59. Стратегический менеджмент, его составляющие. Возрастание роли стратегического менеджмента.

Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения.

Стратегический менеджмент (С.М.)— это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии (стр.), призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение, поставленных целей. Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стр. вопросы, как: «Где сейчас находится организация? Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как нам следует действовать, чтобы достичь целей?» Посредством С.М. руководство определяет направление движения организации, т.е. ее основополагающую стр..

Общая схема С.М. следующая: первая стадия - оценка руководителями компании её текущего положения, анализ её миссии, целей и стр. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в "мире", проводится анализ внешней и внутренней сред. Возможно, руководство придёт к выводу о необходимости корректировки миссии и целей компании, стр. на различных организационных уровнях. Завершающей стадией С.М. является внедрение новой стр..

Роль С.М. возрастает из-за глобальных изменений в обществе, экономике, государствах (открытие границ, мировая конкуренция). Изменился потребитель, он стал более динамичен и разборчив. Возрастают технические возможности, коммуникационные, научные и каждая компания пытается идти своим путём, т.к. универсальный подход в такой ситуации не работает. С.М. опирается на человеческий потенциал, как основу организации. С.М. имеет свои проблемы и трудности: он не может дать точной и детальной картины будущего. С.М. не м.б. сведён к стандартному набору рутинных процедур, это скорее идеология бизнеса, симбиоз искусства, интуиции и способности ведение организации к стр. целям.

С.М. распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стр. (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Основными этапами стр. управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стр. достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стр..

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Нужон рисунок

С.М. пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, бизнес-единицы, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стр. достижения цели образует стр. план.

Стр. план должен содержать: действия по изменению стр., ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

С.М. включает несколько стадий. Первая - оценка руководителем компании её текущего положения, анализ её миссии, целей и стр.. Далее проводится ситуационный анализ. Возможно, руководство придёт к выводу о необходимости корректировки миссии или целей компании, стр. на различных организационных уровнях. Завершающей стадией С.М. является внедрение новой стр.

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стр.. Она включает обзор прошлой стр. деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стр..

2. Проведение SWOT-анализа.Оценка основных блоков стр. - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стр. должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость).Стр. должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба.

5. Определение стр. подходов и проблем компании. Целью этого этапа является разработка полного стр. перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стр. соответствует внешней и внутренней ситуации компании.

Определиться с портфельной стр. на корпоративном уровне поможет матрица БКГ (Звёзды, Дойные коровы, Вопросительные знаки, Собаки).

При выборе конкурентной стр. на уровне бизнес-единиц можно руководствоваться классификацией Портера:

Стратегия Характеристики организаций

Дифференцирование

Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделамиБольшой потенциал в научных исследованиях и разработках

Творческое чутье, оригинальные идеи

Развитые маркетинговые способности

Поощрение инноваций

Высокий уровень качества и технологическое лидерство

Лидерство по издержкам

Централизованное руководство, жесткий контроль над издержкамиПриоритетность стандартных процедур

Производство основывается на простых в освоении технологиях

Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции

Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий

Частые и детальные контрольные отчеты

Фокусирование

Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристикВысоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателямиИздержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей

Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Стр. роста компании может базироваться на внутренних и внешних источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода товаров на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющиеся сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стр. международного роста нередко предполагает создание совместных предприятий. Различают:

1. стр. концентрированного роста (усиление позиции на рынке)

2. стр. интегрированного роста (добавление новых структур)

• стр. обратной вертикальной интеграции (движение к поставщику)

• стр. вперёд идущей вертикальной интеграции (движение к потребителям)

3. стр. диверсифицированного роста

• стр. концентрической диверсификации (производство новых продуктов)

• стр. горизонтальной диверсификации (новая продукция и новая технология)

• конгломератная стр. (не связ. тех. процессов и реализации на новых рынках)

4. стр. целенаправленного сокращения

• стр. ликвидации

• стр. сокращения

• стр. сборки урожая