1.4.1. Информационные системы

Во всех сферах бизнеса существует потребность в записи информации и ведении учета. Для этого может понадобиться сложная компьютерная система или простой график, протокол заседания или картотека. Для нормальной работы каждая служба в организации нуждается в доступе к данным, а высшее руководство должно иметь возможность получить информацию обо всех службах в обобщенном виде. Вот некоторые блоки такой информации.

Редактирование :

• проекты в работе;

• будущие проекты, заказанные авторам;

• проекты на рассмотрении; перепечатки и переиздания;

• права на продажу и проданные права.

Редакторы взаимодействуют с авторами и поэтому нуждаются в информации о многих других аспектах книги - о графике производства, программах продвижения (промоушен), графике выплаты авансов и гонораров (роялти) и т.д.

Права и контракты:

• какой интеллектуальной собственностью обладает компания;

• какие разрешения даны и получены;

• когда должна быть произведена/получена оплата.

Дизайн и графика:

• сроки - планируемые и фактические;

• расценки;

• планируемые и фактические затраты;

• даты сдачи.

Маркетинг и реализация:

• объем продаж по названиям и категориям в сравнении с планами;

• база данных клиентов;

• работа представителей и агентов по распространению;

• сметные и фактические расходы на промоушен.

Товарные запасы:

• местонахождение товара;

• количественные и качественные характеристики товара.

Финансы:

• ежемесячные финансовые отчеты - сравнение фактических и плановых показателей (и показателей прошлого года);

• движение денежных средств;

• получение/взыскание денег и безнадежные долги.

Человеческие ресурсы:

• личные дела сотрудников.

Самая совершенная и сложная форма организации этих данных - это интегрированная система управленческой информации (MIS). Она дает возможность следить за показателями по центрам расходов и доходов, отмеченным в структуре. Таким образом, становится возможным определить

доходы, расходы и прибыль по каждой редакции. Следует тщательно подходить к вопросу о том, кто может иметь доступ к какому-либо набору данных, и кто имеет полномочия вносить в них изменения. Некоторая информация имеет особо чувствительный характер. Например, многие компании держат данные о зарплатах сотрудников в отдельной системе, чтобы контролировать доступ к ней.

1.4.2. Системы контроля

Системы контроля могут быть очень простыми. Однако для этого необходимо четко определить уровень полномочий каждого сотрудника:

• кто имеет право подписывать контракты с авторами;

• кто может одобрять скидки и условия продажи;

• кто одобряет заказы типографии и подписывает акты сдачи-приемки и т.п.

Для принятия серьезных решений часто требуется официальное одобрение нескольких человек. Например, решение о начале нового издательского проекта может потребовать одобрения со стороны директоров редакции, производственного и маркетингового отдела, а если речь идет о крупной сумме денег, то управляющего или исполнительного директора.

Как правило, решения о крупных расходах санкционируются руководителем и еще кем-либо, чаще всего, главным бухгалтером или финансовым директором.

Хотя компьютерные системы и делегирование полномочий на соответствующие уровни делают свое дело, многие издательские решения требуют консультаций и дискуссий. Заседания служат как для обмена информацией, так и для принятия решений. Как часто они проводятся, и кто в них участвует, во многом зависит от размеров организации и сложности ее структуры. Нужно всеми силами стремиться избегать слишком большого числа заседаний и вовлечения в них сотрудников, которым не обязательно там быть или присутствовать на всем заседании.

Во всех организациях, кроме самых мелких, заседания нужны для:

• одобрения новых издательских предложений

• согласования предварительного и окончательного тиража и цены на новое издание

• разработки планов маркетинга/промоушена

• инструктирования представителей и агентов-распространителей по издательской программе

• обзора финансовых показателей компании в сравнении со сметой.

Во всех случаях, когда заседание проводится с целью принятия решения, следует вести протокол, который затем можно раздать для ознакомления тем сотрудникам, которым не обязательно присутствовать на заседании, но нужно знать о его результатах.

Заседания можно использовать и для обсуждения новых идей или решения проблем. Например, один или два раза в год полезно проводить редакторский «мозговой штурм» с открытой повесткой дня.

Подумайте, какие заседания оптимальны для Вашей компании, кто должен на них присутствовать и как часто следует их проводить? 1.4.3. Системы коммуникаций

Компания должна разработать систему коммуникаций (обмена информацией) для различных внутренних и внешних уровней. На внутреннем уровне сотрудники должны понимать стратегию компании и знать, насколько удается или не удается воплощать ее в жизнь. Они должны знать о достигнутых успехах, например, о вручении литературной премии автору, книги которого издает издательство.

На внешнем уровне также есть круг лиц, с которыми компания должна обмениваться информацией, это:

• инвесторы или потенциальные инвесторы;

• авторы или потенциальные авторы;

• розничные и оптовые клиенты;

• иностранные издательства;

• рецензенты;

• СМИ и другие структуры, влияющие на общественное мнение;

• сертифицирующие органы (например, ФЭС Минобразования РФ);

• конечные потребители продукции компании;

• конкуренты.

Все коммуникационные стратегии (как внутренние, так и внешние) должны способствовать диалогу заинтересованных сторон.

Урок 1.5. Сотрудники: управление кадрами

Издательская деятельность в особой степени зависит от людей. Для эффективного функционирования компании и достижения результатов требуются сотрудники с разными умениями и способностями, такими как:

• творческий талант,

• умение общаться,

• предпринимательская жилка,

• умение работать в команде,

• владение цифрами,

• знания в области дизайна и информационных технологий и т.д.

Небольшой компании, естественно, удобнее иметь универсальных, а не узких специалистов. Такой компании в большей мере, чем крупной, опасно потерять основных сотрудников. Кроме того, любая компания стоит перед выбором: нанять готовых квалифицированных специалистов или обучить у себя способную молодежь.

В целом имеет смысл нанимать способных людей с активным стремлением к профессиональному росту. Задачи менеджера по работе с персоналом по отношению к новым сотрудникам:

• дать почувствовать себя частью компании;

• объяснить, в чем состоит стратегия компании, и какой может быть их роль в ее реализации;

• обсудить возможности их карьерного роста внутри компании. Это не так легко небольшой организации, но менеджер в любом случае должен найти способ отметить и вознаградить хорошую работу (вознаграждение не обязательно должно быть денежным) и способствовать тому, чтобы сотрудники получали удовлетворение от работы.

Важными вопросами для большинства работников, помимо размера зарплаты, являются следующие:

• Кто их начальник?

• Что от них ожидается?

• Как к ним относится начальство?

• Каковы перспективы карьерного роста в организации?

Эти вопросы частично надо прояснять путем четкой должностной инструкции и официальной оценки работы сотрудника не реже раза в год, когда можно открыто обсудить:

• качество его/ее работы за истекший период;

• перспективы работы;

• потребности в дополнительной подготовке и повышении квалификации.

Лучшие компании ставят перед своими сотрудниками довольно высокие цели. Здесь принято чаще хвалить сотрудников за хорошую работу, нежели ругать за плохую. Хорошие менеджеры помогают своим подчиненным решать проблемы и исправлять ошибки и по справедливости оценивают роль каждого в достижениях и успехах всего отдела.

В такой стремительно меняющейся отрасли, как издательское дело, преимущество имеет та компания, которая может в нужный момент получить необходимых ей специалистов. Иногда этих специалистов «выращивают» у себя, а иногда их требуется привлекать со стороны в качестве консультантов и внештатников. Главное, чтобы сотрудники и руководство не замыкались в рутинной повседневной работе и находили время следить за техническими и коммерческими новостями отрасли. Нужно найти время для посещения книжных ярмарок, отраслевых мероприятий и семинаров и даже в небольшой компании выделить средства на подготовку и повышение квалификации сотрудников. Считается нормальным отчисление в среднем 2% от фонда оплаты труда на повышение квалификации. Обучение сотрудников можно проводить у себя или направлять их на курсы.

Менеджер и сотрудники должны определить существующие потребности в обучении и обсудить их либо на собраниях по оценке работы, либо в неформальном порядке. В небольших компаниях значительная часть обучения осуществляется непосредственно на рабочем месте, но для этого требуется, чтобы руководители выделяли время на работу с менее опытными сотрудниками, помогая им овладеть основными умениями и навыками. Надо признать, что сегодня некоторые молодые сотрудники обладают навыками, особенно в области информационных технологий, которых не хватает более опытным. Поэтому все в коллективе должны быть готовы учиться друг у друга и объединять свои умения и навыки.

Подумайте, как строятся взаимоотношения в Вашей организации

• Как складываются формальные и неформальные отношения в компании?

• Что мешает повысить эффективность работы в плане сроков, снижения издержек, повышения качества?

• Все ли службы четко понимают свои обязанности и свои взаимоотношения с другими частями организации?

• Какие решения центральное руководство делегирует подразделениям и отдельным сотрудникам? Оптимально ли это с точки зрения достижения необходимого баланса между эффективной работой и эффективным контролем рисков?

Ценностные ориентиры компании. Эта составляющая менеджмента очень важна, поскольку во многом определяет успех или неудачу компании. В хорошо управляемой компании существуют ценности, общие для всей организации и принятые всеми или большинством сотрудников. Это может быть:

• гордость за хорошее качество продукции;

• стремление ориентироваться на рынок и постоянно внедрять что-то новое;

• концепция обслуживания клиентов;

• верность компании;

• гордость за ее достижения и т.п.

Формирование и развитие совместных ценностей - динамичный процесс, которому способствуют:

• хорошее управление всеми вышеперечисленными аспектами деятельности компании;

• сильные лидеры в руководстве организации, способные вести за собой остальных.

Издательства измеряют свой успех

• финансовыми показателями,

• качеством продукции,

• репутацией компании,

• благоприятными отзывами,

• наградами,

• публикациями в прессе,

• постоянством хороших авторов,

• уважением со стороны клиентов,

• мнением деловых партнеров и инвесторов и даже мнением конкурентов.

Задание 1.3. (См. «Практическая часть. Задания для слушателей»).

Вопросы для повторения

• Хорошо ли в компании организовано взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами - авторами, поставщиками, инвесторами, клиентами?

• Сосредоточены ли наиболее сильные управленческие ресурсы в ключевой сфере бизнеса?

• Есть ли лишние уровни управления?

• Достаточен ли уровень укомплектованности кадрами? Соответствует ли количество сотрудников необходимому (при полной занятости сотрудников в течение года и частичной передаче внештатникам в периоды "пика")?

• Какие функции передаются внештатникам/на субподряд? Правильный ли это выбор? Как обеспечивается качество работы внештатников/субподрядчиков ?

• Есть ли время у сотрудников и менеджеров для планирования; есть ли потенциал для роста?

• Четко ли распределены управленческие роли? Свободен ли директор от мелких текущих дел для сосредоточения на стратегических моментах и обеспечении лидерства?

• Всем ли ясна структура организации? Знает ли каждый сотрудник, кто его непосредственный начальник?