2.2 Формирование оптимальной структуры управления гток «таганрог».

Как нет одинаковых людей, так и не существует совершенно одинаковых отелей. Каждый из отелей имеет свои отличительные черты. Это может быть роскошный ресторан, целебный источник, произведения искусства в интерьере, собственная лагуна и др. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому имеет своих постоянных клиентов. Право любого отеля создать свою собственную организационную структуру управления, и в ней по-разному могут обозначаться должности персонала отеля.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, вместимостью, спецификой гостей и другими факторами. В зависимости от вместимости можно выделить следующие группы гостиниц [13, с.7]:

- сверхмалые – до 20 номеров (составляют 65 % от всех гостиниц мира);

-малые – от 20 до 100 номеров (24 %);

-средние – от 100 до 500 номеров (8 %);

-крупные – более 500 номеров (3 %).

В крупных гостиничных комплексах управленческая структура гораздо сложнее, чем в малых и средних гостиницах. Если в маленьком частном отеле (как правило, это семейный бизнес) члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, то в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ. Номерной фонд ГТОК «Таганрог» составляет 206 номеров, поэтом он относится к категории средних гостиниц.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены три типа организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная.

В приложении №2 представлена организационная структура рассматриваемой компании. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей

Недостатками линейно-функциональной структуры являются: отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как человек, готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Использование линейно-функциональной структуры управления или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях. Широкое распространение (в видоизмененной форме) линейно-функциональная структура управления получила в эпоху процветания советских принципов хозяйствования. Самым главным недостатком данной организационной структуры является большое количество непосредственных подчиненных у генерального директора, что однозначно приводит к его большой загруженности и нехватке времени. В приложении №3 предложен вариант оптимизации существующей организационной структуры.

Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и интеграции — во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Достижение данной цели более вероятно при использовании предложенной структуры. Главным достоинством ее является уменьшение непосредственных подчиненных генерального директора, что позволит ему делегировать часть полномочий другим лицам.  Данная рекомендация направлена на повышение степени децентрализации управления.

В организационной структуре исследуемого предприятия отсутствует отдел по управлению качеством, что для такой большой организации непременно сказывается на показателях эффективности деятельности. Поэтому необходимо увеличить штат сотрудников и нанять квалифицированных специалистов в данной области. Ведь руководители служб, которые зачастую выполняют функции менеджера по качеству на уровне своего отдела, не являются независимыми экспертами. Это позволяет судить о достаточной степени необъективности оценок уровня качества в ходе внутренних проверок.

Организационная структура - это не только логически выстроенная схема соотношений исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Это разработанная и продуманная система, которая обеспечивает наиболее максимальную эффективность деятельности компании, позволяет оптимальным образом достигать цели компании, которые изначально ставит её топ-менеджмент.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достоверно возможно только после апробации и практического внедрения.