей організації корпоративних систем в різних країнах світу.

Виділяють три основні типові моделі організації корпоративних систем в розвинених країнах світу [13]. Це: англо-американська, німецька (континентально-європейська) і японська (азіатська) моделі.

Англо-американська модель. Основна характерна риса цієї моделі полягає в тому, що тільки акціонери корпорації мають право впливати на прийняття стратегічних рішень організації.

Дуже висока роздробленість пакета акцій більшості корпорацій призводить до неможливості контролю дій менеджменту окремими акціонерами, відсутності у акціонерів будь-яких зобов'язань, крім зроблених інвестицій у пакет акцій, легкої зміни власників акцій.

Ліквідний ринок корпоративних акцій є одним із факторів зовнішнього контролю за діяльністю корпорацій і забезпечення її ефективності. Важливе значення має інформаційна відкритість бізнесу, високий обсяг обов'язкової щоквартальної та річної звітності.

Описана модель передбачає другорядну роль держави, яка обмежується лише встановленням однакових для всіх учасників ринку "правил гри".

Німецька модель. У Європі домінує німецька модель, для якої характерним є включення в процес управління всіх основних зацікавлених груп: акціонерів, фінансових структур, організованих співробітників, держави. Соціальне партнерство уряду, праці та капіталу історично закріплено в самих структурах управління корпораціями та у законах, що регулюють господарську діяльність. У німецькій моделі, корпорація виступає інститутом невід'ємний від держави, з яким у неї існують партнерські відносини, і держава часто володіє значними пакетами акцій і має своїх представників у правліннях всіх великих фірм.

Фондовий ринок у Німеччині відіграє значно меншу роль, ніж у країнах, які використовують американську модель.

Особливу роль у межах німецької моделі відіграє банківський капітал. Банки фактично мають можливість блокувати рішення в більшості провідних компаній. Контроль за поточною діяльністю в німецьких корпораціях здійснюють наглядацькі ради, які в той же час покликані забезпечувати збалансоване представлення інтересів різних груп.

Японська модель. Великі компанії в ключових секторах економіки розглядаються в Японії як організації, яким держава дає можливість вести бізнес і навіть отримувати прибуток, але які пов’язані невід'ємними зобов'язаннями із суспільством та державою. Вони функціонують для тих, хто працює й кого обслуговують ці компанії, а не для задоволення приватних інтересів банкірів та акціонерів.. У ці утворення, "кейрецу", входять банки, фінансові та страхові компанії, промислові і торгові компанії тощо. На вершині "кейрецу" перебуває один з головних комерційних банків країни, який є основним джерелом фінансування для групи.

Тому, незважаючи на те, що в Японії досить добре розвинений фондовий ринок, його ліквідність невисока, а існуючі традиції та ціннісні установки відіграють більш важливе значення, ніж зміна вартості акцій і їхній рух між можливими власниками.

Як стверджує М.Портер, на конкурентоспроможність галузі впливають такі фактори, як: випадкові події; державна політика.

Випадкові події - це ті, які неможливо контролювати і які не пов’язані з національними умовами (інновації, різкі зміни попиту, цін, форс-мажорні ситуації, політичні події).

Державна політика - діяльність уряду, спрямована на регулювання економічних процесів. Уряд країни може чинити як позитивний, так і негативний вплив на національну конкурентоспроможність.

Серед основних напрямків сучасної державної політики виділяють:

1) компенсаційний вплив держави на товаровиробників в умовах зниження конкурентних переваг, шляхом лібералізації торгівлі;

2) створення інституціонального середовища, у якому інтенсивно зароджуються інновації, тобто концентрація уваги держави не на конкуруючих технологіях, а на середовищі конкуренції;

3) використання прямих фінансових механізмів управління обсягами виробництва.

Тема 6 «стратегія підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства»

6.1. Стратегія підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства

6.2. Класифікація конкурентних стратегій

6.3. Процес розробки стратегії підвищення конкурентоспроможності компанії

6.4. Матриця екрана бізнесу General Electric

6.1. Стратегія підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Під стратегією підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства розуміють модель дій, яка покликана забезпечити досягнення стратегічних цілей підприємства.

Стратегічне планування як інструмент управління зародилося на початку 50-х років ХХ ст., що було викликано швидкою зміною ситуації на більшості промислових і споживчих ринків.

В 50-і роки ХХ ст. стратегія більшості підприємств розроблялася на підставі аналізу переваг і недоліків різних варіантів ринкової поведінки.

В 60-і роки було розроблено безліч різноманітних теоретичних концепцій, присвячених стратегічному управлінню, при цьому важливе значення й на сучасному етапі розвитку теорії менеджменту, мають результати досліджень І.Ансоффа, А.Чендлера, К.Ендрюса, Р.Крістенсена.

В 70-і роки було запропоновано безліч аналітичних методів розробки стратегії, формування цілісних систем її втілення. На підприємствах створювалися спеціалізовані відділи, які займалися проблемами стратегічного планування в умовах прискорення НТП та зміни споживчих переваг.

Протягом 80-х років консалтинговими компаніями, а також окремими дослідниками були запропоновані різні моделі формування стратегії. Найбільше теоретичне та практичне значення серед них мають:

• матриця Бостонської консультативної групи, яка дозволяє шляхом зіставлення ринкової частки окремих продуктів та оцінки потреб у додатковому фінансуванні збалансувати виробничу програму;

• “GAP” аналіз, відповідно до якого, розробка стратегії складається з наступних етапів: визначення цілей; прогноз прибутку; встановлення розриву між цілями та прогнозами; визначення альтернатив та необхідних ресурсів; уточнення цілей у межах наявного забезпечення;

• SWOT - аналіз, який передбачає аналіз сильних і слабких сторін підприємства, виконання оцінки впливу макроекономічного середовища на подальший розвиток компанії, вивчення можливостей підприємства та розробку, на підставі отриманої інформації, стратегії розвитку підприємства;

• модель М.Портера, яка передбачає формування стратегії в результаті аналізу структури галузі, прогнозування динаміки зміни п'яти сил конкуренції, формування стійких конкурентних переваг.

В 90-і роки ХХ ст. з'явилося безліч концепцій, що носили філософський характер і були націлені на формування «підприємства майбутнього»:

• 1994 р. - концепція інтелектуального лідерства Г.Гемела та К.Прагалада (створення майбутніх ринків);

• 1995 р. - концепція трьох ціннісних факторів розвитку М.Треси та Ф.Вірсема (поліпшення або виробничих процесів, або продукції, або обслуговування клієнтів);

• 1996р. - концепція поєднання співробітництва та конкуренції (соконкуренція) А.Бранденбургера.

Головними характеристиками сучасних стратегій підприємств-лідерів міжнародних рейтингів конкурентоспроможності є: гнучкість; креативність; постійна переоцінка; використання минулих досягнень; аналіз найважливішої інформації та швидке внесення змін; підпорядкування всього процесу досягненню основних цілей; високий ступінь попередження; різний ступінь формалізації.

6.2. Класифікація конкурентних стратегій

Найчастіше стратегії класифікують за:

1) видом конкурентних переваг і галузевою специфікою;

2) особливостями ринкової ніші (віолентна, патієнтна, комутантна, експлерентна).

Класифікація стратегій за видом конкурентних переваг і галузевою специфікою.

Залежно від виду конкурентних переваг виділяють:

• стратегію лідерства у витратах;

• стратегію диференціації;

• стратегію фокусування.

Як зазначає М.Портер, «вид конкурентної переваги та сфери, у якій вона досягається, можна об'єднати в поняття типових стратегій» (рис.6.1).

Рис.6.1. Типові стратегії [1]

Стратегія досягнення конкурентних переваг значною мірою визначається галуззю, у якій конкурує підприємство.

У первинному секторі економіки головним фактором успіху виступає висока стандартизація діяльності. Конкурентоспроможність визначається ціною продукції, а рівень менеджменту - здатністю управляти витратами.

У вторинному секторі економіки головні фактори успіху полягають в здатності задовольняти споживачів. Конкурентоспроможність визначається ціннісними, з погляду покупця, характеристиками продукту. Рівень менеджменту - здатністю розробляти, впроваджувати та реалізовувати товари, які відповідають ринковим вимогам.

Класифікація стратегій в залежності від особливостей ринкової ниші

Залежно від особливостей ринкової ніші, виділяють чотири типи стратегій: віолентна; патієнтна; комутантна; експлерентна.

Віолентна ("силова") стратегія. Реалізується компаніями, які виробляють стандартні товари в значних обсягах. Конкурентні переваги формуються в результаті дії ефекту масштабу. Низькі витрати у поєднанні з досить високою якістю продукції дозволяють домінувати на ринку, витісняти конкурентів, знижувати можливості проникнення на ринок нових конкурентів.

Патієнтна (нішева) стратегія. Реалізується підприємствами, які випускають спеціалізовану продукцію. Зміст стратегії полягає не просто в спеціалізації, а в зосередженні зусиль на виробництві продукції, яка користується обмеженим, але в той же час постійним попитом. Найважливіша перевага даної стратегії полягає у відсутність прямої конкуренції з великими виробниками. Патієнтну стратегію реалізують здебільшого середні та дрібні підприємства.

Комутантна (пристосовницька) стратегія. Реалізується підприємствами, які виробляють стандартну продукцію в місцевих (локальних) масштабах. Основними перевагами підприємств-комутантів є висока пристосованість до задоволення невеликих за обсягами потреб конкретних споживачів, а також здатність до швидкої зміни сфери діяльності.

Експлерентна (піонерська) стратегія. Реалізується підприємствами-новаторами, які створюють нові або радикально перетворюють старі сегменти ринку. У випадку успішного виведення на ринок нових продуктів/послуг подальша діяльність таких підприємств націлена на втримання частки ринку, поточне поліпшення продукту, підвищення рентабельності.

6.3. Процес розробки стратегії підвищення конкурентоспроможності компанії

Стандартний процес розробки та корегування стратегії підвищення конкурентоспроможності компанії складається з наступних етапів:

1) аналіз зовнішнього середовища;

2) ідентифікація ресурсів і виділення стратегічних компетенцій;

3) вибір стратегічної позиції підприємства в галузі;

4) формування стратегії;

5) реалізація стратегії;

6) оцінка та коректування програми діяльності.

Вибір стратегічної позиції підприємства в галузі. Стратегічна позиція компанії в галузі характеризує особливості її поведінки стосовно конкурентів і споживачів. Вибір стратегічної позиції ґрунтується на наступних положеннях:

1) позицію підприємства в галузі (національної або глобальної) визначає конкурентна перевага [1];

2) особливості конкуренції в галузі визначають п'ять сил конкуренції;

3) конкурентне середовище формують шість основних умов: факторні умови, попит, родинні та підтримуючі галузі, конкуренти, державна політика та випадкові обставини.

Для вибору оптимальної стратегічної позиції в галузі, компанія повинна встановити: сферу-сегмент конкуренції (використовуються методи аналізу споживачів, у т.ч. сегментації ринку); стратегічну групу (використовуються методи аналізу ланцюжка цінностей, SWOT-аналіз, аналізу конкурентів, стратегічних груп тощо).

Аналіз споживачв: сегментація ринку. Основним завданням аналізу споживачів є виявлення їх купівельних потреб і смаків та поділ ринку на сегменти, згідно з отриманою інформацією.

Венделл Сміт в 1956 р. у статті «Товарна диференціація та сегментація ринку як альтернатива маркетингових стратегій» стверджував, що різне сприйняття споживачами цінності продукту виступає одним з визначальних факторів попиту. Теорія сегментації базувалася на наступних положеннях:

1) фокусування компаній на певних сегментах ринку товарів або послуг обумовлено обмеженими можливостями виробників залучати ресурси, необхідних для створення споживчої цінності;

2) у міру розширення потреб покупців, компаніям, для забезпечення максимальної прибутковості, необхідно звужувати ринкові сегменти, які обслуговуються;

3) практично неможливо якісно задовольнити потреби та смаги всіх покупців.

Відповідно до теорії сегментації, довгострокові конкурентні переваги формуються в результаті забезпечення тісного зв'язку між ресурсами компанії та споживчою цінністю.

При ухваленні рішення щодо вибору ринкових сегментів компанії необхідно врахувати, що:

• існує безліч ринкових сегментів, які є взаємозалежними й в поєднанні забезпечують значний прибуток;

• постійні зміни умов виробництва та збуту викликають необхідність безперервної перевірки відповідності ресурсів компанії споживчим вимогам прерогативам для забезпечення стабільності конкурентних переваг, створених у результаті реалізації обраної товарної стратегії.

Досвід багатьох компаній свідчить про те, що стратегія сегментації є ефективною на тих ринках, де: купівельна цінність заснована переважно на смаках і потребах, ніж на ціні; існують різні групи покупців; ефекти фокусування домінують над ефектами масштабу.

В 80-ті роки ХХ ст. була розроблена концепція масового виробництва на замовлення (гнучке (диференційоване) масове виробництво). Першопричиною формування даної концепції були досягнення технічного прогресу, що створили умови для випуску, в межах однієї виробничої системи на базі блочно-модульного способу виробництва та використання уніфікованих і стандартизованих вузлів, широкого спектра модифікацій продукції.

До цього часу (до початку 80-х років ХХ ст.) вважалося, що кожному типу виробництва (одиничному, серійному, масовому), відповідають свої принципи управління виробництвом і збутом (табл. 6.1).

Таблиця 6.1 - Основні характеристики масового, серійного та одиничного типів виробництва

Основною проблемою реалізації концепції масового виробництва на замовлення була необхідність: одночасного здійснення диференціації та інтеграції праці, повного та результативного використання інформації, достатньої забезпеченості нею, оперативного вирішення проблем, що виникають внаслідок децентралізації, використання ефективних логістичних систем.

Процес сегментації покупців включає три етапи:

Етап 1: сегментація. Обирати спосіб сегментації необхідно виходячи з цілей аналізу. Загальна мета сегментації полягає у виявленні груп покупців, які схожі усередині сегментів. Крім того, процес сегментації істотно різниться залежно від призначення товарів: споживчого або промислового.

У табл. 6.2 наведений перелік груп показників, які можуть бути використані при сегментації товарів споживчого призначення.

Таблиця 6.2 - Групи показників, що використовуються при сегментації товарів споживчого призначення

Ринки товарів промислового призначення характеризуються значною географічною територією збуту, великими розмірами, стандартними вимогами до якісних характеристик, складною процедурою прийняття рішень.

Таблиця 6.3 - Критерії сегментації для ринків товарів промислового призначення

Існує безліч інструментів сегментації. Серед них:

• кількісні методи. Включають різноманітні методи статистичного аналізу (регресійний аналіз, факторний аналіз, аналіз кластерів тощо);

• якісні методи (опитування покупців, діаграми «риб'ячий кістяк», методи «мозкової атаки», «дерева сегментів» тощо).

Аналіз виявляє частини ринку, які відносно однорідні всередині і різнорідні між собою, це і є сегменти ринку.

Етап 2: відбір основних сегментів. Після виявлення певної кількості сегментів, відбираються сегменти для подальшого аналізу. Тест 4R включає чотири питання для визначення того, чи ефективна сегментація:

а) R1 - Оцінити сегмент: чи піддається даний сегмент як якісній, так і кількісній оцінці?

б) R2 – Встановити оптимальність розмірів сегменту: чи досить великий даний сегмент?

в) R3 – Оцінити доступність сегменту: чи доступний сегмент для реалізації стратегії компанії?

г) R4 – Оцінити здатність сегмента реагувати: чи буде даний сегмент реагувати на стратегію компанії?

Тест 4R дозволяє усунути очевидні неефективні сегменти. Сегменти, що залишилися, повинні бути детально проаналізовані за допомогою інших методів. Доцільно провести конкурентний аналіз, у т.ч. оцінку індивідуальних характеристик конкурентів, аналіз стратегічних груп; зовнішній аналіз, включаючи STEEP-аналіз, SWOT-аналіз, аналіз галузевої структури тощо.

Потім проводиться внутрішня перевірка кожного сегменту. Цей етап найбільш важливий, тому що дозволяє досягти стратегічної мети сегментації - встановити відповідність ресурсів компанії споживчій цінності товарів, віднесених до певних сегментів. Для отримання необхідних результатів рекомендується проводити аналіз споживчої цінності. Цей аналіз дозволяє встановити, що конкретно цінують споживачі в кожному сегменті. Крім того, здійснюється аналіз внутрішніх ресурсів з метою встановлення їх відповідності завданням підтримки споживчої цінності в кожному сегменті (аналіз можливостей та ресурсів компанії, аналіз ланцюжка цінностей).

У результаті дослідження відокремлюються ті сегменти, які забезпечують найкращу відповідність споживчих вимог внутрішнім ресурсам.

Фінальний етап вибору основних сегментів - це фінансове тестування всіх сегментів для визначення їхньої прибутковості. Процес складається з наступних етапів: оцінюються витрати на маркетингові заходи; оцінюється чистий прибуток, який буде отриманий від первісних продажів; оцінюється рентабельність сегменту.

Етап 3: стратегічне позиціонування. Цей етап передбачає визначення особливостей стратегічного позиціонування товару на ринку, тобто особливостей управління показниками формули маркетингу - 4Р (продукт, ціна, просування, місце). Досить часто до перерахованих показників додається п'ятий - «люди». Однак це відбувається лише в тому випадку, коли обслуговування є важливою складовою споживчої цінностівартості.

Аналіз ланцюжка цінностей

Аналіз ланцюжка цінностей - це метод, який використовується для виявлення потенційних джерел переваги компанії. Ланцюжок цінностей включає заходи по створенню цінності всіма учасниками виробничого та збутового процесу, починаючи від постачальників сировини й закінчуючи останнім покупцем.

Основи теорії ланцюжка цінностей були закладені Джейємом Форрестером (Масачусецький технологічний інститут) на початку 60-х років. Подальший розвиток теорія отримала в 70-ті роки, коли консалтингова фірма McKinsey&Со розробила так звану Бізнес-Систему, концепцію дуже близьку до теорії ланцюжка цінностей.

В середині 80-х років М.Портер у роботі «Конкурентна перевага» представив основні положення концепції ланцюжка цінностей (рис. 6.2).

Рис.6.2. Види діяльності в певній галузі (модифікований рисунок [1)

Аналіз ланцюжка цінностей починається з визначення мети конкурентної стратегії, що, відповідно до концепції, полягає в створенні споживчої цінності. Споживча цінність формується в результаті виконання компанією взаємозалежних заходів (розробки, виробництво, продажі, доставка та обслуговування товарів/послуг). Способи, за допомогою яких компанія виконує свої функції, відображають її унікальну історію, стратегію, підходи до практичної реалізації її цілей.

М.Портер поділяє всі функції компанії на дві основні категорії:

1. Основні процеси: матеріально-технічне постачання - зберігання запасів на складі та вантажно-розвантажувальні роботи; операції - трансформація ресурсів у кінцевий продукт/послугу; маркетинг та продажі - маркетингові зв'язки, цінова політика та управління каналами просування та збуту тощо; післяпродажне обслуговування.

2. Допоміжні (супутні) процеси: НДДКР; розвиток персоналу - найм, система заохочень, мотивація, навчання, просування по службі, трудові відносини та ін.; управління компанією.

У всіх постачальників і споживачів компанії буде власний ланцюжок цінностей. Сукупність всіх ланцюжків цінностей буде становити ланцюжок (систему) цінностей галузі.

Можливі варіанти формування конкурентної переваги на базі:

• окремих процесів в ланцюжку цінності компанії (наприклад, матеріально-технічне постачання, НДДКР, реклама тощо);

• взаємозалежних основних процесів (наприклад, посилення контролю якості, що скорочує переробку, повернення бракованого товару);

• взаємозалежних допоміжних процесів (наприклад, розвиток підрозділу, який управляє людськими ресурсами);

• вертикальних зв'язків в галузі.

Підвищення якості всіх процесів і розширення участі в інтеграційних процесах галузі дозволяють компанії збільшити частку галузевих доходів.

Застосування методу аналізу ланцюжка цінностей

Етап 1: визначення стратегічних одиниць компанії

Використовують наступні критеріїв виділення стратегічних одиниць:

1) рівень автономності,

2) здатність до підсумкового дезагрегування для виконання аналізу ланцюжка цінностей.

Етап 2: виявлення найважливіших процесів компанії по створенню цінностей.

Етап 3: проведення аналізу витрат.

Аналіз витрат складається з таких етапів:

1)визначаються витрати по кожному процесу, виявленому на 2 етапі;

2)встановлюються джерела витрат по кожному процесу створення цінності;

3)здійснюється діагностика поточної стратегії компанії в області витрат.

Етап 4: дослідження купівельних переваг та оцінка можливості використання різних стратегій

Здійснюється опитування покупців, а також виконується аналіз витрат покупців з метою визначення можливостей надання споживачам додаткової цінності. Оцінюються можливості реалізації стратегії диференціації товарів/послуг компанії на основі аналізу ії характеристик, особливостей управління каналами збуту, післяпродажного обслуговування, торговельних марок та ціноутворення. Обирається найбільш ефективна стратегія диференціації, яка базується на ключових компетенціях компанії та стимулює зміцнення конкурентних переваг.

Етап 5: визначення прибутковості галузі

1) визначаються фактори, що впливають на рівень прибутковості галузі;

2) оцінюється загальний розмір прибутку в галузі;

3) аналізується розподіл прибутку галузі між компаніями.

Етап 6: аналіз вертикальних зв'язків

Результатом аналізу є визначення положення компанії в ієрархії отримання прибутку галузі.

Процесс аналізу складається з декількох етапів:

1) визначення структури галузі (використовується модель п'яти сил конкуренції М.Портера);

2) визначення джерел витрат;

3) визначення ключових компетенцій компанії;

4) виявлення потенційних можливостей формування конкурентних переваг у результаті розвитку вертикальних зв'язків з усіма учасниками виробництва, збуту та споживання продукції.

Етап 7: внесення змін у стратегію

Передбачає періодичне повторення етапів 1-6. Основна мета аналізу - спостереження за ситуацією в галузі та внесення необхідних змін у стратегію розвитку компанії.

SWOT-аналіз. SWOT - це абревіатура, що складається зі слів: «сильні сторони», «слабості», «можливості» і «загрози». SWOT-аналіз - це різновид ситуаційного аналізу, що використовується для оцінки відповідності стратегії її внутрішнім можливостям (а саме, сильним і слабким сторонам) і зовнішнім умовам (тобто, можливостям і загрозам).

Засновником SWOT-аналізу є Кеннет Ендрюс. В 1971 році він запропонував концепцію досягнення відповідності ресурсів і можливостей компанії умовам навколишнього середовища. Зараз вважається, що дана концепція є одним з найефективніших методів розробки стратегії підприємства та визначення сильних сторін організації для формування конкурентних переваг, використання можливостей, захисту як сильних, так і слабких сторін організації від існуючих загроз.

В основі моделі лежать чотири питання: 1) Що ми можемо зробити (сильні та слабкі сторони)? 2) Що б нам хотілося зробити? 3) Що ми могли б зробити (можливості та загрози навколишнього середовища)? 4) Чого очікують від нас інші? Відповіді на ці стратегічні питання є основою стратегічного управління.

Аналіз складається з двох етапів:

Етап 1: визначаються та оцінюються сильні і слабкі сторони, можливості і загрози компанії:

1) сильні сторони. Сильні сторони - це ті фактори, які формують конкурентні переваги компанії. Інакше кажучи, сильні сторони – це ресурси або можливості, якими володіє організація і які можуть бути ефективно використані для досягнення поставлених цілей;

2)  слабкі сторони. Слабкі сторони - це недоліки, недогляди або дефекти організації, які перешкоджають досягненню цілей;

3) можливості. Можливості виникають на даному етапі або майбутньому в зовнішньому середовищі, наприклад, тенденції, зміни або передбачувані потреби, що підтримують попит на товар та дозволяють організації підвищити рівень конкурентоспроможності;

4) загрози. Загроза являє собою будь-яку небажану ситуацію, тенденцію або зміну в зовнішньому середовищі організації, яка має руйнівний або негативний вплив на рівень її конкурентоспроможності на даному етапі або в майбутньому.

Результатом першого етапу аналізу є ранжований перелік стратегічних факторів (рис.6.3).

Етап 2: виявляється відповідність внутрішніх можливостей компанії зовнішнім умовам

Виділяють чотири можливих сценарія відповідності або невідповідності внутрішніх можливостей компанії зовнішнім умовам (рис.6.3):

• Квадрат 1: Внутрішні сильні сторони – зовнішні можливості. Це розташування є ідеальним, оскільки демонструє найбільш сильний взаємозв'язок ресурсів компанії з можливостями зовнішнього середовища. Стратегія повинна бути націлена на захист сильних сторін організації на підставі визначення унікальної комбінації необхідних ресурсів для отримання конкурентної переваги або для підтримки цих ресурсів з метою збереження вже наявних конкурентних переваг.

• Квадрат 2: Внутрішні слабості - зовнішні можливості. Стратегія полягає у виборі оптимального напрямку перетворення слабких сторін у сильні сторони.

• Квадрат 3: Внутрішні сильні сторони - зовнішні загрози. Один з множини варіантів можливих дій, пропонованих даним квадратом, полягає в трансформації зовнішніх загроз у можливості за допомогою реконфігурації ресурсів компанії. Альтернатива полягає в тому, що можливо реалізувати оборонну стратегію для фокусування уваги на багатообіцяючих можливостях в інших квадратах.

• Квадрат 4: Внутрішні слабості - зовнішні загрози. Це найгірша позиція для компанії. У цьому випадку єдиним виходом стає активна стратегія, у т.ч. ліквідації окремих структурних підрозділів.

Перший етап

Другий етап

Конкурентна перевага

Рис. 5.3. Проста SWOT-модель

Підвищити якість аналізу допомагає інтерактивна матриця X. Вейриха (рис.6.4). Матриця дає змогу оцінити варіанти стратегічного вибору в межах того або іншого квадрату. Кожен фактор позначається або знаком «+» (що означає значну відповідність сильних сторін можливостям), або знаком «-» (що означає слабку відповідність сильних сторін можливостям або її повну відсутність).

Рис.5.4 Інтерактивна матриця, [24]

Аналіз конкурентів.

Аналіз компаній-конкурентів передбачає:

1) виявлення сильних і слабких сторін бізнесу;

2) оцінку стратегічних планів конкурентів;

3) прогнозування ймовірної реакції конкурентів на конкурентні ініціативи;

4) визначення відповідності стратегії конкурентів їхнім можливостям.

Одним із засновників аналізу конкурентів є М.Портер.

Основні дані для аналізу конкурентів:назва підприємства; розміщення; історія; ключові події; головні угоди; структура власності.

Оцінка конкурентів дозволяє: виявити їх слабкі сторони, здійснити корегування стратегії відповідно до прогнозів можливих дій конкурентів і змін в зовнішньому середовищі, сформувати динамічну стратегію, що передбачає швидкий перехід від наступальної стратегії до оборонної стратегії.

Процес оцінки конкурентів складається з наступних етапів [24]:

Етапи 1: визначення існуючих та потенційних конкурентів компанії

Етап 2-3: визначення переліку інформації, яка необхідна для аналізу конкурентів, формування бази даних

Перелік необхідної інформації формують менеджери компанії, які розробляють стратегію розвитку компанії. В табл. 6.4 надано результати опитувань менеджерів щодо інформації, яку вони вважають важливою для аналізу конкурентів.

Етап 4: проведення стратегічного аналізу зібраної інформації

В ході стратегічного аналізу інформації доцільно використовувати методику М.Портера, яка передбачає реалізацію наступних дій:

1) визначення майбутніх цілей конкурентів;

2)оцінка поточної стратегії;

3)проведення SWOT-аналізу;

4) виявлення знань конкурентів про себе, галузь та інших конкурентів.

Етап 5: формування стратегї, заснованої на аналізі конкурентів

Етап 6. Здійснення постійного спостереження за конкурентами, а також аналізу зовнішнього середовища для виявлення нових конкурентів.

Таблиця 6.4 - Інформація, яка необхідна для аналізу конкурентів [24]

Аналіз стратегічних груп

Аналіз стратегічних групп складається з 10 етапів:

Етап 1: аналіз п'яти сил конкуренції

Етап 2: виявлення основних конкурентів у галузі

За Портером, компанії галузі мають бути визначені та оцінені за наступними напрямками: спеціалізація; торговельні марки; канали збуту; якість продукції; технології; витрати; цінова політика; післяпродажне обслуговування; фінанси тощо.

Етап 3: складання карти стратегічних груп

Етап 4: перевірка стабільності бар'єрів входу між стратегічними групами.

Етап 5: оцінка ринкової влади покупців і постачальників галузі

Оцінка передбачає визначення загальних/різних для компаній стратегічних груп постачальників і покупців.

Етап 6: оцінка загрози появи товарів-субститутів у групах

Аналізуються ланцюжки цінностей стратегічних груп, визначається вплив товарів-субститутів на їхні стратегії.

Етап 7: оцінка інтенсивності конкуренції між групами

Аналіз включає оцінку впливу наступних факторів:

а) інтенсивність конкуренції між компаніями однієї й тієї ж стратегічної групи;

б) ефект масштабу;

в) витрати на вхід у стратегічну групу, включаючи як витрати ресурси, так і своєчасність;

г) організаційні здібності реалізувати обрану стратегію компанії на практиці.

Етап 8:аналіз п'ять сил стратегічних груп

Використовуючи результати аналізу, проведеного на етапах 4-6, визначається: конкурентна позиція кожної стратегічної групи, рівень залежності між всіма групами та потенціал галузі. Процес діагностики базується на оцінці: стабільності бар'єрів входу між групами; стабільності ринкової влади покупців і постачальників; загрози появи товарів-субститутів; інтенсивності конкуренції між групами.

Етап 9: вибір стратегічної групи

Передбачає виявлення стратегічної групи, яка створює можливість максимального використання сильних та мінімізації дії слабких сторін в умовах існуючої стратегії компанії. Аналізуються бар'єри входу, ринкова влада, загрози зміни групи, загрози суперництва з іншими групами.

Етап 10: аналіз особливостей галузевого розвитку

Діагностуються стратегічні можливості та загрози, які впливають на розвиток галузі:

1) можливості змін у галузі;

2. стратегічні загрози.

Можливі наступні варіанти стратегій:

1) пасивна стратегія

- фокусування на стратегічних можливостях 1 та 2;

- фокусування на стратегічних загрозах 1, 2, 3 та 4.

2. активна стратегія — стратегія shape-shifter

- фокусування на стратегічних можливостях 3 та 4;

- фокусування на стратегічних загрозах 1, 2, 3 та 5.

На цьому етапі переглядається вихідна (первинна) карта стратегічних груп. Визначаються зони, у яких стратегії груп будуть вступати в протиріччя одна з одною у процесі галузевого розвитку.

6.4. Матриця екрана бізнесу General Electric

Матриця екрана бізнесу General Electric - метод, що поєднує в собі аналіз сильних сторін організації з аналізом конкурентного зовнішнього середовища, націлений на оцінку конкурентного положення різних структурних підрозділів компанії (стратегічних одиниць) і на розробку ефективної системи розподілу ресурсів між ними.

Матрицю екрану бізнесу доцільно використовувати для оцінки особливостей розвитку окремих структурних підрозділів (стратегічних одиниць) і розробки фінансових стратегій. Метод передбачає порівняння привабливості певної галузі промисловості та стабільності бізнесу (стратегічної одиниці).

Привабливість галузі визначається в результаті аналізу широкого спектру факторів, включаючи абсолютний розмір ринку, потенціал ринку, особливості конкуренції, фінансові, економічні, технологічні й соціополітичні фактори та ін. Отримана оцінка заноситься в матрицю (робиться позначка в одному з трьох стовпців).

Стабільність бізнесу (стратегічної одиниці) оцінюється його розмірами; часткою ринку; конкурентними перевагами та ін. Рівень стабільність відзначається в горизонтальних колонках-рядках матриці.

Стратегічні одиниці конгломерату, поміщені в три нижні праві осередки (заштриховані осередки), мають низьку загальну привабливість, тому що мають відносно слабку позицію в непривабливих галузях промисловості. Ті стратегічні одиниці, які позиціоновані у лівих верхніх осередках, мають високу загальну привабливість (сірі осередки), тому що мають відносно сильні позиції у відносно привабливих галузях. Осередки, розташовані по діагоналі матриці (незаштриховані осередки), мають середню загальну привабливість.

Змінні по осях матриці - це поєднання як якісних, так і кількісних факторів. Горизонтальна вісь - стабільність бізнесу, об’єднує внутрішні фактори, які компанія здатна контролювати. А вертикальна вісь - привабливість галузі, об’єднує зовнішні фактори, які в набагато меншому ступені контрольовані компанією.

Для визначення факторів, які обумовлюють привабливість галузі та стабільність бізнесу стратегічних одиниць, зазвичай опитують комерційних директорів структурних підрозділів.

Як тільки положення структурного підрозділу у матриці визначено, екраном бізнесу пропонуються шість нормативних стратегій:

1. Інвестування для збереження. Додаткове збільшення інвестицій у стратегічну одиницю до граничного обсягу, необхідного для збереження конкурентної позиції.

2. Інвестування для проникнення. Інтенсифікація інвестицій для підвищення стабільності бізнесу стратегічної одиниці.

3. Інвестування для перебудови. Інвестування з метою репозиціонування стратегічної одиниці.

4. Вибіркове інвестування. Інвестування в ті стратегічні одиниці, які забезпечують максимальний прибуток. Скорочення обсягів інвестування в ті стратегічні одиниці, які мають мінімальне співвідношення витрати/прибуток.

5. Незначне інвестування. Проведення стратегії «збору врожаю», що передбачає мінімізацію інвестицій у стратегічну одиницю з метою вивільнення коштів.

6. Відторгнення. Продаж або закриття стратегічної одиниці.

Рис. Экран бизнеса GE /24/

Тема 7 «система управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства»

7.1. Особливості формування системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

7.2. Підсистема управління витратами як фактор міжнародної конкурентоспроможності організації

7.3. Підсистема управління якістю продукції і процесів

7.4. Підсистема управління технологічними ресурсами

7.5. Підсистема управління часовими параметрами діяльності

7.1. Особливості формування системи управління міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Ефективність процесу управління визначається точністю оцінки базисного стану об’єкту впливу і відокремлення факторів, які впливають на його розвиток (рис.7.1).

Рис.7.1. Взаємозв'язок між факторами конкурентоспроможності, конкурентними характеристиками й рівнем конкурентоспроможності підприємства.

Цей алгоритм передбачає, що рівень конкурентоспроможності визначається зовнішнім оточенням, наявними ресурсами, ефективністю управлінських впливів, умінням створювати на їхній основі конкурентні переваги, вишукувати й використовувати ті переваги, які надає зовнішнє середовище.

Досягнення стратегічної мети управління в умовах конкуренції - підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства і продукції передбачає:

удосконалення головних параметрів діяльності, які визначають конкурентоспроможність продукції, тобто цілеспрямований вплив на якість, витрати, часові й екологічні характеристики товару;

розвиток нематеріальних конкурентних переваг, у першу чергу організаційної культури, стратегії господарської діяльності, організаційної структури управління підприємством як факторів, що визначають ефективність процесів і результативність діяльності людей.

Найбільше значення в системі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства мають підсистеми управління витратами, якістю продукції і процесів, часовими та технологічними параметрами діяльності.

7.2. Підсистема управління витратами як фактор міжнародної конкурентоспроможності організації

Процес управління витратами багато в чому визначається особливостями протікання виробничих процесів.

У галузях первинного сектора економіки, найважливішим фактором зниження витрат є використання родовищ із найкращими умовами видобутку корисних копалин з високими якісними характеристиками й сільськогосподарських угідь, сприятливих для вирощування певних культур.

Можливості зниження витрат у первинному секторі визначаються: обсягами виробництва, досягненням високої стандартизації процесів, кваліфікацією інженерного й виконавського персоналу.

Управління компанією в більшості випадків підпорядковано завданню забезпечення лідерства у витратах, що передбачає ретельне калькулювання собівартості з використанням нормативного методу й контроль над виконанням запланованих показників.

У галузях вторинного й третинного секторів найважливішим фактором мінімізації витрат виступає якісна підготовка продукції й виробництва, що створює стартові умови низьких витрат і їхнього послідовного зменшення в результаті накопичення досвіду в процесі виробництва.

На різних етапах виробничої діяльності необхідно використовувати особливі операції по управління витратами: “створення” на етапах планування й конструювання, збереження й зниження - на етапі виробництва й реалізації.

Найважливішими завданнями системи управління витратами будь-якої компанії є:

• калькулювання собівартості;

• розрахунок витрат за окремими структурними підрозділами і підприємством в цілому;

• контроль господарської діяльності;

• пошук резервів зниження витрат на всіх етапах життєвого циклу продукції й підприємства, а також структурних підрозділів;

• проведення аналізу з метою прийняття управлінських рішень по вдосконаленню виробничих процесів; формуванню асортиментної й цінової політики; оптимізації завантаження виробничих потужностей; вибору варіантів інвестування; прогнозуванню обсягів виробництва й збуту.

Таким чином, система управління витратами поєднує функції планування, обліку й аналізу поточних витрат і виробничих інвестицій з метою прийняття управлінських рішень по оптимізації витрат, пов'язаних з виробничо-комерційною діяльністю компанії.

Витрати виробництва найкраще контролювати при виробничому споживанні ресурсів, тобто там, де відбувається виробничий процес або здійснюється його обслуговування. У зв'язку з цим з'явилися такі об'єкти формування й обліку витрат як: місця виникнення витрат; центри витрат (в 20-і роки XX ст.); центри відповідальності (40-і роки XX ст.).

До місць виникнення витрат відносять структурні підрозділи й окремі робочі місця, які є об'єктами нормування, планування й обліку витрат.

Центри витрат - первинні виробничі й обслуговуючі одиниці, які характеризуються однаковістю первісних процесів, подібним рівнем технічного устаткування й однаковою спрямованістю витрат.

Центри відповідальності - будь-який підрозділ компанії, що очолюється менеджером, який повністю відповідає за результати роботи й має широкі делеговані повноваження.

Відособлене управління може стати одним з головних факторів зростання конкурентоспроможності підприємства.

По-перше, виділення центрів відповідальності при ефективному стимулюванні й визначенні обов'язків і прав центру й підрозділів - це крок в бік надання більшої самостійності.

По-друге, даний підхід дозволяє розробляти реальні оперативні плани й досяжні стратегічні завдання.

По-третє, з'являється можливість ставити конкретні завдання й визначати доцільність випуску певних видів продукції.

По-четверте, повна відповідальність за виробничі результати сприяє зростанню конкурентоспроможності продукції.

По-п'яте, розширюються управлінські можливості у зв'язку зі здійсненням аналізу внеску кожного підрозділу, визначенням конкретних причин погіршення роботи й шансів компенсації можливих втрат у майбутньому.

У межах центрів прибутку з'являється можливість швидко й ефективно вдосконалювати систему управління поточними витратами. Серед основних напрямків вдосконалення: спостереження й оцінка динаміки витрат; здійснення угрупування всіх витрат відповідно до їх кількісних і якісних характеристик; використання системи “директ-костінг”.

Постійна оцінка динаміки витрат передбачає порівняння з результатами, досягнутими в попередні періоди. Завдання полягає у визначенні тенденцій, розробці й введенні, якщо виникне потреба, протидіючих заходів.

Відносно витрат досить легко застосувати метод класифікації за наступними критеріями: найважливіші, найбільш великі.

До групи найважливіших витрат відносять ті, які є одночасно й факторами конкурентоспроможності підприємства й вимагають особливого контролю й оцінки.

Найбільш великі витрати формують собівартість, і контроль за їхньою появою й віддачею - один із принципів ефективного управління.

Ефективним методом управління витратами є використання системи «директ-костінг». До особливостей системи відносять наступне:

• групування витрат здійснюється залежно від їхнього зв'язку з обсягами виробництва й реалізації товарів і послуг, кількістю відпрацьованого часу та з урахуванням обсягів використання виробничої потужності;

• використовується особлива методологія нормування, планування й обліку;

• величина покриття дозволяє приймати зважені рішення при плануванні асортименту і цін.

Директ-костінг розповсюджений у декількох варіантах:

• класичний директ-костінг, відповідно до якого здійснюється калькулювання за прямими (основними) витратами;

• калькулювання по змінним витратам, у які входять прямі витрати й змінні непрямі витрати;

• система обліку витрат залежно від завантаження виробничих потужностей, коли в калькуляцію включаються всі змінні витрати й частина постійних, величина яких визначається відповідно до коефіцієнта використання виробничої потужності.

7.3. Підсистема управління якістю продукції і процесів

Менеджмент якості – це цілісна система знань, яка має свою теоретичну основу (термінологію, концепцію й методологію), і напрямок практичної діяльності, у процесі якої реалізуються дії по створенню й підтримці необхідного споживачеві рівня якості продукції й послуг, а також використовуються специфічні принципи, методи й функції управління.

Відокремлюють наступні основні положення ефективного менеджменту якості:

По-перше, взаємодія різних структурних підрозділів компанії повинна відбуватися, починаючи з визначення запитів споживачів до участі в післяпродажному технічному обслуговуванні.

По-друге, перенесення центра ваги на стадію проектування й розробки як виробу, так і надійного технологічного процесу його виготовлення.

По-третє, покладання відповідальності за якість безпосередньо на робочих виробничих ліній з одночасним наданням їм повноважень в організації виробництва й навчанням методам контролю якості.

По-четверте, використання програмно-цільового підходу шляхом впровадження й реалізації програм забезпечення й поліпшення якості.

Менеджмент якості в закордонній практиці пройшов наступні еволюційні етапи розвитку: технічний контроль якості на інспекційному рівні; забезпечення якості в процесі виробництва; комплексне управління якістю; всебічне (загальне, тотальне) управління якістю; універсальне управління якістю.

Технічний контроль якості на інспекційному рівні. Перший етап історії менеджменту якості (початок XX ст.) був пов'язаний з вирішенням завдання запобігання поставок дефектної продукції споживачам. Механізм управління якістю ґрунтувався на трьох функціях:

• технічному нормуванні якості (конструктори й технологи),

• контролі за дотриманням норм (відділ технічного контролю-ВТК),

• адміністративному й економічному примусі (адміністративні служби).

Основним завданням ВТК було виявлення й вилучення неякісних виробів.

В 70-і роки відомий фахівець в області якості К.Ісікава підкреслив: «Ефективне управління якістю неможливо без статистичного аналізу якості й процесу». Нова методологія, заснована на статистичних методах і статистичному аналізі, передбачала повне збереження тейлорівського механізму управління якістю й доповнювала його новими інструментами, що дозволяють попереджати брак. Таким чином, на початку 30-х років почався другий еволюційний етап в історії управління якістю, якій можна позначити як період забезпечення якості в процесі виробництва.

Комплексне управління якістю (початок 60-х). Реальним об'єктом управління якість стала в 60-і роки. Виникли перші системи управління, що охоплювали весь виробничий ланцюжок. Величезну роль у становленні системного підходу до управління якістю зіграли національні організації по якості, Європейська організація якості (ЄОК), які пропагували досягнення й передові методи управління.

Концепція комплексного управління якістю, розроблена американськими вченими А.Фейгенбаумом, Дж.Джураном, Е.Демінгом, Ф.Кросбі й іншими.

Серед основних принципів комплексного управління якістю виділяють:

• поширення процесу формування якості на всю виробничу діяльність, охоплення всіх етапів життєвого циклу;

• участь всіх функціональних підрозділів і персоналу;

• відповідальність керівництва за всі процеси;

• забезпечення безперервного вдосконалення від проекту до проекту.

Основні принципи комплексного управління якістю в 90-і роки були покладені в основу міжнародних стандартів (МС ISO 9000, МС ISO 14000) і нових напрямків у менеджменті якості.

Всебічне управління якістю- ТQМ (з 80-х років). Подальший розвиток менеджмент якості отримав, коли стало очевидно, що поряд з роботою з поліпшення якості продукції, варто приділяти рівноцінну увагу управлінню витратами, обсягами і часовими параметрами діяльності. Відбувся поступовий зсув уваги із проблем якості продукції до проблем якості управління основними факторами конкурентоспроможності.

В основі концепції ТQМ лежать розробки всесвітньо відомих вчених в області якості В.Шухарда, Е.Демінга, Д.Джурана, А.Фейгенбаума, А.Кросбі, К.Ісікави, Г.Тагуті. Найважливіший внесок у створення й розвиток концепції ТQМ вніс Е.Демінг. Суть філософії Демінга виражається девізом “дорога до якості нескінченна”. Серед головних цільових настанов:

• в області якості: прагнення до повної відсутності дефектів,

• в області витрат: відсутність непродуктивних витрат і здійснення управління ресурсами відповідно до принципу “точно-в-строк”,

• в області управління часовими параметрами: прискорення протікання всіх процесів, повне дотримання договірних зобов'язань.

Іноді ця філософія позначається спеціальним терміном “постійне поліпшення якості”.

Концепція ТQМ не містить суворих вимог, а пропонує керівникам широкий набір управлінських інструментів, які застосовуються при наявності на підприємстві будь-якої системи управління якістю. Концепція ТQМ базується на наступних фундаментальних принципах:

• орієнтація всієї діяльності підприємства на споживачів, від задоволення вимог яких залежить успіх у ринковій економіці;

• безперервне вдосконалення виробництва й діяльності в області якості;

• участь всього персоналу у вирішенні проблем якості;

• зсув центру ваги зусиль у сфері якості в бік людських ресурсів;

• основна увага на попередження невідповідностей.

Одним з положень концепції ТQМ є обґрунтування вигідності якості. “Економічність” якості визначається здійсненням наступних процесів: поліпшення якості - зниження витрат - підвищення продуктивності - зниження ціни - розширення ринку - утримання ринку - забезпечення роботою - повернення інвестицій.

Універсальне управління якістю (з 90-х років). Це зовсім нова управлінська парадигма, заснована на тому, що менеджмент якості, охопивши всі області управління підприємством, послідовно поширюється також на різні види суспільної діяльності, такі як медицина, освіта, наука, комунікації. Крім того, підкреслюється, що в умовах глобалізації вимоги до якості продукції трактуються однозначно: якість виробленої продукції повинна бути на настільки високому рівні, щоб вироби будь-якого підприємства світу користувалися довірою в глобального споживача.

Державні програми в області якості

Увага до проблем якості продукції в більшості країн світу приводить до вдосконалення процесів управління не тільки на рівні підприємства, але й на рівні держави.

Ще в 50-і роки для вирішення основних проблем якості був створений ряд організацій на міжнародному рівні. В останні роки їхня діяльність різко активізувалася. Серед них Європейська організація по якості (1957р.), що включає понад 30 повноправних членів, в тому числі Україну.

Державна підтримка, стимулювання якості проявляється досить різноманітно. Це можуть бути:

• спеціальні державні програми по підвищенню якості;

• підтримка громадських організацій, що займаються проблемами якості;

• фінансування наукових досліджень, що приводять до зростання якості;

• фінансування освітніх програм, підготовки фахівців.

Розповсюдженим явищем стає державна підтримка підприємств, що розробляють і впроваджує системи якості на основі стандартів ISO 9000. Використовуються різноманітні способи й форми стимулювання.

В Україні створена Українська асоціація якості, що отримала в березні 1996 р. статус повноправного члена ЄОК. З ініціативи Держстандарту України Наказом Президента України від 2 вересня 1997 р. № 942/97 створена Національна рада з питань якості в Україні. Асоціацією якості й Українським союзом підприємців і промисловців з 1996 р. проводиться національний конкурс якості.

У міжнародній практиці державна підтримка виробників, що випускають високоякісну продукцію, проявляється в декількох напрямках:

1) стимулюється діяльність громадських організацій по якості, тому що вона робить вирішальний внесок у процеси усвідомлення всім суспільством і окремими виробниками важливості й глобальності цієї проблеми.

2) за рахунок державних коштів здійснюється підготовка інженерів, менеджерів систем якості, аудиторів по якості з метою забезпечення внутрішнього ринку фахівцями;

3) фінансуються наукові дослідження в області якості;

4) здійснюються законодавчі й організаційні заходи;

5) створюються системи стимулювання виробників, що включають механізми: морального, матеріального стимулювання.

Одним з найбільш результативних методів стимулювання виробників, спрямованих на підвищення якості продукції, є використання національної премії по якості, що заохочує високоефективних виробників і допомагає менш успішним учасникам ринку зорієнтуватися в навколишнім середовищі й вибрати правильний напрямок розвитку.

Механізм і інструменти менеджменту якості

При управлінні якістю продукції безпосередніми об'єктами управління, як правило, є процеси, від яких залежить якість продукції. Вони організуються й протікають на довиробничій, виробничій й післявиробничій стадіях життєвого циклу продукції. Управління якістю здійснюється на підставі розроблених правил з використанням різних засобів і методів. Серед них методи, спрямовані на:

• активізацію діяльності безпосередніх виконавців;

• забезпечення якості на стадіях життєвого циклу продукції;

• забезпечення якості поставок.

Політика в області якості - це проголошене уявлення компанії про своє призначення, що включає відношення до якості. Вона повинна бути сформульована таким чином, щоб націлювати співробітників на досягнення певних результатів, бути зрозумілою споживачам і стосуватися діяльності кожного виробничого підрозділу. На основі цього стратегічного документа розробляється програма дій, що представляє безперервний процес поліпшень.

Одним з напрямків, покликаних втягнути робітників у процес прийняття рішень і використовувати на практиці принципи групової динаміки, є формування на підприємствах кружків якості.

Системний підхід у менеджменті якості передбачає управління цим параметром на всіх етапах життєвого циклу виробу (від задуму до утилізації). Тому компанії встановлюють оптимальний набір прийомів, методів забезпечення й способів регулювання якості на передвиробничій, виробничій й післявиробничій стадіях.

Передвиробничій етап. Основою ефективного існування організації на ринку є вивчення існуючих і прогнозування очікуваних потреб і використання цієї інформації при проектуванні нової продукції. Найважливішим завданням служби маркетингу є планування якості продукції.

Якісна продукція характеризується високою надійністю в експлуатації, тому ще на етапі проектування використовуються різні способи забезпечення високої надійності. Найбільш часто використовуються:

• аналіз дерева відмов (РОТА);

• аналіз по видах і результатам відмов (РМЕА);

• аналіз проекту (ВР).

Виробничий етап. На цьому етапі забезпечення якості продукції ґрунтується на використанні статистичних методів аналізу й контролю, удосконалюванні керування процесами й організації виробництва.

Розшарування. Відповідно до цього методу проводиться згрупування даних залежно від умов їхнього отримання, тобто проводиться розшарування причин браку. Часто виникає можливість за факторами розшарування першого порядку виявити фактори другого порядку, що мають вплив на розкид показників.

Діаграми Парето. Використовують для з'ясування причин появи браку. Можуть виражати результати розшарування дефектів за причинами, за умовами, за положенням й тощо. Найчастіше застосовують для виявлення істотно важливих дефектів і потім по цій діаграмі оцінюють ефективність вжитих заходів.

Причинно-наслідкові діаграми (Діаграми Ісікави). Дозволяють з'ясувати й систематизувати фактори й умови, що роблять вплив на якість. Встановлюється взаємозв'язок між причинними факторами й показниками якості, і здійснюються коригувальні впливи.

Гистограми. Використовуються для зіставлення виду отриманого за певний проміжок часу розподілу з контрольними нормативами або запланованими значеннями.

Діаграми розкиду. Являють собою графічні залежності між показниками якості й основних факторів виробництва. Дозволяють установити причинно-наслідкові зв'язки.

Контрольні карти. Дають змогу відокремити варіації показників якості, обумовлених певними причинами, від варіацій, обумовлених випадковими причинами.

Контрольні листки. Дозволяють вдосконалити процес збору даних і впорядкувати їх для полегшення подальшого використання.

Діаграма спорідненості. Призначена для визначення причин порушення процесу, їхньої систематизації з метою полегшення пошуку заходів, спрямованих на подолання змін.

Діаграма залежностей. Її складання може бути наступним етапом після використання діаграми спорідненості. Проблемам, зафіксованим у діаграмі спорідненості й потребуючим вирішення, ставляться у відповідність основні причини, що викликали їхню появу.

Системна (деревоподібна) діаграма. Використовується як метод системного визначення оптимальних засобів вирішення проблеми, що виникла, і представляє собою багатоступінчасту деревоподібну структуру, елементами якої є різні засоби вирішення.

Матрична діаграма. З її допомогою можна виразити відповідність певних факторів і явищ різним причинам їхньої появи, передбачити засоби усунення цих наслідків, встановити ступінь взаємних залежностей цих факторів і причин їхнього виникнення.

Стрілочна діаграма. Використовується на етапі складання оптимальних планів після того, як визначені проблеми, намічені заходи для їхнього усунення, розроблені строки здійснення заходів.

Діаграма планування оцінки процесу. Застосовується для оцінки строків і правильності здійснення програми й можливості коректування запланованих заходів

Аналіз матричних даних. Це метод графічного подання в декількох двомірних площинах. Метод базується на комп'ютерному аналізі числових даних.

Післявиробничий етап. Одним з основних елементів управління конкурентоспроможністю продукції є організація післяпродажного обслуговування продукції.

Методи забезпечення якості поставок

Будь-яка компанія для здійснення своєї діяльності користується послугами інших організацій - виробників комплектуючих виробів або постачальників сировини. Особливу групу методів менеджменту якості становлять методи роботи з постачальниками. Серед них:

1. попередня оцінка постачальника;

2. конкурси на право поставки сировини й комплектуючих виробів;

3. аудит систем якості постачальника тощо.

Одним з інструментів менеджменту якості, за допомогою якого здійснюється перевірка якості продукції постачальників, є використання перевірочних аркушів для аудиту організації.

Перевірочні аркуші розробляються з орієнтацією на найважливіші області діяльності й методика оцінки результатів повинна передбачати можливість порівняння різних постачальників того самого продукту, при порівнянні постачальників різних продуктів - можливо горизонтальне зіставлення.

Подібні перевірочні листки передбачають оцінку різних областей управління якістю. Це й загальні питання управління, обмін інформацією, плани по якості, організація проектування та здійснення виробничих процесів, результати в області якості, досягнуті підприємством. Можливі наступні три типи дослідження постачальника:

• передконтрактне: потенційні постачальники проходять перевірку системи якості до ухвалення рішення про висновок контракту;

• початкова оцінка: на кожному з основних поточних постачальників виконується обстеження системи якості. Результати обстеження використовуються при ухваленні рішення про продовження контрактів,

• переоцінка: системи якості обстежуються з метою переоцінки 1-2 рази на рік.

Ефективним способом оцінки системи управління якістю в підприємстві-постачальникові є інспектування компанією-споживачем технологічних процесів. Це завдання покладається на спеціальні групи, що включають фахівців різних напрямків, які періодично здійснюють нагляд, допомагають у розробці програм, спрямованих на усунення замічених відхилень.

Аудит якості

Для підтримки системи управління якістю в працездатному стані, визначенні “вузьких” місць її функціонування, подальшого вдосконалення на підприємствах здійснюють наступні види перевірок:

• перевірка управління якістю в умовах сертифікації;

• перевірка управління якістю консультантами;

• самоперевірка;

• перевірка на відповідність критеріям премій по якості.

Під перевіркою системи якості мається на увазі обстеження, аналіз і оцінка ефективності діючої системи управління. Ці роботи містять у собі: дослідження методів забезпечення якості на підприємстві, аналіз виконання робіт у постачальників, перевірку методів розгляду рекламацій і результативність забезпечення якості на кожному етапі виробництва. Всі види аудиту якості можна розділити на дві групи:

• проведені сторонніми особами (представниками аудиторських компаній);

• проведені співробітниками підприємства.

7.4. Підсистема управління технологічними ресурсами

Управління технологічними ресурсами включає три функції - оптимізацію, збагачення й захист технологічного потенціалу, для виконання яких необхідно опиратися на три допоміжних інструменти - інвентаризацію технологій, їхню оцінку й постійне спостереження за зовнішнім технологічним середовищем.

Завданнями управління виступають:

• оптимізація - пошук шляхів максимально повного використання технологічного потенціалу і його складових;

• збагачення - нарощування технологічної складової або, як мінімум, запобігання можливості її знецінювання;

• захист - виключення будь-яких дій, які можуть зруйнувати цілісність технологічного надбання компанії.

Технологічний ринок включає два сегменти:

1. інтелектуально-технологічний – продукти й послуги на основі виробничих знань і досвіду науково-інформаційних працівників;

2. виробничо-технологічний - продукти й послуги, пов'язані з використанням виробничих технологій, а також устаткування й об'єктів технічної інфраструктури.

Існує безліч теорій технологічного менеджменту. Однак найбільш важливими з них є: концепція «дерева технологій» і стратегія «технологічних грон».

«Дерево технологій» відрізняється від класичних деревоподібних схем тим, що тут відбувається комбінування елементів у кореневій частині «рослини» і розгалуження можливих прикладних рішень у корені. Ядром формування деревоподібної структури є вже не один елемент, а місце зосередження декількох елементів.

«Дерево компетенцій» відрізняється від «дерева технологій» наявністю додаткової ланки у вигляді «виробничих компетенцій». З їхньою допомогою здійснюється комбінування науково-технічних знань із метою виробництва широкої гами продукції. Таким чином, воно відображає всю сукупність компетенцій компанії, беручи до уваги ті елементи, які мають особливе значення при вирішенні завдань стратегічного планування.

Стратегія «технологічних грон» передбачає комбінування й системне використання знань і досвіду в науково-виробничій і збутовій діяльності компаній. Комбінування так званих «елементарних» технологій в «гроні», кожна з яких розрахована на певний ринок збуту, здійснюється за допомогою «адаптуючих» і «компонуючих» технологій. Особливу роль при формуванні таких «технологічних грон» грають «генеруючі» технології, які в сполученні з «елементарними» технологіями служать «ядрами» численних комбінацій знань і досвіду, розрахованих на різні області використання.

Можливі два варіанти стратегії «технологічних грон» - від технології до ринку й від ринку до технології. У першому випадку підприємство, орієнтуючись на вимогу того або іншого ринку, вирішує питання формування й управління технологічним потенціалом на базі вже наявних технологій,. У другому випадку, виходячи із сукупності необхідних характеристик продукту, компанія підбирає й здобуває відповідний комплекс «елементарних» технологій, а також технології їхнього комбінування.

7.5. Підсистема управління часовими параметрами діяльності

Часові параметри відносяться до організаційних характеристик діяльності підприємства і є однією із ключових компетенцій, важливою перевагою в конкурентній боротьбі.

Серед напрямків оптимізації часових параметрів діяльності виділяють: строки поставок; строки платежів; швидкість реалізації управлінських рішень; швидкість адаптації до змін зовнішнього середовища; тривалість виробничого циклу; строки виходу на ринок із новою продукцією; тривалість виконання інвестиційного проекту.

Швидкість адаптації. Високо адаптивною вважають ту організацію, що навчилася прогнозувати зміни, вносити корективи при першому надходженні сигналів, має запас міцності, що не дозволяє зруйнувати основні переваги, створені за час існування. Серед дій, спрямованих на підвищення швидкості адаптації, відокремлюють: удосконалення організаційної структури, перерозподіл ресурсів, коректування довгострокових цілей, розробка нової стратегії розвитку.

Швидкість прийняття рішень. На швидкість проходження інформації і її вірогідність, особливий вплив має організаційна структура управління, а саме кількість ланок у її складі.

Управління часовими параметрами у відношенні до зовнішнього середовища передбачає точне дотримання строків договорів, більш швидке задоволення традиційних потреб клієнтів, їхніх спеціальних запитів, нових потреб, пристосування до нових тенденцій в області розробок.

Що стосується внутрішнього середовища, то необхідно прискорювати адаптацію стратегії й організаційної структури до вимог зовнішнього середовища, розробку нової продукції, скорочувати виробничий цикл і тривалість процесів в інших сферах діяльності.

Специфіка конкурентної стратегії з упором на фактор часу найбільш помітна при її порівнянні зі стратегією підприємства, орієнтованої на скорочення витрат виробництва (табл.7.1.).

Реалізація стратегії досягнення тимчасових конкурентних переваг передбачає використання проектної організації багатьох робіт. Комплексність проектів визначає їхнє поетапне виконання. Модель, запропонована американською консультативною фірмою Boston Consulting Group (BCG), передбачає відокремлення в проекті наступних п'яти етапів реалізації [4:

І етап - попередня оцінка: формування проектної групи в складі 5 -8 співробітників і 1 - 2 консультантів зі сторони, встановлення рівня конкурентоспроможності, який передбачається досягти, формулювання цілей, розробка плану здійснення проекту.

II етап - системний аналіз: визначення ролі й місця всіх виробничо-господарських процесів, розмежування основних і допоміжних функцій, аналіз фактичного стану справ, виявлення можливостей економії часу.

III етап - розробка рішень: розширення проектних груп для розробка альтернативних рішень за основними вихідними пунктами, утворення "ударних" груп для вирішення ключових проблем, розробка пакетів заходів, перебудованих планів і систем виміру.

IV етап - системні зміни: усунення бар'єрів на шляху впровадження проекту, що досягається за допомогою комунікації, навчання й відкритого врегулювання конфліктів.

V етап - маркетизація результатів: інформування споживачів про проведену реструктуризацію, встановлення зв'язків із клієнтами.

Таблиця 7.1 - Особливості стратегій підприємств, орієнтованих на оптимізацію часу або витрат [4]

Тема 8 «особливості міжнародної конкурентоспроможності регіонів»

8.1 Підходи до розуміння сутності поняття «регіон»

8.2 Конкурентоспроможність регіонів

8.3 Конкурентоспроможність регіонів на мікрорівні

8.4 Міжнародна конкурентоспроможність регіонів

8.1 Підходи до розуміння сутності поняття «регіон»

В економічній літературі зустрічаються такі підходи до розуміння сутності поняття «регіон»:

Частина території країни, яка є цілісною частиною національної економіки, яка має ринкову спеціалізацію і усталені внутрішньо економічні зв'язки.

Просторово-організаційна форма життєдіяльності населення, яка включає сфери проживання, професійно-трудової діяльності, управляється з єдиного політико-адміністративного центру і об'єднується реальними і численними зв'язками (виробничо-трудовими, політичними, соціально-економічними, етичними, культурне) на основі самоврядування і повної реалізації своїх прав як суб'єкта соціально-політичного життя.

Велика таксономічна одиниця виробничо-територіального устрою країни і форма організації виробничо-суспільного життя населення, яка відрізняється геоекономічними, геополітичними, виробничо-господарськими, культурно-етнічними, демографічними характеристиками.

Територія, яка характеризується такими параметрами, як: комплексність, цілісність, спеціалізація і керованість, тобто наявністю політико-адміністративних органів управління.

Складний територіально-економічний комплекс, який має обмежені внутрішні ресурси, свою структуру виробництва, певні потреби і зв'язку із зовнішнім середовищем.

Область (регіон, частина країни), яка відрізняється від інших сукупністю природних або історично сформованих економіко-географічних особливостей, найчастіше поєднуються з особливостями національного складу населення Група сусідніх держав зі спільними історичними традиціями і взаємозалежної економікою.

Група прилеглих країн, що становить собою окремий економіко-географічний, або близький за національним складом і культурі, або однотипний з суспільно-політичного ладу район світу.

Таким чином, є досить велика кількість визначень регіону, які істотно відрізняються один від одного. У той же час різні поняття регіону можна об'єднати, виділивши в розумінні суті і, відповідно, меж регіону два підходи:

- Перший - територіально-географічний (регіон як територія);

- Другий - регіон як соціальна конструкція.

У рамках першого підходу розвивалися традиційне регіонознавство і майже вся вітчизняна школа регіональної економіки до кінця 1990-х років. Він передбачав, що регіон - перш за все обозрима територія. «Регіони - це гомогенні території з відокремленими фізичними та культурними ознаками, які відрізняються від територій, з якими межують, будучи невід'ємною частиною національної території, з якими вони тісно пов'язані, усвідомлюють свої звичаї і систему цінностей, а також власну індивідуальність». Згідно територіально-географічному підходу, сутність поняття «регіон» розуміється як територія. Додатковими характеристиками, що виникають на базі цієї сутності, є інші риси, викликані територіальної спільністю.

Другий підхід до визначення поняття «регіон» полягає в тому, що регіон розглядається як соціальна конструкція, наукова абстракція, що відображає наявність спільних рис об'єктів, що об'єднуються цим поняттям. Він є порівняно новим і з-тримає вказівку на певну довільність меж регіону. «Регіон - поняття типологічне», - пише А.Г. Грандберг, - відповідно можлива різна типологія регіонів на основі різних ознак ». Національна економіка може бути розділена на регіони безліччю різних способів. Будь-який регіон є елементом певної ієрархічної системи регіонів, де первинна просторова осередок позначається терміном місце (place) чи локалітет (locale). Трактування регіону як соціальної конструкції дозволяє розглядати регіон як активний суб'єкт господарювання. При такому підході територія є однією з рис у сукупності характеристик соціальної конструкції, яка названа регіоном і межі якої обумовлюються дослідницькою задачею.

На основі зазначених вище підходів до розуміння сутності поняття "регіон» на сучасному етапі розвитку як української, так і зарубіжної економічної думки виділяють такі економіко-територіальні одиниці:

1. Регіони - суб'єкти країни. Так, в Україну, відповідно до адміністративно-територіальним поділом, виділяють 28 регіонів (25 областей, Автономна республіка Крим та 2 міста центрального підпорядкування).

2. Великі економічні райони - цілісна територіальна частина національної економіки, яка характеризується певною ринковою спеціалізацією і стійкими внутрішніми економічними зв'язками.

3. Укрупнені райони або макрорегіону - територіальні утворення, які формуються за принципом спільності природних ресурсів, спеціалізації господарської діяльності, економічних зв'язків на основі рівня господарського освоєння і розвитку, співвідношення між природно-ресурсним потенціалом і ступенем її використання.

4. Економічні зони - сукупність укрупнених районів, схожих за своїм основним соціально-економічним характеристикам. В Україні це Західна, Центральна, Південна і Східна економічні зони.

8.2 Конкурентоспроможність регіонів

Теорія конкурентоспроможності регіонів знаходиться в даний час на стадії становлення. Сучасні концепції західної економічної думки трактують поняття регіональної конкурентоспроможності по-різному. Деякі вчені пропонують відмовитися від використання даного поняття, посилаючись на те, що головна мета економічної політики регіону - забезпечити своїм громадянам високий рівень життя. Здатність регіону зробити це залежить не від поняття «конкурентоспроможність», а від того, наскільки продуктивно використовуються національні природні ресурси, праця і капітал. Інші дослідники, зокрема П. Кругман, відносяться до сучасного «захопленню конкурентоспроможністю» критично, вважаючи, що конкурентоспроможність - «атрибут» компанії, треті - стверджують, що в сучасних умовах дослідження конкурентоспроможності регіонів є необхідним («парадокс Нейсбіта»).

В даний час, в найбільш загальному вигляді, під конкурентоспроможністю регіону розуміється обумовлене економічними, соціальними, політичними та іншими факторами становище регіону та його окремих товаровиробників на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Згідно з представленими підходам до розуміння сутності поняття «регіон» в економічній літературі розглядається конкурентоспроможність регіону на: мікро-, мезо- макро- і глобальному рівнях. При цьому на мікрорівні аналізується конкурентоспроможність регіонів як окремих суб'єктів певної країни; на мезорівні - транскордонна конкуренція регіонів; на макрорівні - міжнародний рівень конкурентоспроможності регіонів; на глобальному рівні - глобальна конкурентоспроможність регіонів.

Слід зазначити, що залежно від рівня аналізу конкурентоспроможності регіону, виділяють різні критерії, по яких проводиться дана оцінка, проте, загалом, процес оцінки конкурентоспроможності регіонів включає наступні етапи:

1. Вибір регіону - бази для порівняння (реально існуючий чи умовний).

2. Визначення набору параметрів для порівняння.

3. Розрахунок одиничних і комплексних показників конкурентоспроможності регіону.

4. Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності (використання методу відносних різниць, методу «паттерн» і т.д.).

5. Порівняння інтегральних показників конкурентоспроможності регіонів-конкурентів.

8.3 Конкурентоспроможність регіонів на мікрорівні

Конкурентоспроможність регіону на мікрорівні розуміється як обумовлена економічними, соціальними, політичними та іншими факторами ієрархічна позиція регіону в системі національного господарства.

Дослідницька робота з оцінки соціально-економічного розвитку та конкурентоспроможності регіону на мікрорівні проводиться за такими основними напрямками:

- Морфологічний аналіз регіону: географічне положення, екологічна та географічна регіоналізація, поселенська та економіко-структурна карта регіону.

- Аналіз виробничого потенціалу регіону: розвиток промисловості та АПК, транспорту, зв'язку, торгівлі та обслуговування, фінансової системи, структури власності, зовнішньоекономічних зв'язків.

- Комплексний аналіз населення: соціально-демографічні характеристики, зайнятість, міжетнічні відносини, політична структура, рівень життя, стан громадської думки (установки, оцінки, цінності та очікування населення), кваліфікація людських ресурсів.

- Аналіз інформаційних процесів: характер зв'язку структур управління та населення регіону, якість інформатизації населення про діяльність регіональних і місцевих адміністрацій, способи і ефективність розповсюдження інформації в структурах адміністрації, роль преси у формуванні громадської думки та ін..

- Аналіз інвестиційних та інноваційних процесів: інвестиційний клімат у регіоні, інвестиційна привабливість регіону, рівень технологічного розвитку регіону та ін..

- Комплексний аналіз ефективності функціонування регіону.

Для оцінки конкурентоспроможності регіону можуть застосовуватися наступні методологічні підходи: метод детермінованої комплексної оцінки (метод сум і геометричної середньої), метод багатовимірних порівнянь, метод мультиплікативної оцінки конкурентоспроможності, непараметричні методи статистичного аналізу (метод відносних різниць і метод «Паттерн»), метод бізнес-карти регіону і т.д.

Розглянемо деякі із зазначених вище методик більш докладно.

Метод відносних різниць передбачає отримання оцінок за окремими показниками за допомогою нормування, тобто, перевищення значення j-го приватного показника по i-му регіону над мінімальним значенням співвідноситься з розмахом варіації j-го приватного показника по всій сукупності регіонів, за формулою:

При цьому значення інтегрального коефіцієнта може бути отримано за допомогою середньої арифметичної простої з приватних коефіцієнтів:

Значення коефіцієнта Ti будуть належати області [0; 1]. Ti = 1 може бути досягнуто тільки у випадку, якщо i-й регіон володіє найкращими значеннями за всіма комплексними показниками.

Метод «Паттерн» дозволяє одержати оцінки з приватним показниками за допомогою співвіднесення фактичних значень з найкращими:

У разі використання методу «Паттерн» слід провести розрахунки по системах приватних показників економічного потенціалу, регіональної ефективності та конкурентних переваг регіону.

Регіональні конкурентні Переваги - Це сукупність природних, соціально-економічних, науково-освітніх, технічних, інформаційних, культурних і інституціональних умів, які склалися в регіоні, відрізняючи його від інших регіонів і визначаючи довгострокові перспективи виробництва в ньому товарів і послуг. Дані переваги стають конкурентними позиціями регіонів в умова ринкових відносин, коли розміщення і функціонування сфер господарської діяльності залежатись від того, наскільки ці переваги можуть вплинути на розвиток конкурентних виробництв в регіоні.

Таким чином, виходять оцінки трьох компонент (Тпот, Тэфф, Тпреим), необхідних для визначення інтегральної оцінки конкурентоздатності, отриманої як середня арифметична проста з отримано-них оцінок.

Висновок про рівні конкурентоспроможності регіону роблять шляхом порівняння отриманих значень інтегрального показника з табличними значеннями.

1 група - високий рівень конкурентоспроможності: 0,8 > ІRC ≤1 ;

2 група - дуже високий рівень: 0,6 > ІRC ≤0,8 ;

3 група - середній рівень: 0,4 > ІRC ≤0,6 ;

4 група - низький рівень: 0,2 > ІRC ≤0,4 ;

5 група - неконкурентоспроможні регіони.

Крім того, дана методика може бути вдосконалена використанням вагових коефіцієнтів для кожної з інтегральних оцінок компонент конкурентоспроможності регіону. Метод бізнес-карти регіонів (територій) - передбачає здійснення оцінки конкурентоспроможності регіонів через порівняльну оцінку підприємницької активності в регіоні (проводиться шляхом порівняння кількості підприємств функціонують у даному регіоні, порівняльного аналізу їх потужностей та інших показників).

8.4 Міжнародна конкурентоспроможність регіонів

Під міжнародною конкурентоспроможністю регіону розуміють його здатність в умовах глобальної конкуренції на основі ефективного використання наявних у наявності традиційних і створення унікальних ресурсів локального розвитку стимулювати підвищення продуктивності виробництва та рівня життя місцевого населення, і, відповідно, забезпечувати високий конкурентний статус у геоекономічному просторі в довгостроковій перспективі або обумовлена економічними, соціальними, політичними та іншими факторами ієрархічна позиція регіону в системі світового господарства, яка відображається через показники (індикатори), які характеризують його стан і динаміку розвитку.

Існують такі підходи до оцінки конкурентоспроможності макрорегіна:

1. Підхід Світового банку - передбачає оцінку конкурентоспроможності регіону за чотирма показниками, розрахованим на душу населення: ВНП, основні фонди, природні та людські ресурси.

2. Підхід Європейської комісії - припускає оцінку рівня розвитку регіону та його міжнародної конкурентоспроможності за такими блокам показників:

• Економіка (ВРП на душу населення - рівень купівельної спроможності, зайнятість по галузях економіки і т.д.)

• Ринок праці (рівень безробіття і т.д.)

• Демографія (чисельність населення, щільність населення і т.д.)

• Освіта (рівень освіти осіб у віці від 25 до 59 років) 3. Підхід Світового економічного форуму (ВЕФ) - передбачає оцінку рівня конкурентоспроможності макрорегіону за наступними блокам показників:

• інституції (інституціональне середовище),

• інфраструктура,

• макроекономічна стабільність,

• рівень охорони здоров'я та освіти,

• рівень вищої освіти і навчання,

• ефективність товарного ринку,

• ефективність ринку праці,

• ефективність фінансового ринку,

• рівень технологічної підтримки,

• розмір ринку,

• рівень підготовки бізнесу,

• інновації.

4. Підхід Міжнародного інституту розвитку менеджменту - передбачає оцінку конкурентоспроможності регіону за наступними блокам показників:

• макроекономічні фактори

• ефективність діяльності уряду

• стан інфраструктури

• ефективність бізнесу

Тема 9 «сучасні моделі конкурентоспроможності національних економік»

9.1 Конкурентоспроможність соціально-економічних систем макрорівня організації: сутність та оцінка

9.2 Стадії конкурентоспроможності та моделі розвитку національних економік

9.1 Конкурентоспроможність соціально-економічних систем макрорівня організації: сутність та оцінка

У сучасній науковій літературі під конкурентоспроможністю на макрорівні розуміють:

1. Спроможність країни добиватися високих темпів зростання середньодушового приросту ВВП (ВЕФ, 1996)

2. Сукупність інститутів, політик і факторів, які визначають рівень продуктивності країни (ВЕФ-2008)

3. Підтримка спроможності компаній, підприємств, регіонів, країн і наднаціональних регіонів, підтримувати, зберігати, за умови відкритості для міжнародної конкуренції, відносно високий рівень показників доходу і зайнятості населення (ОЕСР)

4. Реальна і потенційна можливість фірм за існуючих умов, проектувати, виготовляти, збувати товари, які за ціновими й неціновими характеристиками привабливіші для споживачів, ніж товари їх конкурентів (Міжнародний інститут розвитку менеджменту)

5. Обумовлене економічними, соціальними, політичними чинниками стійке положення країни, регіону або товаровиробника на внутрішньому й зовнішньому ринках, спроможність країни протистояти міжнародній конкуренції на власному ринку і ринках «третіх країн» (Рада конкурентоспроможності України).

Слід зазначити, що конкурентоспроможність вивчається багатьма економічними школами.

У середині 80-х – на початку 90-х рр. було розроблено основні положення американської, британської та скандинавської шкіл теорії конкурентоспроможності (Пилипенко И.В. Конкурентоспособность стран и регионов в мировом хозяйстве: теория, опыт малых стран Западной и Северной Европы. – Смоленкс: Ойкумена, 2005. – 469 с., на самостійне вивчення:стр. 69-160).

Сьогодні найавторитетнішими інститутами, що досліджують конкурентоспроможність національної економіки та затосоввують рейтинговий підхід, є Світового економічний форум (СЕФ) та Інститут менеджменту та розвитку (ІМД).

Експерти Інституту менеджменту та розвитку, під час складання рейтингу, який освітлюється щороку, починаючи з 1989 року, здійснюють оцінку конкурентоспроможності країн за 329 критерієм і використовують інформацію 52 дослідницьких інститутів світу, які є партнерами даного інституту.

Оцінка конкурентоспроможності країни за методикою ІМД ґрунтується на наступних параметрах: стан економіки (83 показника), ефективність уряду (77 показників), ефективність бізнесу (69 показників), стан інфраструктури (94 показника), кожний з яких, в свою чергу, складаються з 4 блоків.

Так, перший блок – ефективність бізнесу - група критеріїв, за якими аналізуються показники конкурентоспроможності країни через огляд частки національних підприємств, прибуток яких пов'язаний із запровадженням інноваційних технологій, які вважаються головними факторами прогресу (продуктивність, ринок праці, фінансові відносини, менеджмент, відносини та цінності)

Другий блок – економічне середовище (стан економіки) – група критеріїв, за якими аналізуються показники конкурентоспроможності країни через огляд макроекономічних показників національної економіки (національна економіка, міжнародна торгівля, зайнятість, ціни)

Третій блок - ефективність уряду – група критеріїв, за якими аналізуються показники конкурентоспроможності країни через огляд ефективності діяльності уряду (фінансова політика, фіскальна політика, інституції, бізнес законодавство, соціальна політика)

Четвертий блок – інфраструктура – група критеріїв, за якими аналізуються показники конкурентоспроможності країни через огляд існуючої інфраструктури (базова інфраструктура, технологічна та наукова інфраструктура, охорона здоров’я та зовнішнє середовище, освіта).

Окрім цього експерти Інститут менеджменту та розвитку сформували “золоті правила” конкурентоспроможності, у яких провідна роль належить стабільному та передбачуваному законодавству, якості та прозорості управління, інвестиційним капіталовкладенням до традиційних та технологічних інфраструктур, освіті та безперервному підвищенню кваліфікації робочої сили, взаємообумовленості заробітної плати, продуктивності праці та податків, скороченню нерівноправності

Всесвітній економічний форум – незалежна, міжнародна організація, яка об’єднана у Швейцарську неприбуткову фундацію.

ВЕФ займається оцінкою конкурентоспроможності країн, починаючи з 1979 року. Методика оцінки конкурентоспроможності національних економік, що використовується сьогодні, була розроблена даним інститутом у 2001 році (Джефрі Сакс, Джон МакАртур, Хавьєр Сала-і-Мартін)

Оцінка конкурентоспроможності, за методикою ВЕФ, базується на аналізі 12 блоків факторів.

1. Інститути – система правил, яка формує стимули і визначає способи взаємодії економічних агентів (права власності, етика і корупція, втручання уряду, ефективність уряду, безпека, корпоративна етика, відповідальність).

2. Інфраструктура – загальна якість інфраструктури; якість інфраструктури залізничного транспорту; якість морської інфраструктури, повітряного транспорту; постачання електроенергії; якість телефонного зв’язку.

3. Макроекономічна стабільність – бюджетна збалансованість; рівень державного боргу; рівень інфляції, відсоткової ставки, реальний обмінний ефективний курс та ін.

4. Охорона здоров’я і шкільна освіта – дитяча смертність, тривалість життя, шкільна освіта.

5. Вища освіта та професійна підготовка – кількісні показники освіти (кількість учнів у вищих навчальних закладах, витрати на освіту та ін.), якісні показники освіти (якість системи освіти, якість шкіл менеджменту, доступ до інтернету в навчальних закладах та ін.), професійна підготовка на робочих місцях (ступінь підготовки кадрів, наявність спеціалізованих досліджень та тренінгів на місцях).

6. Ефективність товарного ринку – конкуренція (внутрішня конкуренція (ефективність антимонопольної політики, інтенсивність конкуренції на місцях, рівень домінування на ринку, кількість процедур, необхідних для початку бізнесу та ін.) та зовнішня конкуренція (переважання торгових обмежень,тарифна ставка, частка іноземної власності, частка імпорту у ВВП та ін.)) та якість умов попиту (ступінь орієнтованості клієнта, витонченість покупця).

7. Ефективність ринку праці – гнучкість (гнучкість при встановленні заробітної плати, практика найму та звільнення з посади, витрати на робочу силу, не пов’язані з заробітною платою, сукупна податкова ставка та ін.) та ефективність використання кваліфікованих робітників (заробітна плата та продуктивність, «відтік мізків, частка жінок у робочій силі та ін.).

8. Рівень розвитку фінансового ринку – 2 складові: 1) ефективність та 2) надійність та впевненість. У блоці ефективності аналізуються такі компоненти (показники): рівень розвитку фінансового ринку, фінансування через місцевий фондовий ринок, доступність позик, наявність венчурного капіталу, надійність та захист інвесторів та ін. У блоці надійність та впевненість – міцність банків, регулювання фондової біржі, індекс надійності юридичної (законодавчої) бази

9. Технологічна підтримка бізнес – процесів – технологічна готовність; впровадження технологій на рівні підприємства; розповсюдження ліцензування іноземних технологій; якість штучно-наукової та математичної освіти; кількість користувачів мобільними телефонами, персональними комп’ютерами, інтернет-користувачів; співпраця вузів та промисловості в наукових установах; якість науково-дослідних установ).

10. Розмір ринку – розмір внутрішнього ринку (індекс розміру внутрішнього ринку) та розмір зовнішнього ринку (індекс розміру зовнішнього ринку).

11. Рівень розвитку бізнесу – 2 складові: бізнес-мережі та підтримуючі галузі (кількість місцевих постачальників, якість місцевих постачальників, рівень розвитку бізнес-кластерів) та ефективність операцій й стратегій фірм (природа конкурентної преваги, особливості ланцюжка доданої вартості, контроль міжнародної дистрибуції, складність процесу виробництва, рівень маркетингу, готовність до передачі повноважень, рівень

12. Інновації – витрати компаній на наукові розробки; захист інтелектуальної власності; кількість патентів; витрати на придбання передових наукових розробок закордоном, урядом країни). Більш детально характеристика напрямків та параметрів оцінки конкурентоспроможності національної економіки (додаток Д)

При цьому всі 12 груп факторів, за якими ВЕФ проводить оцінку рівня глобальної конкурентоспроможності, згруповані у три субгрупи, значимість яких в залежності від стадії розвитку національної економіки країн, варіює (табл. 1.1): основні вимоги (групи факторів: якість інституційного середовища, якість та рівень розвитку інфраструктури, макроекономічна стабільність, рівень охорони здоров’я та освіти), каталізатори ефективності (групи факторів: вища освіта та професійна підготовка, ефективність товарного ринку, ефективність ринку робочої сили, ефективність фінансового ринку, технологічна підтримка бізнес процесів, розмір ринку) та фактори розвитку інноваційного потенціалу (групи факторів: рівень розвитку бізнесу та інновації

Таблиця 9.1

Таблиця визначення питомої ваги субгруп факторів, що використовуються ВЕФ для оцінки конкурентоспроможності країн

9.2 Стадії конкурентоспроможності та моделі розвитку національних економік

Виділяють чотири особливі стадії конкуренції, які відповідають чотирьом основним рушійним силам, або стимулам, що визначають її розвиток в окремі періоди часу: це фактори виробництва, інвестиції, нововведення і багатство (М.Портер).

На перших трьох стадіях зростає конкурентоспроможність національної економіки, що, як правило, поєднується із зростанням добробуту. Четверта стадія означає поступове уповільнення зростання і в кінцевому рахунку спад.

Виділення даних стадій дозволяю показати як розвивається економіка країни, які специфічні проблеми виникають на кожному з етапів її розвитку, які специфічні сили забезпечують її зростання або занепад.

Розвиток конкуренції на основі факторів виробництва

На цій стадії практично всі національні галузі, які успішно діють на світовому ринку, досягають переваг у конкурентній боротьбі майже виключно завдяки основним факторам виробництва: природним ресурсам, сприятливим умовам ведення господарства або надлишковій і дешевій напівкваліфікованій робочій силі.

Економіка на цій стадії досить чутлива до світових економічних криз та змін валютних курсів, а також дуже вразлива у випадку втрати наяв­них факторів і швидкої зміни лідерства галузей.

Володіння великими запасами природних ресурсів може забезпечити високий доход на душу населення протягом досить тривалого періоду, але це не достатня підстава для стійкого зростання економіки. По суті, жодна крана не минула цієї стадії розвитку економіки.

Розвиток конкуренції на основі інвестицій

На цій стадії конкурентна перевага економіки базується на готовності й здатності національних фірм до агресивного інвестування. Фірми вкладають кошти в сучасне, ефективне устаткування і кращу технологію, які можна придбати на світовому ринку. Інвестиції також спрямовуються на купівлю ліцензій, створення спільних підприємств та інші засоби підвищення конкурентоспроможності більш сучасних і спеціалізованих галузей і сегментів. Але лідери міжнародної конкуренції звичайно не продають техніку останнього покоління. Тому здатність національної економіки не тільки сприйняти, а й поліпшити за­рубіжну технологію — суттєва і вирішальна умова досягнення цієї стадії конкурентоспроможності.

На цій стадії ресурсами підвищення конкурентоспромож­ності є поліпшення факторів, а також стратегія, структура і суперництво фірм.

Принциповою відмінністю даної стадії від попередньої є, як випливає з її назви, можливість і бажання інвестувати в розвиток економіки, що створює більш стійку базу конкурентоспроможності. Правильна економічна політика держави на цій стадії сприяє зміцненню ресурсної бази конкурентних переваг.

Розвиток конкуренції на основі нововведень

Ця стадія характеризується наявністю всіх складових конкурентного "ромбу" в широкому колі галузей. Усі елементи, які визначають конкурентоспроможність, перебувають у дії, і між ними встановлюються тісні зв'язки.

Сукупність галузей, у яких національні фірми можуть успішно конкурувати, суттєво розширюється. В усіх великих кластерах розвиваються галузі обслуговування світового класу. Забезпечення конкурентних переваг стає більш рідкісним явищем.

На цій стадії національні фірми не тільки застосовують і поліпшують іноземну техніку й технологію, а й створюють нові.

Коло сегментів, у яких національні фірми успішно конкурують на міжнародному ринку, весь час розширюється.

Конкуренція на основі нововведень може мати місце в країнах, які перебувають на різних рівнях розвитку економіки.

Всі країни, що досягли даної стадії, будуть мати високорозвинену у порівняні з іншими країнами національну сферу послуг завдяки їх багатству та складній структурі попиту.

Стадія нововведень характеризується найбільшою стійкістю до макроекономічних коливань і екзогенних явищ.

На цій стадії відбувається зміна державної політики – найбільш ефективними стають засоби непрямого регулювання економіки.

На цій стадії створюються сприятливі умови для підвищення конкурентоспроможності.

Конкуренція на основі багатства

Стадія конкуренції на основі багатства, на відміну від трьох перших, у кінцевому рахунку веде до спаду виробництва. Рушійною силою економіки є вже досягнутий достаток. Головна проблема полягає в тому, що економіка, яка рухається за рахунок багатства, створеного раніше, нездатна кріпити своє багатство.

На цій стадії фірми з ряду причин починають поступатися своїми позиціями в міжнародній конкуренції.

Одним із симптомів переходу до цієї стадії є зростання кількості злиття і придбання фірм. Компанії, які мають надлишок коштів, обминають ризик заснування нових фірм. Поглинання створюють ілюзію прогресу без створення фірм або посилення конкурентоспроможності існуючих.

Таким чином, важливою умовою при оцінці конкурентоспроможності країни є зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Досліджуючи еволюцію теорії конкурентоспроможності країни слід відзначити, що на першому етапі її формування об’єктом вважаються фактори виробництва, на другому – інвестиції, на третьому – інновації, на сучасному етапі провідна роль належить людському капіталу.

Приймаючи до уваги все зазначене вище, у сучасній економічній літературі виділяють такі моделі розвитку:

Інноваційна модель розвитку базується на якісних конкурентних перевагах: якість людських ресурсів, особистісні цінності та пріоритети, здатність до інновацій, організаційна культура та ін. Вони мають довгостроковий характер, обмежені, не піддаються заміщенню. Але існує безліч інших стратегій розвитку, які базуються на кількісних конкурентних перевагах: природні ресурси, матеріальні ресурси, трудові ресурси, інвестиційні ресурси. Вони мають короткостроковий характер, заміщуються.

Модель здогоняючого розвитку притаманна країнам, що розвиваються. При аналізі державної стратегії в області конкурентоспроможності представляють інтерес країни Азиатсько-Тихоокеанського регіону та Латинської Америки. Стратегія цих країн спрямована на встановлення колишніх позицій. Її реалізація надає головну роль державі.

Модель сталого розвитку передбачає зменшення рівнів споживання ресурсів і природних послуг. Як тільки потік ресурсів знизиться до сталого рівня, модель споживання автоматично прийде у відповідність новим умовам завдяки ринку. Натомість, безпосереднє управління нею призведе до відмови від ринку і, головне, не обмежить рівнів споживання.

Тема 10 «регулювання конкуренції на національному і міжнародному рівнях»

10.1 Причини державного регулювання конкуренції

10.2 Антимонопольне законодавство

10.3 Наддержавне регулювання конкуренції

10.1 Причини державного регулювання конкуренції

Ключовим елементом та умовою ефективного розвитку ринкової економіки є стимулювання та регулювання конкуренції. Реалізація зазначених вище задач покладено сьогодні на державні органи влади. Таким чином, можна зробити висновок, що сучасна конкуренція державно регульована. Уперше державне регулювання конкурентних відносин було запроваджено в США (1890 рік), потім – у Великій Британії (1963) й інших країнах світу.

Об'єктивні причини необхідності державного регулювання сучасного ринкового господарства:

1) відсутність досконалої конкуренції;

2) для певної категорії товарів ціновий механізм не працює; національна оборона, наприклад, це "товар", якому не можна давати ціну і продавати його на ринку; з цих причин держава бере на себе відповідальність за виробництво такого "колективного" товару і змушує громадян водночас оплачувати продукцію;

3) стосовно деяких виробництв ціни і витрати виробництва не відображають суспільного ефекту від виробництва продукції. Це виробництва з так званим зовнішнім ефектом. До них слід віднести виробництва, які несуть великі витрати на охорону зовнішнього середовища, розвиток освіти, охорону здоров'я. Держава у таких випадках втручається у механізм ціноутворення або виділяє дотації на виробництво таких товарів і послуг;

4) наявність ринків, де адаптація здійснюється повільно і досить болісно порівняно з класичною моделлю саморегулювання. Таким ринком, наприклад, є ринок робочої сили. У сучасному суспільстві, де відносини між роботодавцями і продавцями робочої сили визначаються трудовими договорами, рівень заробітної плати не може варіювати вверх і вниз так, як це визначається простими моделями попиту та пропозиції.

10.2 Антимонопольне законодавство

Державне регулювання конкуренції включає наступні напрямки:

1. Антимонопольна політика. Визначає «способи й методи контролю й обмеження існуючих природних і державних монополій; умови існування домінуючого положення на ринку й відповідні санкції держави; порядок контролю за злиттями й поглинаннями, за ходом приватизації; рівні державного втручання в зовнішню торгівлю; умови контролю за цінами; системи стимулювання створення певних підприємств; квотування й ліцензування певних видів діяльності й ін.»

2. Фінансова політика стимулювання конкуренції, що включає: регулювання обсягів і умов надання кредитів, депозитні ставки, систему оподатковування, норми рентабельності виробництва й реалізації продукції.

3. Регулювання експорту й імпорту продукції через ліцензування, квотування, зміни в митній політиці.

4. Участь держави у виробництві й реалізації продукції за рахунок збереження певної частки державної власності в підприємствах, державних капітальних вкладень, державних замовлень.

5. Державна стандартизація продукції, технологій, умов безпеки виробництва, охорона навколишнього середовища.

6. Регулювання видобутку корисних копалин, цін на сировину, землю, воду, енергію.

7. Патентно-ліцензійна політика.

8. Соціальний захист споживачів.

Одним із ключових елементів державного регулювання конкуренції є антимонопольна політика та антимонопольне законодавство.

Антимонопольне законодавство - комплекс законів і урядових актів, спрямованих на розвиток конкуренції, обмеження і заборону монополій, які перешкоджають створенню монопольних структур і об'єднань, монополістичних дій. Слід зазначити, що на сьогоднішній день специфічне антимонопольне законодавство розроблене в 60 країнах світу (в США - це антитрестовське законодавство, в Японії - антимонопольне, у більшості країн-членів ЄС – боротьба з обмеженої діловою практикою, у Німеччині, Австрії, Швейцарії - картельне законодавство), у тому числі, на початку 90-х pp. ХХ ст. його прийнято в усіх країнах СНД і Балтії.

В Україні конкуренція регулюється з боку держави на підставі: Закону України «Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» (березень 1992 р.), «Про захист від несумлінної конкуренції» (червень 1996 р.), «Про Антимонопольний комітет України», «Про природні монополії» (2000 р.), «Про захист економічної конкуренції» (2001 р.), Господарського кодексу України та інших нормативних актів.

Для аналізу рівнів монополізації як загальнодержавного, так і регіональних ринків використовується методика визначення монопольного становища суб'єктів господарювання на ринку призначення.

Методика визначення монопольного становища суб'єктів господарювання на ринку дозволяє здійснити розрахунок частки ринку підприємця. Обсяг ринку (місткість ринку) товару окремо для кожного найменування розраховують за формулою:

де:

- відповідно обсяги виробництва, експорту та імпорту -го товару, -го підприємця в межах загальнодержавного ринку; - кількість підприємців на ринку.

Частку підприємця на ринку певного товару визначають за формулою:

де:

- обсяг ринку товару -го найменування; - обсяг надходження товару -го найменування на ринок від -го підприємця.

Вважається, що кожен із двох чи більше суб'єктів господарювання займає монопольне (домінуюче) становище на ринку товару, якщо стосовно певного виду товару між ними немає конкуренції або є незначна конкуренція і щодо них, разом узятих, виконується одна з умов: на цьому ринку у них немає жодного конкурента або вони не зазнають значної конкуренції.

Монопольним (домінуючим) вважається також становище кожного з кількох суб'єктів господарювання, якщо стосовно них виконуються такі умови:

• сукупна частка не більше ніж трьох суб'єктів господарювання, яким на одному ринку належать найбільші частки на ринку, перевищує 50 відсотків;

• сукупна частка не більше ніж п'яти суб'єктів господарювання, яким на одному ринку належать найбільші частки на ринку, перевищує 70 відсотків.

Алгоритм визначення монопольного становища суб’єкта господарювання на ринку може бути представлений наступним чином:

на першому етапі - складається перелік товарів, щодо яких визначається монопольне становище суб'єкта господарювання, а також перелік їх споживачів;

на другому етапі - встановлюється часовий інтервал, протягом якого визначається монопольне становище суб'єкта господарювання (як правило, тривалість даного періоду - рік);

на третьому етапі - визначаються товарні межі ринку, територіальні межі ринку, обсяг ринку, на якому діє суб'єкт господарювання;

на четвертому етапі - визначається обсяг товару, що надходить від суб'єкта господарювання на цей ринок, частки суб'єктів господарювання на ринку; структура ринку;

на п’ятому етапі – проводиться оцінка ринкова влада підприємства, за результатами якої робиться висновок про спроможність суб’єкта господарювання (підприємства) обмежити конкуренцію на ринку.

При цьому, слід зазначити, що саме по собі монопольне становище того або іншого суб'єкта господарювання не визнається порушенням законодавства про захист економічної конкуренції.

Основними видами порушення антимонопольного законодавства є:

1. зловживання монопольним становищем (найпоширеніший тип порушення антимонопольного законодавства).

Зловживаннями монопольним становищем вважаються:

• встановлення таких цін чи інших умов придбання або реалізації товару, які неможливо було б встановити за умов існування значної конкуренції на ринку;

• застосування різних цін чи різних інших умов до рівнозначних угод з суб'єктами господарювання, продавцями чи покупцями без об'єктивно виправданих на те причин;

• обумовлення укладання угод прийняттям суб'єктом господарювання додаткових зобов'язань, які за своєю природою або згідно з торговими та іншими чесними звичаями у підприємницькій діяльності не стосуються предмета договору;

• обмеження виробництва, ринків або технічного розвитку, що завдало чи може завдати шкоди іншим суб'єктам господарювання, покупцям, продавцям;

• часткова або повна відмова від придбання або реалізації товару за відсутності альтернативних джерел реалізації чи придбання;

• істотне обмеження конкурентоспроможності інших суб'єктів господарювання на ринку без об'єктивно виправданих на те причин;

• створення перешкод доступу на ринок (виходу з ринку) чи усунення з ринку продавців, покупців, інших суб'єктів господарювання.

2. антиконкурентні дії органів влади, органів місцевого самоврядування, органів адміністративно-господарського управління та контролю;

3. обмежувальна та дискримінаційна діяльність суб'єктів господарювання, об'єднань; недобросовісна конкуренція.

Обмежувальна та дискримінаційна діяльність суб'єктів господарювання, об'єднань полягає у тому, що суб'єктам господарювання, об'єднанням забороняється схиляти інших суб'єктів господарювання до вчинення порушень законодавства про захист економічної конкуренції чи сприяти вчиненню таких порушень, а також примушувати інших суб'єктів господарювання до антиконкурентних узгоджених дій; узгоджених дій; участі у концентрації суб'єктів господарювання.

Недобросовісною конкуренцією визнаються будь-які дії у конкуренції, що суперечать правилам, торговим та іншим чесним звичаям у підприємницькій діяльності, а саме:

• неправомірне використання ділової репутації господарюючого суб'єкта (чужих позначень, рекламних матеріалів, упаковки, товару іншого виробника; копіювання зовнішнього вигляду виробу; порівняльна реклама);

• створення перешкод господарюючим суб'єктам у процесі конкуренції та досягнення неправомірних переваг у конкуренції (дискредитація господарюючого суб'єкта; купівля-продаж товарів, виконання робіт, надання послуг із примусовим асортиментом; схилення (до бойкоту господарюючого суб'єкта; до дискримінації покупця (замовника); господарюючого суб'єкта до розірвання договору з конкурентом); підкуп працівника постачальника; підкуп працівника покупця (замовника); досягнення неправомірних переваг у конкуренції);

• неправомірне збирання, розголошення, схилення до розголошення та використання комерційної таємниці.

З метою запобігання монополізації товарних ринків, зловживанню монопольним (домінуючим) становищем, обмеженню конкуренції органи Антимонопольного комітету України (АКУ) здійснюють державний контроль за концентрацією суб'єктів господарювання.

Контроль за економічною концентрацією — одна з важливих форм реалізації конкурентної політики держави, що забезпечує запобігання монополізації економіки і конкурентних ринків, захист інтересів споживачів і підприємців, гарантує створення й зберігання рівних можливостей у конкуренції для всіх суб'єктів господарювання.

Економічна концентрація - створення, реорганізація (приєднання, злиття) суб'єктів господарювання у господарські товариства, асоціації, концерни, корпорації, консорціуми та інші об'єднання підприємств; вступ одного або декількох суб'єктів господарювання в об'єднання; безпосереднє або опосередковане придбання, одержання яким-небудь іншим способом у власність, одержання в управління (користування) часток (акцій, паїв), активів (майна) у вигляд цілісних майнових комплексів суб'єктів господарювання або структурних підрозділів суб'єктів господарювання; оренда цілісних майнових комплексів суб'єктів господарювання або структурних підрозділів суб'єктів господарювання; затвердження суб'єктами господарювання, органами державної влади, органами місцевого самоврядування, органами адміністративно-господарського управління й контролю установчих документів, на підставі яких створюються господарські товариства або об'єднання підприємств, а також змін до установчих документів, пов'язаних із зміною предмету і мети діяльності, порядку розподілу прибутку й витрат, складу і компетенції органу управління, порядку прийняття органом управління рішень, або інших змін, що посилюють узгодженість дій на ринку засновників (учасників) господарського товариства або об'єднання підприємств, або призводять іншим способом до погіршення умов конкуренції між засновниками (учасниками); ліквідація суб'єктів господарювання всіх організаційно-правових форм; створення промислово-фінансових груп.

За порушення українського законодавства про захист економічної конкуренції до суб'єктів господарювання застосовуються такі види санкцій:

• примусовий поділ у випадках зловживання монопольним (домінуючим) становищем.

• відшкодування шкоди особам (шкода, заподіяна порушеннями законодавства про захист економічної конкуренції, відшкодовується особою, яка вчинила порушення, у подвійному розмірі завданої шкоди);

• адміністративна відповідальність посадових осіб та інших працівників суб'єктів господарювання, органів влади, місцевого самоврядування, адміністративно-господарського управління та контролю за здійснення антиконкурентних дій; неподання інформації АКУ, його територіальному відділенню у встановлені органами АКУ, головою його територіального відділення чи нормативно-правовими актами строки (або подання в неповному обсязі, чи подання недостовірної); створення перешкод працівникам АКУ, його територіального відділення у проведенні перевірок, огляду, вилученні чи накладенні арешту на майно, документи, предмети чи інші носії інформації);

• сплата штрафів (а)за антиконкурентні узгоджені дії; зловживання монопольним (домінуючим) становищем; невиконання рішення, попереднього рішення органів АКУ або їх виконання не в повному обсязі - у розмірі до 10% доходу (виручки) суб'єкта господарювання від реалізації продукції за останній звітний рік, що передував року, за який накладається штраф; якщо доходу (виручки) немає або відповідач на вимогу органів АКУ, голови його територіального відділення не надав розмір доходу (виручки), штраф накладається у розмірі до двадцяти тисяч неоподатковуваних мінімумів доходів громадян; б) здійснення учасниками узгоджених дій; обмежувальну та дискримінаційну діяльність; недодержання умов; концентрація без отримання відповідного дозволу органів АКУ у разі, якщо наявність такого дозволу необхідна; невиконання учасниками узгоджених дій, концентрації вимог і зобов'язань, якими було обумовлено рішення про надання дозволу на узгоджені дії, концентрацію - у розмірі до 5% відсотків доходу (виручки) суб'єкта господарювання від реалізації продукції за останній звітний рік, що передував року, за який накладається штраф, а якщо доходу (виручки) немає або відповідач на вимогу органів АКУ, голови його територіального відділення не надав розмір доходу (виручки) - у розмірі до десяти тисяч неоподатковуваних мінімумів доходів громадян; в) обмежувальну діяльність; неподання інформації АКУ, його територіальному відділенню у строки, встановлені органами АКУ, головою його територіального відділення чи нормативно-правовими актами (або подання в неповному обсязі, чи подання недостовірної); створення перешкод працівникам АКУ, його територіального відділення у проведенні перевірок, огляду, вилученні чи накладенні арешту на майно, документи, предмети чи інші носії інформації; - у розмірі до 1% доходу (виручки) суб'єкта господарювання, а якщо доходу (виручки) немає або відповідач на вимогу органів АКУ, голови його територіального відділення не надав розмір доходу (виручки), штраф накладається у розмірі до двох тисяч неоподатковуваних мінімумів доходів громадян.

Кожна країна по-своєму підходить до теорії і практики антимонопольного регулювання, що відображає ті або інші пріоритети країн в стимулюванні конкуренції.

У цілому, на сучасному етапі розвитку сформовано склалися три системи антимонопольного регулювання.

1) Американська система, що діє в США, Чилі і деяких інших країнах, виходить з принципу заборони, тобто формальної юридичної заборони монополістичної практики як такої; найбільш формалізована і жорстка парадигма системи антимонопольного захисту суспільства, що існує вже більше 110 років; інтереси підтримки конкуренції на національному ринку мають явний пріоритет порівняно з іншими завданнями економічного розвитку країни, зокрема із збереженням неконкурентоспроможних виробництв і компаній; виняток - захист внутрішнього ринку від демпінгу.

2) Європейська система, прийнята в країнах ЄС і низці інших країн, в основу якої покладений принцип контролю і регулювання, склалася набагато пізніше ніж в США - після Другої світової війни; монополістична діяльність, що діє в межах ЄС, у принципі не виключається, не забороняється, але допускається, поки не порушує встановлених в законі умов; система є по суті протекціоністською по відношенню до скільки-небудь серйозної конкуренції зовні; порівняно з американською системою, підтримка конкуренції має менший пріоритет, ніж збереження національних виробників серед країн ЄС, допускаються способи міжфірмової взаємодії, що визнаються антиконкурентними. Важливою ознакою, яка дозволяє кваліфікувати господарську діяльність як антиконкурентну, в європейських країнах вважається домінуюче становище на ринку певного товару. Так у Франції підприємство вважається монополістом, коли воно займає домінуюче становище на одній чверті ринку відповідного товару, у Німеччині – до третини ринку товару або не менше ніж дві третини загального обсягу обігу цього товару на ринку. В Англії для визначення монопольного становища використовується система так званих простих та складних часток. Проста частка використовується для визначення частки домінуючого становища однієї або груп компаній, що контролюють чверть якогось товару або послуг на ринку, а складною є та ж сама проста частка, але яка застосовується до непов’язаних між собою компаній.

3) Японська система, що в даний час також має місце в Південній Кореї та інших нових індустріальних країнах (НІК); підтримка конкуренції між національними компаніями на внутрішньому ринку не тільки поступається в пріоритетності загальної експортної експансії, але і повністю підпорядкована цій меті; для забезпечення захоплення й утримання позицій на міжнародних ринках допускаються форми міжфірмової взаємодії, що явно суперечить інтересам конкуренції між національними компаніями, у тому числі і на внутрішньому ринку.

Основна відмінність між зазначеними вище системами антимонопольного регулювання полягає у співвідношенні пріоритетів антимонопольної й індустріальної політики.

10.3 Наддержавне регулювання конкуренції

На сучасному етапі розвитку світового господарства та міжнародних економічних відносин важливе значення має не тільки національне регулювання конкуренції, а й регулювання конкуренції на наднаціональному рівні. Наднаціональне регулювання конкуренції здійснюється: СОТ, ЮНКТАД (ООН), СОІВ, ОЕСР (Глобальний антимонопольний форум), МРАП, Міжнародною мережею з питань конкуренції. Наднаціональне регулювання конкуренції спрямовано на гармонізацію національних конкурентних політик та механізмів їх реалізації.

Основними документами СОТ у сфері розвитку та регулювання конкуренції є:

- Угода про торговельні аспекти прав інтелектуальної власності (TRIPS) - стаття 40 "Про інструменти, які можуть застосовувати країни-члени СОТ у відповідь на антиконкурентні зловживання з правами інтелектуальної власності";

- Генеральна угода про торгівлю послугами (CATS) - стаття 8 "Про неможливість зловживань ринковою владою монополіями та виключними постачальниками послуг". Стаття 9 — "Про міждержавні консультації щодо ділової практики, яка стримує конкуренцію";

-Угода про пов'язані з торгівлею інвестиційні заходи (TRIMS ) - стаття 9 “Про Раду з торгівлі товарами як орган, який розглядає необхідність доповнення Угоди положеннями з конкурентної політики" тощо.

Багатостороннє регулювання конкуренції здійснюється також на основі прийнятого в рамках ЮНКТАД ООН Комплексу погоджених на багатосторонній основі принципів та правил для контролю за обмежувальною діловою практикою ( 1980 р.). Цей Комплекс має рекомендаційний характер і включає перелік принципів, найважливішим з яких є принцип розвитку співпраці між урядами на двосторонній та багатосторонній основі з метою полегшення контрою за обмежувальною діловою практикою, а також розробки на міжнародному рівні відповідних механізмів для полегшення обміну інформацією між урядами різних країн.

Наступним елементом інституційної структури регулювання конкуренції є Світова організація інтелектуальної власності (СОІВ), яка розробила певні заходи захисту від несумлінної конкуренції:

- країни даної організації зобов'язані забезпечувати громадян ефективним захистом від несумлінної конкуренції;

- актом несумлінної конкуренції вважається конкурентна поведінка, яка суперечить чесним звичаям у промислових та торговельних справах, зокрема ними є усі дії, які можуть якимось чином викликати сумніви щодо підприємства, товарів, промислової чи торговельної діяльності конкурента, а саме надання інформації, використання якої у здійсненні комерційної діяльності може ввести громадськість в оману відносно характеру, способу виготовлення, властивостей тощо.

Ще одним компонентом інституційної структури регулювання конкуренції є Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), яка 1998 року запропонувала систему основних принципів і процедур конкурентного права.

Крім цього, на сучасному етапі розвитку світового господарства та міжнародних економічних відносин досить поширеною практикою є укладання регіональних(багатосторонніх) та двосторонніх міжнародних угод, які сприяють успішній інтернаціоналізації конкурентної політики (наприклад, Договір про проведення узгодженої антимонопольної політики між Україною, Узбекістаном, Азербайджаном, Вірменією, Білоруссю, Грузією, Казахстаном, Киргизькою Республікою, Республікою Молдова, російською Федерацією, Таджикістаном)

Тема 11 «конкурентоспроможність в умовах глобалізації»

11.1 Сутність та основні чинники глобальної конкурентоспроможності

11.2 Глобальні конкурентні переваги

11.3 Глобальна конкурентоспроможність та стратегії її забезпечення

11.1 Сутність та основні чинники глобальної конкурентоспроможності

Сутність глобалізму полягає в закономірному процесі формування єдиної загальносвітової економічної системи. Розвиток економічних зв’язків між окремими країнами і підприємствами призводить до все більшої їх взаємозалежності і на цій основі до виникнення єдиної, цілісної системи економічних відносин в масштабах всього світу.

Чинники глобалізації конкуренції

Фундаментальною основою механізму глобальної конкуренції, як і інших рівнів конкурентної боротьби, є конкурентні переваги суб'єктів ринку.

Внутрішні чинники (мотиви) глобалізації конкуренції пов'язані з прагненням суб'єкта до оптимізації (найбільш раціонального використання) тих складових його ланцюга цінностей, які найчастіше характеризуються як «сильні сторони», «ексклюзивна компетенція», «унікальна позиція», «технологічне лідерство» тощо. Розширення поля конкуренції забезпечує, насамперед, зростання масштабу реалізації конкурентних переваг, а отже, й економію витрат.

Дія чинника, пов'язаного з досягненням конкурентного паритету на локальних або регіональних ринках, має інший характер. Глобалізація конкуренції на основі географічної координати бізнесу відкриває нові можливості конкурування за ключовими параметрами бізнесу, які стали майже стандартними для локального або національного ринку. Так, досягнення конкурентного паритету на ринках автомобілів розвинених країн за такими ключовими параметрами, як надійність, стиль, дизайн тощо, стимулює вихід й освоєння ринків менш розвинених країн, у тому числі й України, такими світовими автомобільними гігантами, як «Хонда», «Тойота», «Даймлер-Бенц» та ін. Базові конкурентні переваги, пов'язані з операційною ефективністю, у даному випадку відновлюються за рахунок стратегічного позиціювання цих продуцентів у світовому економічному просторі.

Загалом внутрішні мотиви збуджують суб'єкта до глобалізації конкуренції, якщо міжнародна складова його бізнесу є більш значущою, ніж сума складових його діяльності в окремих країнах.

Глобалізація конкуренції забезпечує оптимізацію ланцюга цінності за рахунок як більш раціональної конфігурації, так і координації міжнародної економічної діяльності суб'єктів ринку.

Міжнародна конфігурація дозволяє оптимізувати ланцюг цінностей компанії, насамперед, за рахунок економічно раціонального розподілу його складових у географічній системі координат. Наприклад, дослідження й розробка дизайну автомобілів може здійснюватися у одній країні, збірка агрегатів і вузлів — у другій, фарбування — у третій, а готовий виріб може збуватися у багатьох країнах. Розташування та підгонка операційних процесів мають відповідати особливостям конкретної країни, а їх координація має забезпечувати зростання конкурентних переваг усього ланцюга цінностей та технологічної мережі.

Міжнародна координація сприяє оптимізації ланцюга цінностей компанії за рахунок узгодження її операційних процесів і видів діяльності у різних країнах. Центральним аспектом координації є інтегрування і трансформація інформації щодо локальних умов бізнесу, технології, організаційних бар'єрів в управлінські рішення щодо підгонки продукції компанії до особливостей попиту на ринках окремих країн та обсягів випуску продукції. Активна координація має не просто реагувати на існуючий попит ринку окремих країн, а й створювати нові продукти для нього, використовуючи нові підходи до сегментації і маркетингу.

Зовнішні чинники глобалізації конкуренції пов'язані, насамперед, зі зниженням бар'єрів у русі товарів, послуг, капіталів та робочої рили у світовому економічному просторі в результаті лібералізації світової торгівлі, розвитку інформаційних технологій та формування світових фінансових структур. Найважливішою особливістю зовнішніх чинників глобалізації конкуренції є активна роль у їх генеруванні урядів та міжнародних інституцій, насамперед COT.

Торговельно-економічна, технологічна та інформаційна політика розвинених країн є чинником глобалізації конкуренції, оскільки фактично сприяє перетворенню їх національних та транснаціональних структур у головних диригентів світового економічного розвитку —у виробників та експортерів таких унікальних технологій і товарів, які в силу їх інно­ваційно-технологічних переваг неможливо виробляти в інших країнах.

Інструментом глобалізації конкуренції, який активно використовується урядами розвинених країн, є COT. He дивлячись на декларацію принципів рівного права, у цій організації, реально рішення приймаються найбільш сильними її учасниками — США, Японією та країнами ЄС. При вступі до COT вони вимагають від потенційних кандидатів максимального відкриття їх внутрішніх ринків, а послаблення режиму доступу на їх власні ринки, як правило, не є взаємним. За думкою багатьох фахівців, механізм лібералізації світової торгівлі ґрунтується більше на «втягуванні у COT» нових країн, ніж на лібералізації економік самих країн — членів COT.

Отже, глобалізація конкуренції суттєво модифікує головну основу виживання переважної більшості суб'єктів ринку. Нею стає обслуговування не національного, або локального, ринку, а ринку, не обмеженого національними кордонами.

Конкуренти на глобальному ринку змушені певною мірою рахуватися з такими явищами:

• галузева політика та поведінка конкурентів;

• взаємовідносини з місцевими урядами на основних ринках;

• системна конкуренція;

• труднощі в проведенні аналізу конкуренції;

• глобальна конкуренція в широкому асортименті товарів;

• зосередження в національному масштабі;

• захищена ніша;

Тенденції, що впливають на глобальну конкуренцію:

• агресивна індустріальна політика;

• визначення та протекція найважливіших активів з боку держави;

• вільне переміщення технологій;

• поступове виникнення нових великомасштабних ринків.

11.2 Глобальні конкурентні переваги

Глобалізація конкуренції модифікує засоби й стратегію формування конкурентних переваг. Саме існування порівняльних переваг навіть найвищого рангу як детермінанта класичної конкуренції стає недостатнім для глобального успіху компанії. Історія з українським літаком АН-70, затримка і гальмування входу до світового ринку бритвених приладів американською фірмою «Жіллетт» її англійського конкурента «Вілкінсон» свідчать про активну роль позаекономічних чинників формування глобальної конкурентоспроможності. Ці чинники привласнюються компаніями «з подання» держави і, насамперед, в рамках тих позаекономічних обмежень і пільг, які вона створює по відношенню до своїх і до іноземних конкурентів.

Джерела глобальної конкурентної переваги випливають, як правило, з трьох причин: умовна порівняльна перевага, економія за рахунок масштабів виробництва, переваги від товарної диференціації, а також та особливість ринкової інформації і технології, що робить їх суспільним благом.

Розглянемо ці джерела більш детально.

Порівняльна перевага. Саме існування порівняльної переваги є класичною детермінантою глобальної конкуренції. Виробництво буде зосереджуватися в тих країнах, які мають значні переваги за показниками мінімуму чи найбільшої якості товару, а експорт спрямовується в інші частини світу. При цьому стратегічна позиція глобальної фірми в країнах, що мають порівняльну перевагу, є вирішальною для її становища в світі.

Економія за рахунок масштабів матеріально-технічного забезпечення. Глобальний конкурент матиме потенційну перевагу в мінімізації витрат, якщо міжнародна система матеріально-технічного забезпечення передбачає фіксовані витрати, які можна розподілити при постачанні багатьох національних ринків. Крім того, глобальна конкуренція може дозволити досягти економії за рахунок масштабів матеріально-технічного забезпечення, яка виникає завдяки спроможності користуватися спеціалізованими системами. Наприклад, японські фірми заощадили значні кошти, використовуючи спеціальні судна для перевезень сировини, готової продукції та автомобілів.

Економія за рахунок масштабів маркетингу. Така потенційна економія може існувати за рахунок масштабів маркетингу, яка в деяких галузях перевищуватиме розмір національних ринків. Це найбільш наочно видно в галузях, де у світовому масштабі задіяно звичайний торговельний персонал. Наприклад, у важкій промисловості та у виробництві літаків. Глобальна фірма — розподіляє фіксовані витрати на утримання групи висококваліфікованих продавців, послуги яких коштують дорого, серед багатьох ринків.

Економія за рахунок масштабів у закупках. Потенційну перевагу у мінімізації витрат глобальна фірма матиме там, де існує можливість досяг­нення економії за рахунок масштабів закупок як результат впливу покупців чи зменшення витрат постачальників у довгостроковій перспективі.

Товарна диференціація. Якщо фірма прогресивна щодо технології, глобальна конкуренція може дати фірмі перевагу в репутації та довір'ї. Наприклад, в ультрамодній індустрії косметики, фірма істотно виграє від своєї присутності в Парижі, Лондоні та Нью-Йорку з метою вироблення іміджу успішної конкурентної боротьби в Японії.

Запатентована технологія виробництва товару. Завдяки спроможності застосувати запатентовану технологію на кількох національних ринках може виникати економія в глобальному масштабі. Особливо важливою така спроможність стає тоді, коли економія за рахунок масштабів у дослідницькій діяльності є значною у порівнянні з обсягом збуту на окремих національних ринках. Найбільш відчутні технологічні переваги фірм глобального масштабу в комп'ютерній, напівпровідниковій, авіаційній і турбінній галузях.

Мобільність виробництва. Економія за рахунок масштабів та розподілу запатентованої технології може виникати там, де виробництво товару чи послуги мобільне. Наприклад, у сфері капітального будівництва фірма перекидає свої бригади з однієї країни в іншу для будівництва об'єктів; нафтові танкери можуть перевозити нафту в будь-яке місце земної кулі.

11.3 Глобальна конкурентоспроможність та стратегії її забезпечення

Визначення сутності економічного глобалізму як якісно нового стану інтернаціоналізації світової економіки обумовлює реальність існування і логічний зміст поняття « глобальна конкурентоспроможність».

Глобальна конкурентоспроможність — це потенційна або реалізована здатність суб'єкта міжнародної конкуренції до оперування у глобальному економічному просторі, яка ґрунтується на використанні глобальних конкурентних переваг і спрямована на реалізацію цілей його міжнародного бізнесу.

З посиленням глобалізації конкуренції зростає й значущість розробки та впровадження стратегій глобальної конкурентоспроможності у практичній діяльності суб'єктів світового ринку. Глобальний підхід до формування стратегій міжнародної конкурентоспроможності сьогодні визначається як найефективніший засіб, який забезпечує економію на масштабах, асиміляцію міжнародного ринкового попиту і реагування на нього, ефективне поєднання ресурсів — капіталу, праці, сировини і технологій — в масштабах усього світу.

Більшість аспектів стратегій глобальної конкурентоспроможності ґрунтується на формуванні певного типу конкурентних переваг, які визначаються особливостями галузі, джерелами й чинниками конкуренції у ній. Разом з тим стратегії глобальної конкурентоспроможності ґрунтуються на принципово іншій парадигмі формування конкурентних переваг, яка не визнає кордонів між країнами. Такий «панорамний підхід» до управління процесами формування й реалізації глобальних переваг у значно більш складному геоекономічному просторі вимагає застосування не традиційних принципів і методів менеджменту, а нової його версії — так званого мета менеджменту, або метауправління.

Як було зазначене вище, головною відмінністю глобальних переваг є активна роль у їх формуванні позаекономічних чинників, які «привласнюються» компаніями «з подачі» урядів країн базування глобальних транснаціональних структур.

Для галузей і виробництв первинних секторів економіки, міжнародна економічна діяльність яких ґрунтується на експлуатації переважно ресурсно-факторних переваг, позаекономічні чинники глобальної конкурентоспроможності створюються, насамперед, цілеспрямованою політикою урядів країн на основі:

• встановлення контролю за світовими сировинними ресурсами та диверсифікації джерел їх надійного постачання;

• встановлення контролю за світовими транспортними комунікаціями;

• впливу на політико-економічні системи країн —постачальників сировини на світові ринки;

• введення екологічних, соціальних та інших норм і стандартів безпечного ведення бізнесу у базових галузях.

Переваги, які створюються шляхом підтримки стабільності світових сировинних ринків та підсилення безпеки ведення глобального бізнесу, зміцнюють конкурентні позиції транснаціональних структур.

Глобальна конкурентоспроможність не є проблемою тільки первинних секторів економіки. Активне формування глобальних переваг проявляється, перш за все, у галузях і виробництвах, які експлуатують ресурсно-технологічні та технологічно-інноваційні переваги.

Державне сприяння формуванню глобальних переваг цих галузей забезпечується, насамперед, за допомогою:

• формування інноваційної інфраструктури економіки;

• сприяння притоку висококваліфікованої робочої сили з інших країн світу;

• створення глобальної інформаційної системи бізнесу;

• забезпечення секретності технологічних інновацій та неконтрольованого їх розповсюдження;

• захисту авторських прав та інтелектуальної власності через міжнародні організації.

Інноваційно-технологічні переваги є головним засобом входження у стратегічний потік сучасного міжнародного економічного обміну. Генерація якісно нового стану технологій — «метатехнології» — створює монопольно вигідну глобальну конкурентну позицію розвинених країн Заходу. Серед незахідних країн тільки десять з них — Китай, Японія, Індія, Бразилія, Туреччина, Польща та деякі інші — вважаються сьогодні такими, що інтегровані у глобальну економіку. Серед них немає жодної країни пострадянського простору, включаючи й Україну, бо увійти до системи глобальної економіки країна з домінуючим розвитком первинних секторів економіки не може.

Стратегії глобальної конкурентоспроможності можуть набувати різноманітних форм. Але загальною її характеристикою є інтегроване використання конкурентних переваг зовнішнього типу (позаекономічних) і стратегічних конкурентних переваг, які створюються самими компаніями.

Стратегії глобальної конкурентоспроможності розробляються й використовуються, насамперед, у глобальних галузях.

Глобальною є галузь, у якій конкуренція у просторових її координатах є взаємопов’язаною, тобто ринкова позиція суб'єкта конкуренції в одному сегменті (країні) у значній мірі впливає на його позицію в інших сегментах (країнах). Типовими прикладами глобальних галузей світової економіки є комерційні авіаційні перевезення, побутова електроніка, галузь швидкого приготування їжі, фармацевтика, автомобільна та ін.

Управління розробкою стратегії глобальної конкурентоспроможності передбачає певну послідовність дій і рішень, початковим етапом яких, як правило, є виявлення джерел конкурентних переваг, які генеруються конкретним містом дислокації (розташування) бізнесу та в наступному відображення у конкурентній позиції компанії. Виявлення такого «діаманта» конкурентних переваг дозволяє їй сформулювати наданому етапі головний висновок щодо можливостей проникнення на міжнародний ринок і подолання бар'єрів, пов'язаних з поточною конкуренцією на них.

Визначення конкурентних переваг місця дислокації бізнесу та асиметрії у конкурентних потенціалах компаній щодо засвоєння ринків різних країн створює аналітичну основу для генерування альтернатив, їх оцінки та вибору найкращої з них на наступному етапі розробки стратегії глобальної конкурентоспроможності.

Головними альтернативними варіантами або формами реалізації конкурентних переваг місця розташування бізнесу є наступні:

• глобальна конкуренція на основі широкої продуктової лінії товарів;

• глобальне зосередження;

• локальне зосередження (у національному масштабі);

• використання мережних форм організації міжнародного бізнесу й формування глобальних переваг.

Глобальна конкуренція на основі широкої продуктової лінії спрямована на досягнення конкурентних переваг, які зумовлюються ефектами диференціації або зменшення витрат. Реалізація даного варіанта стратегії глобальних переваг вимагає значних виробничо-техно­логічних ресурсів і тривалого горизонту часу. Посиленого значення у його реалізації набувають чинники позаекономічного характеру і, передусім, відносини компанії та країни її базування з урядами приймаючих країн.

Глобальне зосередження спрямоване на вибір та засвоєння конкретного сегмента галузі, де компанія здатна найкраще захиститися від вторгнення глобальних конкурентів, які працюють з однойменними продуктовими лініями. Такий варіант формування глобальних переваг також ґрунтується на зменшенні витрат або ж на диференціації товарів у даному сегменті.

Локальне зосередження, або зосередження у національному масштабі, як альтернативний варіант дозволяє компанії шляхом використання відмінностей національного ринку та обслуговування конкретних потреб його сегментів, найбільш чутливих до економічних перешкод глобальної конкуренції, здобувати перемогу над глобальними конкурентами. Але на відміну від попереднього більш вигідна конкурентна позиція компанії забезпечується, передусім, дією таких позаекономічних чинників, як схожість рівнів розвитку економічних систем країни базування та приймаючої країни, наявність спільних кордонів, традицій та рис їх соціокультурного середовища.

В останнє десятиріччя у впровадженні амбіційних стратегій конкурентоспроможності у таких глобальних галузях, як авіаційна, автомобільна, фармацевтична, набуває метод (варіант), який ґрунтується на формуванні транснаціональних коаліцій або угруповань між компаніями галузі чи між різними країнами. Міжнародні коаліції або консорціуми являють собою форму кооперативних угод, спрямовану на впровадження глобальної стратегії її учасниками, яка ґрунтується на потенціальних можливостях проривних технологій виробництва, наприклад літаків, фармацевтичних засобів нового покоління, нових джерел енергії тощо.

70