Глава 4. Второй этап: становление новой научной дисциплины Рисунок 4.2. Три типовые конкурентные стратегии Портера

Не случайно в книге 1985 г. Портер специально отметил, что наиболее успешные фирмы должны помимо правильных конку­рентных стратегий осуществлять и набор «внутренне согласо­ванных, взаимосвязанных и взаимно усиливающих друг друга» видов деятельности. (В таком случае соперникам придется искать противодействие не отдельному источнику преимущества, а всей системе бизнеса компаний-лидеров.) Эта идея лежала в основе концепции «цепочки создания ценности» (value chain), согласно которой все виды деятельности фирмы можно разделить на ос­новные и вспомогательные (рис. 4.3). К основным видам деятель­ности относятся внутренняя логистика, производственные опе­рации, внешняя логистика, маркетинг и продажи, послепродаж­ное обслуживание, а к вспомогательным — внешние закупки, развитие технологий, управление персоналом и административ­ная инфраструктура компании.

стратегии, ведущие к лидерству по издержкам, могут полностью себя оправ­дать. Если фирме не достичь высокого уровня продаж, то она имеет две аль­тернативы. Одна из них состоит в выборе уникальной дифференциации, чтобы фирма могла назначать премиальные цены ввиду уникальности сво­их продуктов. Другая — в перегруппировке сил для фокусирования дей­ствий фирмы на конкретном рынке. В обоих случаях достигается небольшая рыночная доля и высокая прибыльность.

238

4.2. Теория конкурентных стратегий м. Портера: достижения и ограничения

Глава 4. Второй этап: становление новой научной дисциплины

Согласно этой концепции, прибыль фирмы зависит от уров­ня управления цепочкой создания ценности как по основным, так и по вспомогательным видам деятельности. «Цепочка создания ценности» позволяет проводить анализ экономики фирмы по стратегически важным видам деятельности с целью изучения уровней издержек в каждом из них и наличия потенциальных ис­точников конкурентной дифференциации. По Портеру, фирма достигает конкурентного преимущества, когда выполняет эти стратегически важные виды деятельности (проектирование, про­изводство, маркетинг и дистрибьюцию своих продуктов) с мень­шими издержками или лучшим качеством, чем ее конкуренты [Портер, 20056]. Важным условием конкурентного преимущества является целостность цепочки создания ценности, и его трудно достичь, когда, например, маркетинговый потенциал фирмы не со­ответствует уровню ее организации производства либо наоборот.

Однако благодаря данной концепции отмеченное выше глав­ное ограничение теории Портера было лишь несколько смягчено, но не преодолено. За рамками его стандартной экономической логики остались организационные механизмы создания устойчи­вых конкурентных преимуществ, равно как и многие ключевые аспекты корпоративных стратегий фирмы. Правда, все эти вопро­сы оказались остро актуальными в практике и теории стратегиче­ского управления только спустя 10 лет после издания «Конкурент­ной стратегии».

В 1980-е гг. теория конкурентных стратегий Портера быстро стала популярной в деловом и научном мире и заняла централь­ное место в курсах стратегического управления на программах МВА, а ее автор начал пользоваться ажиотажным спросом как консультант ведущих компаний и правительств многих стран. Этому содействовал ряд видных достоинств разработок Портера. Во-первых, его концепции отличались как теоретической обосно­ванностью, так и легкостью операционализации. Во-вторых, по­мимо давней востребованности (после SWOT-анализа и матрицы BCG) новых инструментов стратегического анализа, концепции Портера привлекали рамочным характером, позволявшим учесть особенности отраслевой ситуации. В-третьих, логика конкурент­ных стратегий Портера к началу 1980-х гг. опиралась на солидные

240