5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

Представляется, что главным недостатком такой интерпре­тации понятий «ресурсы» и «способности» является имплицит­ное пренебрежение креативным, предпринимательским аспектом стратегического управления, что чревато серьезными методоло­гическими проблемами. С одной стороны, эта трактовка неиз­бежно ведет к сомнительному тезису, что между разными ответ­влениями ресурсного подхода нет никаких содержательных отли­чий [Barney, Arikan, 2002]. На самом деле, как будет показано в оставшейся части монографии, при общей базовой логике эти ответвления имеют и важные различия в объяснении и предска­зании стратегических успехов и неудач фирм. С другой стороны, смешение понятий «ресурсы» и «способности» может подтолк­нуть к стиранию различий между операционными и стратегиче­скими преимуществами. Между тем разграничение последних принципиально важно для исследований стратегий фирм, при­чем стратегические преимущества понимаются как результат инновационного мышления менеджеров.³²

Вторая трактовка соотношения понятий «ресурсы» и «спо­собности» отталкивается от их разграничения, предложенного в свое время Пенроуз, полагавшей, что «фирма может извлекать ренты не потому, что обладает лучшими ресурсами, а скорее вследствие наличия у нее отличительной способности, позволя­ющей лучше использовать эти ресурсы» [Penrose, 1959, р. 54]. В современной научной литературе в наиболее ясном и пункту­альном стиле это суждение развил Р. Грант, отметивший, что «в то время как ресурсы представляют собой источник способно­стей фирмы, способности являются основным источником ее

³² Различия между этими двумя типами преимуществ были специаль­но проанализированы Портером [Porter, 1996]. Согласно ему, операционные преимущества возникают, когда на конкретном референтном рынке компа­ния осуществляет одинаковую деятельность с конкурентами, но лучше, чем они. Стратегические преимущества означают для фирмы «быть отличной» от конкурентов и предполагают выбор иного набора видов деятельности, чем конкуренты, либо осуществление тех же видов деятельности, но иным образом (создание иного набора ценностей, чем у конкурентов). Ярким под­тверждением правоты философии стратегических преимуществ является пример компании IKEA.

343

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

конкурентного преимущества» [Грант, 2003, с. 52]. Помимо этого известного различия, которое адвокаты данного подхода счита­ют, в отличие от приверженцев иной трактовки, существенным, еще более важным качеством способностей признается их орга­низационная природа [Amit, Schoemaker, 1993, p. 35; Makadok, 2001, p. 388]. В этой ситуации определение способностей как осо­бого типа активов отходит на второй план на фоне акцентиро­вания роли менеджеров в процессе создания рент. Данная осо­бенность создания организационных способностей фирмы дела­ет (в отличие от других ее активов) абсолютно не возможной их куплю-продажу на рынке, поскольку «то, что является ее отличи­тельной способностью, не может быть куплено или продано без приобретения самой фирмы либо одного или более ее подразде­лений» [Тис и др., 2003, с. 151].

Согласно этой логике, разделяемой автором настоящей мо­нографии, именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступность ценных физических или нематери­альных ресурсов (будь то новейшее оборудование или сильные бренды), оказывается определяющим условием конкурентных преимуществ фирмы. Современная мировая практика бизнеса изобилует примерами компаний, уделявших первостепенное вни­мание инвестированию в свою ресурсную базу и одновременно принижавших роль организационных способностей. Убедитель­ные свидетельства тому содержат истории адаптации компаний General Motors н «АвтоВАЗ» к вызовам конкуренции последнего двадцатилетия.³³

³³ Печально знаменит опыт 1980-х гг. компании General Motors, вложив­шей в этот период более 80 млрд долл. в автоматизацию своих заводов, про­изводственная система которых на исходе десятилетия по-прежнему отста­вала не только от японских конкурентов, но и проигрывала по всем парамет­рам калифорнийскому совместному предприятию NUMMI, где трудились американские рабочие, поставленные в рамки управленческой системы ком­пании Toyota [Катьхало, 1991]. Среди исследователей российского автопрома имеется консенсус относительно диагноза причин утраты АвтоВАЗом былого величия на национальном рынке: эксплуатация материальных и (внешних) административных ресурсов не могла заменить роли внутрифирменных управленческих (организационных) способностей.

344