3.2. Разработка мероприятий по оптимизации управления оборотными средствами ооо «рпатп – 4»

1. Организация управления запасами.

Результаты анализа производственных запасов ООО «РПАТП – 4» позволили выявить большую реализацию запасов, которые на конец 2005 года были значительно меньше реальных потребностей бизнеса. Это привело к снижению ликвидности бизнеса и росту простоев автотранспорта из-за нехватки производственных запасов.

Оптимизацию запасов будем проводить поэтапно:

- проанализируем ассортимент существующих запасов;

- выделим группы товаров, для которых действительно нужны запасы;

- оценим рентабельность инвестиций в запасы.

Чтобы определить, от каких товаров компания может легко отказаться, полезно проранжировать ассортимент с учетом вклада от использования каждого товара в общую выручку. Расположим запасы в порядке убывания в соответствии с их вкладом в объем продаж:

Таблица 3.2

Анализ вклада категорий запасов в объем выручки ООО «РПАТП-4»

№ п/п	Кате-гория	Наименование	Доля обеспечения выручки
1	А	Топливо	35%
2	Б	Материалы для эксплуатации и ремонта автомобилей, в том числе моторное масло, трансмиссионное масло, консистентная смазка, керосин, обтирочный материал	25%
3	В	Автомобильные шины	17%
4	Г	Запасные части для ремонта автомобилей и подвижного состава	15%
5	Д	Инвентарь	8%
		Всего:	100%

Самым важным товаром оказалось топливо, этот товар категории «A» обеспечивает 35% выручки от продаж; далее идут материалы для эксплуатации и ремонта автомобилей (категория «Б») – они обеспечивает 25% выручки от продаж; товар категории «B» – обеспечивает 17% продаж; товар категории «Г» – обеспечивает 15% продаж; и товар категории «Д» – обеспечивает 8% продаж.

В связи с тяжелым материальным положением данное предприятие не имеет возможности в скором времени пополнить все запасы до уровня 2004 года, но мы можем предложить изменить структуру запасов в зависимости от того влияния, которое оказывает товар каждой категории на объем выручки от продаж.

Для это выявим существующее несоответствие имеющихся запасов и потребностей автотранспортного предприятия на основе данных Таблицы 3.2.

Результаты анализа структуры запасов представим в Таблице 3.3.

Таблица 3.3

Анализ оборачиваемости и структуры запасов в 2005 г.

Кате-гория запаса	Струк-тура продаж, % к общему объему продаж	Выручка от продаж, руб.	Стоимость запасов на складе на начало года, руб.	Структура запасов, хранящихся на складе, % к гр.4	Излишек запасов		Число оборотов (гр. 3/гр.4)
					руб.	% стоимости запасов на складе (гр. 6/ гр. 4)
1	2	3	4	5	6	7	8
А	35,00%	1 885 100,00	3 000,00	6,00%	-14 500,00	-483,33%	628,37
Б	25,00%	1 346 500,00	10 000,00	20,00%	-2 500,00	-25,00%	134,65
В	17,00%	915 620,00	4 000,00	8,00%	-4 500,00	-112,50%	228,91
Г	15,00%	807 900,00	19 500,00	39,00%	12 000,00	61,54%	41,43
Д	8,00%	430 880,00	13 500,00	27,00%	9 500,00	70,37%	31,92
Итого	100,00%	5 386 000,00	50 000,00	100,00%	0,00

Данные к гр.2 взяты из ранжирования категорий товаров по обеспечению выручки от продаж данного предприятия.

Особое внимание заслуживают полученные результаты по графам 6 и 8.

Получается, предприятию не хватает запасов топлива на сумму 14 500 рублей, запасов материалы для эксплуатации и ремонта автомобилей на сумму 2 500 рублей, запасов автомобильных шин на 4 500 рублей. Общая сумма не хватающих запасов составляет 21 500 (14 500 + 2 500 + 4 500) рублей.

При этом реализация запасов запасных частей для ремонта автомобилей и подвижного состава и инвентаря на общую сумму 21 500 (12 000+9 500) рублей позволит купить недостающие запасы товаров категорий А, Б, В без привлечения дополнительных инвестиций.

Необходимость пополнения запасов по указанным трем категориям подтверждается данными по графе 8 – оборачиваемость этих производственных запасов существенно выше, чем у запасов категорий Г и Д.

В итоге, излишний инвентарь и запасные части, как и запланировано, были проданы индивидуальному предпринимателю Пупышеву А.И., деятельность которого связана с грузовыми перевозками, на общую сумму 21 500 рублей.

На эти деньги были закуплены недостающие товары категорий А, Б, В.

Для избежания ошибок формирования запасов в будущем, остается только порекомендовать строить систему управления запасами на основе показателя рентабельности инвестиций в запасы, рассчитываемого по формуле:

Ri = (Впр – Сст) / Is¹ (3.1)

где Ri - рентабельность инвестиций, Впр - годовая выручка, Сст – себестоимость товаров, проданных за год, Is - инвестиции в запасы.

Этот коэффициент показывает, сколько предприятие получит валовой прибыли на каждый рубль, вложенный в запасы. Естественно, этот коэффициент прибыльности должен быть не менее 1.

В нашем случае годовая выручка по состоянию на конец 2005 года была ниже себестоимости, поэтому пока ни о каких инвестициях в запасы не сможет быть и речи. Но как только ситуация изменится, и предприятие начнет снова получать положительную прибыль, этот коэффициент будет весьма полезен.

Вторым мероприятием, касающимся оптимизации управления производственными запасами, является организация тендерных закупок нефтепродуктов и ГСМ. Это позволит ООО «РПАТП-4» частично сократить свои расходы на производственные запасы, что отразится на уменьшении в Отчете о прибылях и убытках себестоимости оказанных услуг, тем самым данное автотранспортное предприятие сможет увеличить объем прибыли без увеличения стоимости перевозок.

В целом, тендер – это способ выдачи заказов на поставку товаров, предоставление услуг или проведение подрядных работ по заранее объявленным в конкурсной документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности. Контракт заключается с победителем конкурсных торгов – участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям конкурсной документации, в котором предложены наилучшие условия.

Предлагается, что тендер на закупку нефтепродуктов и ГСМ должен быть двухэтапным с предварительным (квалификационным) отбором открытым способом, когда в тендере может участвовать любое юридическое и/или физическое лицо без каких-либо ограничений.

Основными претендентами на право поставки нефтепродуктов и ГСМ являются предприятия, осуществляющие такие поставку в данной области. В основном это дочерние предприятия таких компаний, как ООО «Сургутгазпром», ОАО «ТНК-Нижневартовск», ОАО «НК Альянс», ОАО «ЮКОС» и т.д.

Для проведения первого, предварительного этапа тендера участкини представляют следующие документы:

- Заявление на участие в тендере с перечнем товаров, работ, услуг;

- Копии уставных документов и копия свидетельства о государственной регистрации, засвидетельствованные нотариально;

- Баланс и отчет о финансовых результатах на последнюю отчетную дату (убыточные предприятия обычно к участию в тендере не допускаются);

- Справки из налоговой об отсутствии задолженности перед бюджетом;

- Копии лицензий, патентов.

Для проведения тендера ООО «РПАТП-4» назначил тендерный комитет – группу специалистов, ответственных за осуществление процедур закупки, т.е. тендера. В срок, указанный в публикации об объявлении тендера, который не может быть меньше 45 дней, участники направляют тендерные предложения.

В целях выявления тех претендентов, которые соответствуют установленным требованиям к участникам, вначале проводится предварительный отбор участников открытого конкурса. Для этого ООО «РПАТП-4» разместило в средствах массовой информации объявление о проведении предварительного отбора открытого конкурса с указанием следующих сведений:

- о требованиях к участникам открытого конкурса, установленных организатором открытого конкурса;

- о виде и количестве поставляемых товаров и месте их доставки;

- о сроках поставок товаров;

- о способе получения конкурсной документации;

- о порядке, сроках и месте подачи заявок на участие в предварительном отборе.

Право на участие в открытом конкурсе с предварительным отбором имеют только претенденты, прошедшие предварительный отбор.

Проведение открытого конкурса также начинается с размещения в средствах массовой информации объявления с указанием времени и места проведения открытого конкурса; условиях договора закупки (платежных условиях, сроках и месте исполнения, о виде, количестве и качестве поставляемых товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг, гарантийных и сервисных обязательствах и других существенных для договора данного вида условиях); требованиях к участникам открытого конкурса, установленных организатором открытого конкурса; критерии определения победителя конкурса.

Представленная процедура проведения торгов на право заключения договора на поставку нефтепродуктов и ГСМ для нужд ООО «РПАТП-4» показывает, что она абсолютно не требует каких либо специальных знаний, может проводиться силами руководящего аппарата автотранспортного предприятия и не требует дополнительных финансовых затрат.

В итоге победителем был выбран один из участников открытого конкурса, в предложении содержались лучшие условия закупок по комплексу показателей, в том числе по ценам, срокам, качеству, платежным условиям, гарантийным, сервисным обязательствам и другим оцениваемым параметрам, предусмотренным критерием определения победителя. Таким образом, в 2006 году ООО «РПАТП-4» сможет закупать нефтепродукты и ГСМ по ценам, которые в среднем на 12-15% ниже цен 2005 года.

Экономический эффект предложенного мероприятия приведен в Таблице 3.4.

Таблица 3.4

Экономический эффект проведения тендера на выбор поставщика ГСМ

для нужд ООО «РПАТП – 4» в 2006 г.

№ п/п	Показатели	2005	2006	Откло-нение, %	Отклонение, абсол. значенние
1	Количество расходуемого ГСМ, тонн	150,00	160,00	106,67%	10,00
2	Цена ГСМ, руб./тонн	18 500,00	16 000,00	86,49%	-2 500,00
3	Расходы на покупку ГСМ, руб.	2 775 000,00	2 560 000,00	92,25%	-215 000,00
4	Экономия, руб.	0,00	215 000,00		215 000,00

Таким образом, даже увеличив в 2006 году объемы закупки ГСМ на 6,67%, ООО «РПАТП-4» снизит свои расходы на закупку ГСМ почти на 8%, а чистая экономия составит 215 тысяч рублей.

В пятидневный срок с даты объявления Победителя был подписан договор на поставку нефтепродуктов и ГСМ для нужд ООО «РПАТП-4» на таких взаимовыгодных условиях.

Более подробный анализ эффективности вышепредложенных мероприятий будет представлен далее.

2. Организация управления дебиторской задолженностью.

Систему управления дебиторской задолженностью можно условно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.

Дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. И хотя деятельность автотранспортного предприятия значительно отличается от работы банка, основные принципы кредитования клиентов остаются теми же. Коммерческий кредит предоставляется покупателю с учетом его стоимости (ресурсы компании предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен):

- стоимость коммерческого кредита. При установлении цены коммерческого кредита нужно руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями компании и рыночными условиями. Минимальную стоимость коммерческого кредита можно определить как доход от альтернативного варианта безрискового размещения денежных средств;

- срок кредитования. Не менее значимой характеристикой коммерческого кредита является срок, на который он выдан. Большинство предприятий, устанавливая сроки по коммерческим кредитам, ориентируются на предложения конкурентов. Кроме этого, нужно следить и за тем, чтобы средняя оборачиваемость дебиторской задолженности была выше аналогичного показателя по кредиторской задолженности. В противном случае избежать возникновения дефицита денежных средств будет сложно.

- размер дебиторской задолженности. При формировании кредитной политики нужно определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит).

Рассчитывая эти показатели, компания в первую очередь должна ориентироваться на свою долгосрочную стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).

Определим возможный объем денежных средств ООО «РПАТП – 4», инвестируемых в дебиторскую задолженность (ИДЗ). Это можно сделать по следующей формуле:

ИДЗ = ОРК х КСЦ / (ППК + ПР)*100%, (3.2)

где ОРК — планируемый объем реализации продукции в кредит;

КСЦ — коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции;

ППК — средний период предоставления кредита покупателям (в днях);

ПР — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях).

Проведем расчет, основываясь на данных баланса ООО «РПАТП – 4» за 2005 год:

ОРК = выручка (валового дохода) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) = 5 386 000 рублей;

КСЦ = Затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг) / выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) = 6 105 / 5386 ;

ППК = Период оборачиваемости дебиторской задолженности (в днях) = 4 594,69 дней

ПР — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях) = 30 дней.

ИДЗ = 5386000*6105/5386 / (4 594,69+30) *100% = 13 200,88 рублей

Получаем, что возможный объем денежных средств, инвестируемых в 2005 году в дебиторскую задолженность (ИДЗ) не должен был превышать = 132 008,85 рубля, а реально объем дебиторской задолженности в 2005 году составил 422 000 рублей, или в 3,2 раза больше допустимого уровня.

Такие показатели во многом объясняют увеличение коэффициента финансового риска до недопустимого уровня (в 8,5 раз по сравнению с 2004 годом).

В связи с этим считаю необходимым пересмотреть проводимую кредитную политику ООО «РПАТП – 4».

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая уже обернулась для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью будем руководствоваться следующими правилами:

1. Оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа.

2. Сроки оплаты оказанных услуг, предусматриваемые договором, в связи с тяжелым материальным положением сократить до 5 банковских дней.

3. Предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты.

4. Планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью.

5. Для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

В связи с вышеизложенным считаю целесообразным:

1. Добавить к должностным обязанностям сотрудника планового отдела обязанности по управлению дебиторской (а в последствии и кредиторской) задолженностью.

2. Сформировать из числа руководящих сотрудников ООО «РПАТП – 4» кредитную комиссию. Полномочия комиссии будут включать оценку возможности предоставления услуг лизинга по запросу клиента. Вопрос решается коллегиально: главный бухгалтер должна оценивать наличие залога под товарный кредит и его принадлежность, заместитель по экономике - проверять правомерность предоставления того или иного залога, а также оценивать возможность предоставления кредита на основе дополнительной информации о платежеспособности клиента.

Одной из задач, стоящей перед специалистом по финансовым обязательствам, должна стать оценка финансового состояния контрагента, которая основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей.

Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита.

Построение базы данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств также позволят предприятию принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. Как пример, может быть создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним, где все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:

- риска;

- повышенного внимания;

- надежных клиентов;

- «золотых» клиентов.

Таким образом, оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем показателям.

Учитывая, что все предложенные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов.

Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов.

Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки могут предоставляться в зависимости от срока оплаты товара.

В то же время применять систему штрафов не рекомендуется.

Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте компании.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности.

Например, менеджер по финансовым обязательствам премируется не только за выполнение плана, но и за точное исполнение обязательств своими контрагентами.

Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника).

Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью.

Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия:

• оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

• ошибочное начисление процентов;

• нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

• предоставление неверной информации;

• нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности — вполне типичная ситуация для многих российских предприятий.

Первое, что нужно сделать в этом случае, — напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры.

Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов.

Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

После того, как предприятие внедрит предложенную систему управления дебиторской задолженностью, необходимо переходить к планированию ее уровня.

Первый шаг к планированию задолженности - это правильная организация управленческого учета в части расчетов с контрагентами.

Сегодня на рынке существует много компьютерных систем, позволяющих автоматизировать управленческий учет, в том числе учет дебиторской и кредиторской задолженности.

Многие крупные компании пользуются ERP-системами, отражающими все особенности бизнес-процессов организации. Для предприятия с оборотами, как у ООО «РПАТП – 4», в настоящее время, как я считаю, будет достаточно вести управленческий учет в электронных таблицах, таких как Microsoft Excel.

Дебиторская (и кредиторская) задолженность должна отражаться в учете таким образом, чтобы можно было легко получить информацию о каждом контрагенте и каждом договоре на любую дату. Примерная таблица для управленческого учета выглядит следующим образом:

Таблица 3.5

Оперативный учет расчетов с покупателями

№	Поку-патель	№ договора	Дата	Сумма по договору	Состояние расчетов		Срок следу-ющего платежа	Штраф-ные санкции
					оплачено	задол-жен-ность
1
2
…

Такой способ учета позволяет оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с покупателями.

Анализ полученной информации также позволяет определить "неблагополучные" договоры, платежи по которым "отстают" от плановых, и своевременно принять меры для изменения сложившейся ситуации.

В процессе планирования дебиторской (и кредиторской) задолженности необходимо разработать механизм, позволяющий проводить коррекции плановых показателей.

Прежде чем представить сводные показатели эффективности предложенных мероприятий, проведем пошаговый анализ мероприятий по управлению дебиторской задолженностью.

ООО «РПАТП – 4» ведет расчеты одновременно с десятками дебиторов и кредиторов. Поэтому контролировать динамику расчетов с контрагентами совсем не просто.

Еще сложнее ее планировать. Но это крайне необходимо, ведь от точности прогнозов по дебиторской и кредиторской задолженности зависит, будут ли у компании необходимые денежные средства как для решения насущных проблем, так и для осуществления важных стратегических планов.

Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности — вполне типичная ситуация для многих российских предприятий.

Первое, что было сделано в ООО «РПАТП – 4» для погашения существующей задолженности, это составлена база данных всех существующих договоров и определены сумма и срок возникшей задолженности.

Второе – клиентов известили о необходимости осуществления очередных платежей. При этом сотрудник бухгалтерии осуществлял контроль погашения дебиторской задолженности, а специалист по финансовым обязательствам, который тесно работает с клиентами, вел переговоры.

Если проведенные мероприятия не принесут должных результатов, то следующим шагом может стать рассылка претензий.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

Естественно, что для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала ООО «РПАТП – 4» условия, позволяющие следовать данному регламенту.

Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

По итогам проделанной работы были получены следующие результаты:

1. По платежам, составлявшим основную часть дебиторской задолженности в 2005 году, наступил срок оплаты и они были оплачены.

2. В связи со снижением сроков оплаты по новым договорам до 5 банковских дней, период оборачиваемости дебиторской задолженности резко снизился, покупатели расплатились с ООО «РПАТП – 4» в 9 случаях из 10, а по платежам, срок исполнения которых еще не наступил, проведенные мероприятия показали желание и возможность клиентов оплачивать свои обязательства точно в срок.

3. Прочие дебиторы произвели 100%-ные расчеты.

4.Таким образом, спланированная дебиторская задолженность на конец 2006 года не должна превысить 41,5 тыс.рублей, что позволит уменьшить показатель 2005 года на 90,08%.

Сводные показатели приведены в Таблице 3.7.

Таблица 3.7

Прогнозируемый уровень дебиторской задолженности на конец 2006 года.

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение, %	Отклонение, абсол. значенние
1	Покупатели и заказчики	418,50	41,50	9,92%	-377,00
2	Векселя к получению	0,00	0,00	0,00%	0,00
3	Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал	0,00	0,00	0,00%	0,00
4	Авансы выданные	0,00	0,00	0,00%	0,00
5	Прочие дебиторы	3,50	0,00	0,00%	-3,50
6	Дебиторская задолженность*	422,00	41,50	9,83%	-380,50

*Необходимо напомнить, что по результатам анализа оборотных активов ООО «РПАПТ-4» (Таблицы 2.11 и 2.12) в состав дебиторской задолженности были включены товары отгруженные, что увеличило фактический размер дебиторской задолженности (или кредитов, выдаваемых покупателям) до уровня в 422 тыс. рублей по итогам 2005 года.

Соответственно, ожидаются изменения и в структуре дебиторской задолженности по срокам ее образования.

Таблица 3.8

Анализ планируемого состояния расчетов с дебиторами

по срокам оплаты счетов на конец 2006 года.

№ п/п	Показатели	2006	В том числе по срокам образования, тыс.руб.
			срок оплаты не наступил	просрочка от 1 до 30 дней	просрочка от 31 до 90 дней	просрочка от 91 до 180 дней	просрочка от 181 до 360 дней
1	Дебиторская задолженность	41,50	25,50	16,00	0,00	0,00	0,00
2	Всего, в % от общей суммы	100,00%	61,45%	38,55%	0,00%	0,00%	0,00%

Объем задолженности, срок оплаты по которой еще не наступил, уменьшился на 357,5 тыс.рублей за счет наступления сроков платежей и произведенной по этим срокам оплаты дебиторами.

Объем просроченных платежей сократился на 23 тыс.рублей, и в этом основная заслуга проведенных мероприятий.

Таким образом, к концу года уровень дебиторской задолженности должен составить 41,5 тыс.рублей, что на 357,5 тыс.рублей меньше уровня 2005 года. Из них 100% составляет оправданная задолженность, а сомнительная отсутствует полностью. Это положительно отразится на динамике финансовых показателей результатов деятельности ООО «РПАТП – 4» в 2006 году.

Нельзя не сказать о затратах на проведение предложенных мероприятий.

Так как предложенные мероприятия не требуют дополнительного привлечения специалиста и расходов на организацию ему рабочего места, то основные затраты будут составлять только увеличенные счета за телефонные переговоры (в среднем, на 10%).

Подобные расчеты позволяют судить о существенной экономической выгоде от внедрения системы управления дебиторской задолженностью.

Таким образом, планирование дебиторской (а в дальнейшем и кредиторской) задолженности тесно связано со всеми элементами системы финансового менеджмента.

С одной стороны, планы погашения дебиторской и кредиторской задолженности являются частью маркетинговой и кредитной политики компании.

С другой стороны, - это важный подготовительный этап при формировании бюджета движения денежных средств и прогнозных финансовых документов (баланс, отчет о прибылях и убытках).

Неточности в планировании расчетов с контрагентами могут негативно сказаться на достоверности прогноза движения денежных средств, что повлияет на финансовую устойчивость компании.

Контроль дебиторской задолженности очень важен, так как состояние расчетов с дебиторами влияет на денежные потоки, на экономику предприятия в целом. Если деньги от дебиторов не поступят вовремя, компания не сможет своевременно рассчитаться с поставщиками, выполнить налоговые обязательства, работа компании серьезно затормозится.

Запаздывание денежных поступлений от дебиторов заставляет привлекать кредитные ресурсы. Однако кредиторская задолженность ухудшает структуру баланса, проценты по кредитам увеличивают себестоимость и соответственно уменьшают прибыль.

Таким образом получается, что дебиторская задолженность – это очень важный показатель. Поэтому планирование дебиторской (а в дальнейшем и кредиторской) задолженности является абсолютно необходимой мерой улучшения финансовых показателей и финансового состояния любого предприятия, целесообразность которой и была представлена в данном проекте.

В то же время система планирования должна быть достаточно гибкой. Если она такой не будет, компании будет сложно оптимизировать затраты и наращивать прибыль.