Содержание Введение …………………………………………………………………… 3 Глава 1. Теоретико-методические основы влияния методов и видов реструктуризации на конкурентоспособность фирмы………………………………………………………….. 6 1.1. Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения……………………………………….…………….. 6 1.2. Формирование стратегией реструктуризации предприятия, путем оценки финансовых возможностей……………………. 16 1.3. Понятие «туристское предприятие» и механизмы его конкурентоспособности на рынке услуг…………………….. 31 Глава 2. Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности туристической фирмы ООО «ТФ РУССО ТУРИСТО».................................................................................. 36 2.1. Организационно - правовая и хозяйственная характеристика предприятия……………………………………………..….….. 36 2.2. Анализ динамики эффективности финансово-экономических показателей предприятия……………………. 42 2.3 Оценка факторов внутренней и внешней среды для учета уровня конкурентоспособности предприятия………………... 47 Глава 3. Разработка комплексной программы реструктуризации туристической фирмы «ООО ТФ РУССО ТУРИСТО»… 59 3.1. Предложения по эффективной реструктуризации пакета услуг фирмы……….…………………………………………… 59 3.2. Оценка эффективности предлагаемых изменений……….…. 72 Заключение………………………………………………………………….… 77 Список использованной литературы………………………………….…… 79 Приложение……………………………………………………………………. 81

Введение

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных средств, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия с помощью внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.

В результате изучения последних тенденций в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концеп­цию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этого анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

Актуальность проблемы: изучение реструктуризации предприятия, основных ее этапов представляется актуальным, поскольку это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.). Она включает в себя: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Целью дипломного проекта является повышение эффективности деятельности туристической фирмы за счет реструктуризации.

В рамках поставленной цели были сформулированы следующие основные задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы реструктуризации предприятий, раскрыть понятие реструктуризации и его виды.

2. Охарактеризовать оценку возможностей финансового оздоровления фирмы.

3. Проанализировать стратегию реструктуризации предприятия в рамках ее основных этапов.

4. Дать характеристику туристским предприятиям в современных условиях хозяйствования.

5. Рассмотреть возможности реструктуризации на примере конкретной фирмы.

Предметом исследования являются понятие и сущность реструктуризации, основные предпосылки и направления реструктуризации предприятий для повышения его конкурентоспособности.

Объектом исследования является туристическая фирма ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» расположенная в г. Калуга, Калужской области.

Практическая значимость состоит в реализации разработанных направлений реструктуризации в деятельности туристической фирмы ООО ТФ"РУССО ТУРИСТО" г.Калуга в рамках 2011-2012 гг.

При анализе финансово-экономической деятельности предприятия применялись следующие подходы:

- системный подход;

• абстрактно-логический подход;

• таблично-графический метод;

• функционально-стоимостный анализ;

• балансовый метод.

В первой главе дипломной работы рассмотрены и изучены теоретические аспекты реструктуризации предприятий в условиях российской экономической системы. Здесь дано определение понятия реструктуризация, направления разработки стратегии реструктуризации предприятия.

Вторая глава посвящена анализу характеристик туристической фирмы, как участника рыночных отношений. Проведен анализ финансово-экономических показателей, анализ бизнес-процессов, анализ факторов внешней среды. Здесь дана организационная характеристика анализируемой компании и уровень ее конкурентоспособности.

В третьей главе на основании обобщенного материала и аналитических результатов исследования разработана программа реструктуризации туристической фирмы. Разработаны и обоснованы основные направления реструктуризации фирмы.

В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.

Глава 1. Теоретико-методические основы влияния методов и видов реструктуризации на конкурентоспособность фирмы

1.1. Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.

Реструктуризация – это наиболее радикальный способ преобразований, который может использоваться в качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления компанией.

Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.

В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном нара­щивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации¹.

В странах с развитой экономикой реструктуризация является ес­тественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструк­туризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

В качестве примера можно привести ситуацию в секторе производства сотовых телефонов, переживающего в последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы, другие объясняют перенасыщением рынка традицион­ными мобильными телефонами (сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты — дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи) и ожиданиями потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых технологий.

В связи с этими изменениями многие крупные производители, выступавшие в данном секто­ре, вынуждены проводить серьезную реструктуризацию. Ком­пания Sony-Ericsson значительно уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки, Motorola закрывает фабрику в Шотландии, подразделение голландской компании Philips будет либо продано, либо преоб­разовано в совместное предприятие с какой-либо иной компанией.

Компания Xerox также проводит реструктуризационные преобразования — сворачивает департамент по производству струйных принтеров и персональной копировальной техники, ставший в последнее время убыточным. Руководство намерено укрепить наиболее важное направление в

производстве офис­ной техники, которые имеют хорошие перспективы роста.

Для российской экономической науки процесс реструктуризации –относительно новый объект изучения. Однако в последнее время к данному вопросу обращаются все больше авторов и предлагают свою трактовку понятия и сущности реструктуризации.

В частности, Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность².

К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт рассматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «за­тягивание пояса» в компании или улучшение текущих операций. В результате проведенной реструктуризации компания должна не про­сто работать лучше, а производить более современные продукты³. Водачек Л. предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом⁴. А. Евсеев к реструктуризации относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании⁵.

В зависимости от стадии развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

• Превентивное (упреждающее) реструктурирование, целью которого являет­ся увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования,

• реструктурирование предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированное на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Определяя содержание понятия «реструктуризация», следует выбрать наиболее общую дефиницию: реструктуризация – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой ре­структуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса. К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных произ­водств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных пре­образований можно представить в виде комплекса мероприятий (Рис. 1):

• оперативного характера, включающего меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

• долгосрочного (стратегического) характера стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Рис. 1. Концепция реструктуризации, объединяющая краткосрочные и долгосрочные преобразования.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

• усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

• разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

• выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для сни­жения издержек;

• ликвидация нерентабельных производств;

• улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

• управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее

повышение с учетом соотношения "цена - качество";

• улучшение использования оборудования, площадей;

• улучшение качества продукции;

• управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

• продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

• безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность;

• замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована и цепочка «предприятие — государство» и наоборот «государство — предприятие»;

• сокращение избыточного персонала;

• улучшение управления дебиторской задолженностью;

• обеспечение расчетов в срок;

• реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

• поиск новых партнеров в бизнесе;

• реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга⁶.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию "реин­жиниринг". В отечественной методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции⁷. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50%⁸.

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга — лишь для успешных компаний. Однако реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убы­точное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно — на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в ко­торые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, «если период

6месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами – часть проблемы»⁹.

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает пред­посылки для стратегической реструктуризации. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Основой стратеги­ческой реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

• какой вид деятельности наиболее перспективен;

• следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

• имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося биз­неса или следует войти в новый бизнес и т.д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управ­ление и т.д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

• дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

• слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

• ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

• приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного обо­рудования;

• создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала;

• реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

• поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосроч­ной основе;

• поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффек­тивного использования;

• оптимизация основных производственных, организационных и финан­совых структур;

• создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

• управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;

• перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

• освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

• реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собст­венников - привлечение новых акционеров (может иметь негатив­ные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в устав­ный капитал существующими акционерами;

• финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала)¹⁰.

Многие из названных мероприятий позволяют использовать достаточно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов (так называемые LBO — leveraged buyouts). Часто эту группу лиц в основном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования - открытому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Как правило, каждое мероприятие - только маленький шаг в направлении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы¹¹.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.