8. Принцип повышения квалификации

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, явля­ется повышенное внимание к системе образования. Германия, например, декре­том Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а в 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны — успехи системы народного образования СССР то­же были весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускни­ков институтов, которым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

Но реализация принципа обязательного повышения квалификации тради­ционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низ­ших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму..."), а выс­шие руководители уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию со­трудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы по 7—10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотде­ла или службы комплектации...

Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного по­вышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика совре­менной России предъявляет более серьезные требования к повышению квали­фикации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ве­дении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает страте­гические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие пред­приятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологи­ческих и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рожде­ния и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивитель­ная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и фи­зического расцвета личности способность к обучению значительно снижается.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторона­ми деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимо­связи отделов.

Вообще здесь возможны разные действия руководителя: перево, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы.

9. Принцип «монтера Мечникова»

Партнер Остапа Бендера по сделке со стульями монтер Мечников – «человек, измученный нарзаном», из популярного романа И.Ильфа и Е. Петрова «12 стульев» - дал название еще одному мудрому совету из области искусства управления. Помните этот эпизод: «Деньги вперед, - заявил монтер, - утром – деньги, вечером – стулья или вечером – деньги, а на другой день утром – стулья» Только на этом условии было достигнуто между партнерами согласие как «продукт непротивления сторон».

Принцип «монтера Мечникова» гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (принцип правовой защищенности) и материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала – деньги, потом – стулья!

Принцип «монтера Мечникова», точнее, его инверсия, имеет еще одну область применения, - оплата работы по конечным результатам.

Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается.

Вариант принципа «монтера Мечникова» в этом случае формулируется так: «Если в итоге твоего труда будет получена прибыль – получишь деньги». Другими словами, должна быть занята позиция: «сначала заработай».

Лекция 4. Менеджмент: интеграция деятельности.

1. Интеграционный потенциал цели управления и роль менеджмента в интеграции деятельности.

2. Коммуникация - один из важнейших факторов интеграции управления. Виды коммуникаций.

1.

Из определения управления следует, что существуют три необходимых фактора, три ключевых момента, определяющих реальность управления. Это цель, согласование и результат совместной деятельности.

Цель представляет собой идеальный образ состояния управляемой системы. При чем этот образ существует не только в сознании менеджера, но и в сознании каждого работника фирмы. Менеджер только обобщает этот образ и ставит его в основу своей управленческой деятельности. Истоки цели - интересы работников или, точнее, та часть этих интересов, которая отражает их общность и благодаря которой люди объединяют деятельность и получают возможность удовлетворения оставшихся интересов - личных, не совпадающих с общими. Если поставленная менеджером цель отражает совпадающие интересы всех или в большей своей части отражает общие интересы, то цель является интегрирующим фактором, объединяет людей, заставляет их искать рациональные варианты осуществления совместной деятельности, общего движения к получению того результата, который соответствует пониманию цели. При этом, вероятно, есть необходимость делать различие между пониманием результата и цели. Цель - это нечто большее, чем результат работы, который можно рассматривать как этап в достижении цели. Цель –это то, что является в деятельности человека путеводной звездой, позволяет получать один результат за другим, и результаты, связанные общим направлением в движении к цели. именно поэтому цель и является интегрирующим фактором.

Итак, мы отметили, что цель является интегрирующим фактором. Но всегда ли она в реальной практике является таковой? Наверное нет. Цели могут и разъединять людей. Это тоже нетрудно увидеть в практической деятельности, в жизни. Значит, возникает вопрос, как определить цель управления, чтобы она достаточно полно отражала интересы работников и соответствовала интересам акционеров и менеджеров.

Для того чтобы цель была реальной и выполняла свое назначение интегрирующего фактора, необходимо разрабатывать цель по определенной методике, мало полагаться на интуицию, хотя и она здесь необходима.

Можно по-разному подойти к разработке цели управления. Например, такой подход: интуиция и опыт - решающие факторы. В этом случае менеджер исходит из аналогичных ситуаций, проверенных им в прошлом и отражающих поведение и интересы работников в конкретных обстоятельствах социально-экономической обстановки. Успех прошлых решений, скорректированных интуицией, подсказывает, на что надо ориентироваться и что принесет успех. Но эта схема дает частые сбои, рождает ошибки, увеличивает риск кризисной ситуации.

Цель надо разрабатывать аналитически и проверять и оценивать все ее детали и последствия, содержание и смысл. Есть хорошая поговорка: дьявол кроется в мелочах. Понимание этого особенно важно при разработке цели управления. Очень часто именно мелочи показывают и характеризуют нереальность или ошибочность цели.

Методология аналитической разработки цели включает в первую очередь понимание того, что цель состоит из представления об идеальном состоянии управляемой системы, скорректированной с учетом реальностей, возможностей и ограничений.

Цель включает в себя необходимое, возможное и желаемое состояние управляемой системы (фирмы, предприятия, офиса и пр.). В этой структуре цели содержится понимание объективных тенденций развития экономики, которые выступают в виде необходимости; возможность отражает опыт и анализ реальности, ограничения по конкуренции и другим факторам рыночной экономики; наконец, желаемое - это субъективные представления о том, чего можно достичь в соответствии с нашими интересами, ценностями и установками.

Как нам совместить в нашем сознании эти три элемента цели (необходимое, возможное и желаемое), как найти такое их соотношение и сочетание, которое в максимальной степени соответствовало бы успеху, как отделить желаемое от нежелательного, возможное от невозможного, необходимое от ненужного.

Эта работа,

во-первых, зависит от уровня образования и профессиональной подготовки менеджера и персонала управления. В разработке цели должны быть задействованы все;

во-вторых, она зависит от наличия необходимой информации об интересах людей, состоянии экономики, конкуренции, тенденциях рынка и пр.;

в-третьих, от методологии разработки цели (критерии оценок, подходы и принципы, методы анализа и пр.);

в-четвертых, от отношения к цели как фактору интеграции управления, фактору, обеспечивающему эффективность управления.

Но цели бывают разные. Есть цели глобальные и локальные, мелкие и крупные и т.д.

На какой класс целей ориентируется управление? Это также фактор интеграционного потенциала цели управления.

Существует понятие интеграционного потенциала цели управления. Это понятие отражает такие ее качества, как типологическая принадлежность, активизирующая сила, реальность и ясность, временная определенность, баланс интересов.

Согласование деятельности в значительной мере определяется функциями управления. Согласование - это также достижение интеграции, гармоничности и взаимодействия работников в осуществлении своей деятельности. Согласование – обеспечение взаимодополнительности, взаимоприемлемости. Конечно, оно зависит и от функций управления.

Главную интеграционную нагрузку в согласовании деятельности играют основные функции управления. В предыдущей лекции они были отмечены: предвидение (планирование), организация работы, контроль (это обратная связь), координирование и регулирование деятельности людей, мотивация и активизация ее и, наконец, исследование. Это, как мы уже называли, виды деятельности, отражающие содержание управления. Поэтому они и являются функциями интеграции управления, они объединяют работников в систему совместного труда.

Но интеграцию управления обеспечивают эти функции не сами по себе, а их реализация в полном наборе и определенном соотношении. Управление - это реализация всех основных функций управления, но распределение усилий, внимания, приоритетов при этом может быть различным. Можно отдавать приоритет функции контроля и организовать детальный контроль. Это повлияет на социально-психологическую атмосферу, и , возможно, не в лучшую сторону, создаст напряженность, опасения, возникнет опасность разобщения работников и поиски виновных, “стрелочников”. А если организация построена на жестких регламентах по предмету контроля, то всегда вероятны отклонения.

Но можно в управлении отдавать предпочтение функции мотивирования и,, опираясь на заинтересованность работников в определенном качестве труда, не вводить сверхжесткий и сверхдетальный контроль. Это будет уже другое управление, и это управление, наверно, будет отличаться большей интеграцией работников и их деятельности. Усиление контроля и ужесточение организации - это сравнительно легкий способ получения непродолжительного и неустойчивого успеха в управлении. Устойчивый успех, как показывает практика, может быть только в условиях общей заинтересованности, самоконтроля. Интеграция управления достигается опорой на функцию мотивирования, возникает тогда, когда именно этой функции отводится приоритет и ведущее место, ей отдается больший объем усилий и внимания. Аналогичную роль играет и функция координации. В процессах координации происходит укрепление целостности и интеграционной стабильности фирмы. Остальные основные функции также играют интеграционную роль, в зависимости от того, как они реализуются. Функция организации является основой интеграционных процессов в управлении, но только лишь в том случаи, когда организация согласуется с мотивацией и не противоречит ей, когда приоритет отдается мотивации, т.е. реализуется правило “не мотивация для организации, а организация для мотивации деятельности”.

Результат управления тоже имеет интеграционное значение, потому что он показывает, что дает согласованность деятельности, насколько возможно получение общего результата при данном варианте интеграции деятельности. Результат закрепляет варианты интеграции. Какой бы ни была интеграция деятельности, если она не ведет к получению реального результата, а существует сама по себе, такая интеграция будет рано или поздно нарушена, система совместного труда распадется. так происходит, когда фирма входит в зону кризисного состояния, падают доходы, не находит сбыта продукция, уменьшается зарплата и пр. Вместе с этим падает интерес к производительному труду, нарушается дисциплина деятельности. снижается качество продукции. Это симптом дезинтеграции управления - нарушается согласованность, необходимы новые подходы к управлении, чтобы исправить положение, поднять интеграционный потенциал управления.

2.

Одним из важнейших факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией.

Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны, опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.

Существует два аспекта коммуникации – информационный и личностный.

Первый характеризует процессы движения информации,

второй –взаимодействие личностей.

Эти два аспекта теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процесса не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Вспомним детскую игру в испорченный телефон. Сообщение, проходя по цепочке индивидуальных передач, искажается до неузнаваемости. Причин такого искажения может быть множество: неправильное понимание, сокращение, намеренное искажение и пр. Аналогичные процессы происходят и в любой группе совместного труда. Но степень искажения информации здесь, помимо всего прочего, зависит и от управления.

Понятие “коммуникация” соединяет в себе три аспекта совместной деятельности людей:

– движение информации,

– процесс управления и

– отношение индивидуума к цели управления и управленческим решениям.

Менеджер распределяет информацию и определяет порядок ее движения, влияет на отношение индивидуума как к информации, так и к управлению и другим индивидуумам.

Нередко понятие “коммуникация” отождествляют с понятием “информация” или в практическом менеджменте рассматривают коммуникацию как следствие информационного обеспечения управления.

Однако коммуникацию нельзя рассматривать только таким образом. Почему? Потому что коммуникация - явление социально-экономического плана, проявление сущности человека и его отношений с другими людьми, функционирования сознания и осуществления деятельности

Коммуникация отражает такие понятия “неформационного” содержания, как долг, ответственность, ценности, интересы, установки, опыт, интуиция и др. Именно они лежат в основе коммуникации и определяют ее характер, особенности, тип, роль в совместной деятельности. Информация - это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации. Коммуникация опосредуется информацией, но не тождественна ей. Связи отражают интересы и ценности, стремление совместно выполнить какую-нибудь работу, это и рождает и питает информационные потоки в группах совместного труда.

Но то, что коммуникация не является только и исключительно информацией, не означает, что коммуникацию можно противопоставить информации или понимать в отрыве от информации. Безусловно, информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и группы людей. Без информации невозможно было бы установление связей. Информация выступает как средство коммуникации.

Понимание коммуникации как связей, в основе которых лежат интересы и ценности, имеет большое практическое значение. Менеджер, занимающийся только диспетчеризацией информационных потоков, распределением и перераспределением информации, никогда не будет иметь успеха в своей деятельности. Ведь необходим отбор и поиск информации. Информация “работает” тогда, когда она воспринимается в соответствии с определенными интересами, когда она понимаема и принимаема.

Но информация, как и коммуникация, является фактором интеграции управления.

Информация – это отражение в сознании человека окружающего мира, зафиксированное каким-либо способом и поэтому обладающее свойством воспроизводимости, использующееся как средство коммуникации людей, познания и осознания мира, накопления и сохранения знаний.

В практике управления информация понимается упрощенно - как совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней Среды ее функционирования. такое определение информации отражает конкретные потребности управления.

В чем же и как проявляется коммуникативное значение информации?

Коммуникативное значение информации проявляется в ее свойствах.

1. В основе информации лежат материальные процессы, и информация по многим своим характеристикам зависит от материального носителя. без материального носителя не может быть информации, но при этом нельзя отождествлять информацию с ее материальными носителем.

2. Информация может накапливаться, и процесс накопления информации сопутствует процессу познания. Для управления необходим вполне определенный объем информации.

3.Информация имеет количественные и качественные характеристики, которые позволяют оценивать ее наличие, движение, использование, соответствие определенным потребностям.

4. Эффективность использования информации зависит от интеллектуального потенциала, объема накопленных знаний и формы ее представления. Одна и та же информация может иметь различную ценность для разных субъектов ее потребления.

5. Информация может быть средством эквивалентного обмена, купли и продажи, т.е. товаром. Роль информации как товара в процессе развития производства и общества возрастает.

6. Передача информации существует в движении, т.е. в процессе передачи, обработки, использования, распределения. Хранение информации также можно рассматривать как форму ее движения от одного субъекта и другому, условно.

7. Информация существует в движении, т.е. в процессе передачи, обработки, использования, распределения. Хранение информации также можно рассматривать как форму ее движения от одного субъекта к другому, условно.

8.Движение и обработка информации могут осуществляться с помощью технических устройств, которые повышают производительность и эффективность работы с информацией.

9. Информация является основой познания мира, понимания проблем. Накопленная информация хранит в себе могучий потенциал познания, способна рождать новое знание, новые виды отражения действительности. Понятия “знания” и “информация” не являются тождественными. Знание - это особый вид информации, особый вид отражения действительности в сознании человека. Знание - это информация о сущности, это информация организованная, систематизированная определенным образом, это достаточно полная информация относительно какого-либо предмета или явления действительности, это информация, позволяющая успешно преобразовывать этот предмет. Не всякая информация обладает таким свойством. Есть информация, которая является внешним отражением предмета. Она остается и является информацией, но не может быть знанием. В свою очередь, знания как разновидность информации также могут быть различными. Они бывают репродукцией, т.е. воспроизведением известного объекта, но могут иметь и более сложную форму: знания - убеждения, знания - понимание и пр.

10. Информация является средством коммуникации людей, и потому она является основой управления людьми и интеграции деятельности в процессе управления.

11. Всякая информация имеет содержание. Содержание информации - это элементы образа, который несет в себе информация, их состав, структура, полнота, виды. Может ли быть бессодержательная или малосодержательная информация? Конечно, может. Чаще всего это отражение непонятного, нераспознанного, не относимого к определенному классу явлений. Такая информация тоже существует и необходима, она подчас будит мысль, воодушевляет на поиски, развивает воображение.

Самые простые наблюдения за поведением человека, его деятельностью, управлением утверждают нас в мысли, что существующие виды коммуникации разнообразны и многообразны. Каждый из видов коммуникации играет различную роль в управлении. Менеджеру необходимо видеть это различие, потому что надо по-разному опираться на различные виды коммуникации в достижении интеграции деятельности, надо уметь выделять главное, основное. видеть те виды коммуникации, которые могут сыграть решающую роль в интеграции.

Интеграция деятельности в процессах управления выступает как реальность, потребность и эффект управления.

Наконец, в практике управления оказывается важным соотношение различных видов коммуникации. Именно оно и определяет и возможности успешного решения проблем, и конкретные виды управленческих решений, и успех всех действий менеджера.

Коммуникации можно классифицировать по следующим видам:

1. Коммуникации внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера. ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами.

2. Коммуникации одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче. Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.

Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.

3. Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений.

4. Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы.

Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.

5. По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

6. Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношениях.

В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций, которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и не скоординированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают, как возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации.

7. Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека. В связи с этим можно выделить коммуникации социально-психологического характера, организационного, экономического. На формировании этих коммуникаций строится система стимулирования и мотивации труда.

Результат управления – это материализация его целей, функций, управленческих решений, это отражение интеграционного потенциала управления в его реальном виде и реальном существовании.

Конечно, интеграция управления зависит от многих факторов управления, если не от всех, но основными являются цели, функции, информация, коммуникации, решения, результаты. Решения могут разобщать людей и могут их объединять. Если решения направлены на разрешение второстепенных проблем или частичное разрешение проблем, тогда они вносят элемент разобщенности и не играют той интеграционной роли, для которой они предназначены.

Человек извечно стремится к гармонизации своей деятельности. и эта гармонизация в системе совместного труда проявляется как интеграция управления, т.е. такое объединение деятельности, которое способно дать общий эффект, привести к общему результату и которое в процессе деятельности не рождает разрушающих конфликтных ситуаций.

Лекция 5. Методология и организация менеджмента.

1. Присуща ли менеджменту методология? Как она реализуется, и какие стороны управленческой деятельности отражает?

2. Как организовать управление и каким образом организация менеджмента связана с его методологией?

Всякую деятельность человека характеризует методология и организация. Это две взаимосвязанные характеристики.

Методология – это логическая схема действий, которая определяется пониманием путей, средств и возможностей достижения целей.

Организация – это упорядочение действий в соответствии с их особенностями, составом и структурой. Методология и организация теснейшим образом связаны друг с другом, вот почему иногда методологию определяют как логическую организацию деятельности, а организацию - как способ упорядочения деятельности.

При оценке реальной практики управления есть смысл говорить и о методологии, и об организации менеджмента, потому что эти две характеристики должны быть заложены в систему, процесс и механизм управления, потому что они играют важную роль в повседневной деятельности менеджера.

Функционирование фирмы – это всегда совокупность различных зависимостей, которые проявляются в показателях, свойствах, характеристиках. и других факторах. Вообще, все проблемы, которые приходится решать менеджеру, - это проблемы оценки и нахождения зависимостей, устранения одних зависимостей и установления других. Должен ли менеджер уметь распознавать эти зависимости, знать, как они проявляются, к какому классу относятся, надо ли понимать их и учитывать? Конечно, без этого невозможно разрабатывать эффективные решения. Как менеджер оценивает зависимости, с каких позиций, на основе каких подходов, какими пользуется при этом принципами – все это находит свое отражение в том, что мы называем методологией менеджмента.

По своим методологическим признакам менеджмент может быть различным. Существует, например, методология концептуального подхода к управлению, которая играет большую роль в понимании профессионализма управления.

Но для детального рассмотрения методологии менеджмента можно выделить девять признаков, характеризующих ее содержание: подходы, ориентиры, приоритеты, критерии. альтернативы, электив (выбор), средства, методы, ограничения. Именно по этим признакам строится методология менеджмента.

Наиболее явно методология управления реализуется посредством формирования и осуществления концепции управления, которая представляет собой целостный комплекс положений, идей, принципов. подходов, в соответствии с которыми строится и осуществляется управление. Методология менеджмента отвечает на вопросы «какие приоритеты господствуют в процессах управления и заложены в систему и механизм управления?», «что главное в управленческой деятельности менеджера и его команды?», «на что опирается менеджер в своей деятельности?», «какие ориентиры ведут его к выбору тех или иных решений?», «как связаны между собой подходы, реализуемые в процессах управления?».

1. Управление, как и всякая совместная деятельность, должно быть организованным. Нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение.

Организация управления строится на функциях, обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Поставим так вопрос: что надо сделать, чтобы организовать управление? Первое, надо определить, какие функции должны составлять управленческую деятельность. При этом необходимо иметь две группы функций - интеграции и дифференциации деятельности. Второе, необходимо сформировать обязанности, ибо функции могут иметь разный статус - статус обязательных функций или возможных. Они определяются важностью функции, той ролью, которую она играет в управлении. Ведь роли функций могут быть различными.

2. Следующим элементом организации является ответственность, которая представляет собой установление санкций за невыполнение, или недостаточное, или плохое выполнение функций и обязанностей. Ответственность - это порицаник человека или коллектива. Существует понятие меры ответственности и формы ответственности.

3. Организация управления немыслима без полномочий. Она предполагает установление и закрепление прав на принятие решений за определенными звеньями или должностными лицами.

Элементом организации является и компетенция, которая определяет возможность принятия решений не только с позиций полномочий и закрепленных функций, но и с позиций имеющейся информации и квалификации менеджера или служащего по данной функции.

Но каждый из этих признаков организации реализуется с помощью организационных средств. Такие средства делятся на две группы - средства формальной и неформальной организации.

К средствам формальной организации относятся регламенты, нормативы и распоряжения.

К средствам неформальной организации относятся:

– инструкции;

– лидерство;

– авторитет;

– групповая интеграция.

Это взаимодействие проявляется в различных факторах управления, в том числе в предпочтениях. Можно в конкретной работе отдавать предпочтение либо организации управления, либо его методологии.

Если отдается предпочтение методологии управления относительно организации, то возможно возникновение опасности недостаточного учета организационного потенциала, может возникнуть противоречие между целью и средствами ее достижения, отрыв цели от реальной организации. В проблеме сочетания организации и методологии управления, может быть, как нигде, наиболее ярко проявляется соответствие цели и средств ее достижения. Средства - это один из критериев выбора и постановки цели. А процесс достижения цели - это, помимо всего прочего, и процесс развития средств, возникновение новых, корректировка старых. Нельзя исходить из формулы, что цель рождает или оправдывает средства ее достижения. Цель опирается на средства, определяется их возможностями, влияет на их выбор, ограничивает использование, как бы отсекая неэффективные и несоответствующие нравственным принципам.

Если внимание организации уделяется в ущерб методологии управления, то возникает опасность бюрократизма, организационной консервативности, закостенелости. Ведь методология - это выбор методов управления, подходов для эффективного решения проблем. И организация управления должна этому способствовать. Методология заставляет учитывать человеческий фактор, потребность неформального решения проблем, методология – это антибюрократический фактор управления.

Если удается достичь гармонии методологии и организации управления, т.е. такого их соотношения в приоритетах, при котором не остается без соответствующего внимания ни то, ни другое, тогда возникает действительно эффективное управление, ибо оно в этом случае опирается на сознание, мотивацию, образование, профессионализм. Все это результат внимания к методологии и хорошей организации, опирающейся на методологические принципы.

Здесь понимание логики предполагается не просто как механизм мышления, а как механизм использования знаний через определенный тип профессионального мышления. Логика, выступающая как свойство профессионального мышления, определяется объемом и структурой знаний, характером образования и интеллектуальной культурой.

Интуиция – это способность предугадывать, предполагать, предвидеть. Эта способность отражает не только индивидуальные особенности личности менеджера, но и необходимую развитость интуиции, которая достигается в процессе накопления опыта, приобретения образования и совершенствования профессиональной подготовки.

Здравый смысл – это осмысленный опыт жизни, профессиональной деятельности, обостренное чувство реальности.

Очевидно, что в деятельности каждого менеджера присутствуют все эти три компонента, но в различной степени, в различной комбинации и в разных ролевых нагрузках. Вот это и есть особенность методологии управления, на что в первую очередь и главным образом опирается менеджер. В какой степени у него развиты интуиция и здравый смысл, как знания, полученные им в процессе образования и специальной подготовки, определяют реальный успех деятельности? Это большая практическая проблема.

Можно образно представить себе различные варианты комбинации интуиции, здравого смысла и знаний в деятельности менеджера. Какой из возможных вариантов лучше? Это менеджер выбирает сам. Главная задача заключается в том, чтобы сознательно строить методологию управленческой деятельности. В практике нет универсальных решений и рекомендаций. Есть только объективные тенденции, факторы, проблемы, методы. Надо знать их особенности, возможности учета и условия использования. И на этом строить успех своей деятельности.

Методология управления – это умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые и раскрывают содержание проблем, и подсказывают пути их решения.

В практике управления менеджер, как правило, сталкивается с двумя видами зависимостей.

Зависимости первого вида позволяют распознавать, «что есть что» в отличие от известного, очевидного, понятного, проверенного. Это зависимости состояния, свойств явления или процесса, это зависимости целостности, строения, структуры, характеристик. В процессе управления множество проблем возникает именно в такой совокупности зависимостей.

Но существуют зависимости второго вида – это зависимости поведения, изменений, функционирования, развития. Эти зависимости, как правило, требуют более глубокого понимания и анализа, научного подхода, знаний. В современных процессах резкого ускорения разнообразных изменений понимание и учет этих зависимостей в практике управления имеет решающее значение.

Главным фактором в современной методологии управления является системный подход к управлению и в управлении.

Системный подход предполагает комплекс приемов и правил, которые используются в решении проблем.

Система – это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обладающих свойствами образовывать и поддерживать целостность своего существования в окружающей среде. Систему характеризуют”: элементы, связи, внешнее окружение (среда), границы.

Элементы представляют собой наименьшую часть системы, внутренняя структура которой может не учитываться при рассмотрении системы в целом.

Среда – это вся совокупность объектов, существующих вне или за границами системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом.

Граница – это различие внешних и внутренних связей элементов системы, которое определяет ее целостность и ограниченность от Среды.

Связи – разнообразные взаимодействия и зависимости элементов, определяющие их существование, место и роль в системе.

Системный подход в управлении – это совокупность принципов, в соответствии с которыми строится вся деятельность менеджера и персонала управления. В системном подходе определяющим критерием оценки и выбора всех действий является понятие “система”. Системный подход должен обнаруживать себя во всем: в распределении функций и полномочий, в построении информационной системы, в использовании технических средств, в разработке управленческих решений и т.д.

Основные принципы системного подхода заключаются в следующем:

1. Принцип оценки объекта управления как целостной совокупности различных видов деятельности человека, взаимосвязь между которыми определяет возможность достижения общего результата и поставленной цели. Деятельность человека является главным системообразующим фактором. Все разнообразие объектов управления сводится к одному понятию “социально-экономическая система”. Такой системой являются предприятия, фирмы, корпорации, народное хозяйство и пр. Это означает, что в такой системе главная роль принадлежит человеку, и ведущими связями являются экономические связи между людьми.

2. Связи в системе – это всегда связи противоречивости, которая может быть выражена прямо или косвенно, четко или расплывчато. Поэтому, если управление предназначено согласовывать деятельность людей, гармонизировать их поведение, то главной его задачей является разрешение противоречий, иначе, разрешение проблем. необходим подход с позиций системного анализа к определению и оценке проблем управления, видение и понимание этих проблем в полной совокупности факторов и форм их проявления, в связях их между собой.

3. Принцип ограниченности (эффект целостности) заключается в том, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Свойства системы в целом не сводятся к свойствам ее элементов или сумме этих свойств. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одному из ее элементов. Это свойство очень заметно проявляется в таких понятиях, как эффективность и качество управления.

4. Принцип генетической определенности, который требует при решении любой проблемы в процессе управления подходить с позиций ее происхождения, природы, анализировать ее истоки и последствия. Менеджер чаще должен задавать себе вопросы “почему?” и “что же дальше?”.

5. Принцип пространственно-временного существования системы. Он не сводится к пониманию внешней Среды, как нередко полагают. Все связи, и внутренние и внешние, все элементы существуют в определенных пространственно-временных отношениях, которые влияют на их существование, проявление и функционирование. Это протяженности связей и место элементов системы в этих протяженностях. Проанализируйте структуру системы управления транснациональными корпорациями, изучите динамику коммуникаций при росте и развитии фирмы - и вы получите практическое подтверждение важности этого принципа.

6. Принцип историчности или этапности, можно сказать, цикличности существования и развития системы. Этот принцип требует учета тенденций развития системы, предвидение подъемов и спадов в этом развитии, готовности к кризисным ситуациям и рискованным решениям, определения особенностей современного этапа существования системы, и не как отделенного от общей тенденции варианта, а как связующего звена предыдущего и последующего этапов.

7. Принцип условности границ системы. Любая система имеет границу с внешней средой, но эта граница имеет условный характер. При этом целостность системы не исчезает. Просто она включается в другую систему, более высокого порядка или больших масштабов. Этот принцип можно назвать “принципом матрешки”.

В управлении он проявляется в потребности управлять не только внутренними процессами функционирования системы, но, насколько это возможно, и внешними процессами. Именно в таком смысле говорят, что маркетинг - это управление процессами продвижения товаров на рынке. Конечно, внешнее и внутреннее управление различны и по методам управления, и по функциям, и по целям. Видеть их различие и связь - очень важная проблема в методологии практического управления.

8. Принцип разделения системообразующих и системоразрушающих факторов, их флуктуации, т.е. взаимопереходов, взаимодействия. В функционировании и развитии любой системы объективно существуют и те, и другие факторы. Нельзя построить эффективное управление без соответствующей оценки и понимания этих факторов.

9. Принцип соотносительности. Его содержание заключается в том, что для любой системы необходимо определенное соотношение ее элементов и частей. Это соотношение может меняться, нов определенных пределах оно нормативно задано. В управлении большое значение имеют оценки социально-структурных соотношений, соотношений технических средств, видов информации, затрат времени и пр.

10. Принцип коммуникативности заключается в том, что объект управления - социально-экономическая система существует благодаря связям социально-информационного характера. Коммуникации между людьми в процессах их совместной деятельности определяют функционирование и развитие системы.

Принципы системного подхода должны занимать центральное место в методологии управления, служить связующим звеном методологии и организации управления.

Существуют различные отношения к методологии управления. Нередко ее отрицают или просто не замечают, а понятие методологии и всю проблематику, связанную с ним, относят лишь к области познавательной деятельности человека. Но в реальной действительности это характеристика любого вида деятельности человека. В этой характеристике на его поведение, отношение к собственным интересам и осознание своих потребностей. Только организация, построенная на определенной методологии деятельности, может быть эффективной. Методологию можно и нужно выбирать, конструировать. В одинаковых организационных условиях могут быть различные методологии деятельности, и, напротив, одна и та же методология может осуществляться в различных типах организации. Связь методологии и организации неоднозначна, но именно эта противоречивость позволяет понять, какую роль в управлении играет то и другое.

Понятие методологии не тождественно понятию системного подхода, но не отделимо от него. Методология - по определению нечто большее, чем подход. Очень большое значение имеет овладение современными методологиями управления. Но при этом очень часто происходит путаница с понятиями “методология” и “технология управления”. Они не одинаковы. А в чемих различие? В исходных принципах, назначении и содержании. Технология только тогда в будет эффективной, когда она строится на эффективной методологии. Последняя отражает подходы, ориентиры и ограничения в выборе технологических схем.

Выводы:

1.Задумайтесь над методологией своей деятельности, проанализируйте ее, и вы увидите, что многое упускаете, многое из необходимого исчезает из поля вашего внимания. Чаще всего причина в расплывчатости цели, неэффективности методов, неопределенности критериев и т.д.

2. Методология сама по себе должна быть предметом наблюдения и регулярного анализа. Все зависит от того, на что и какое мы обращаем внимание, чему отдаем приоритет.

3. Методология сама по себе ничего не дает без связи с организацией, т.е. с конкретной практической организационной деятельностью.

4. Эффективная методология определяется уровнем образования и глубокими специальными знаниями. Методология существует в тенденциях, темпах и превратностях современной жизни. Только непрерывное образование поможет поддерживать необходимую методологическую культуру управления.

5. Организация должна быть рациональной. Но критерием рациональности должна быть методология, соединяющая знания, опыт и интуицию.

Лекция 6. Функции менеджмента

Исследования показывают, что работа руководителя, по сути своей, очень сильно отличается от работы тех, кем он руководит. Действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой генерального директора, чем с работой людей, которые находятся под его руководством. Станочник, овладев технологией обработки определенной детали на станке, может затем в течение продолжительного времени заниматься этой операцией. Продавцы большую часть своей жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции.

Руководитель не вправе ожидать такой однородности в работе. Характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность деятельности. Например, по исследованиям Роберта Геста, мастера выполняют в среднем 583 различные операции по управлению в день. К тому же руководство, осуществляемое в области научных исследований и разработок, отличается от руководства, например, в торговле. Тем не менее, как в научной литературе, так и на практике существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять любой руководитель.

По мнению Анри Файоля, у всякого руководителя таких функций пять

1. Предвидение и планирование (по-французски прозорливость) – «изучение будущего и набросок плана действий». Файоль считает, что процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности. Руководитель должен «оценивать будущее и предвидеть его». Сущность планирования состоит в реализации возможности оптимального использования ресурсов. Интересно, что Файоль в 1916 году аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. Эта идея Файоля была успешно реализована в США при выходе из «великой депрессии» и в СССР при индустриализации страны и организации работы народного хозяйства в период Великой Отечественной войны 1941-1945 годов. Можно привести и другие примеры национальных планов государств, особенно после второй мировой войны (Япония, Германия и т.д.).

2. Организация – «выстраивание структуры предпринимательства как материальной, так и человеческой». Задача руководителя состоит в том, чтобы построить организационную структуру, которая даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, принятие адекватных решений, базирующееся на эффективной системе отбора и обучения руководителей.

3. Отдание распоряжений – «поддержание активности в среде персонала». Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа должна начинаться с составления плана, определение целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей. Путем отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант выполнения задачи.

4. Координация – «работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя. Это может быть достигнуто только путем постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена с персоналом.

5. Контроль – «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями». Самый наилучший способ обеспечить это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел.

Функции руководителя по Десслеру.

Большинство более поздних исследователей согласны с А. Файолем в том, что руководитель в процессе своей работы выполняет пять основных функций, но их перечень отличается от функций по Файолю. Например, Гари Десслер приводит такой набор функций:

1) планирование – постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

2) организация – постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

3) управление персоналом – решение вопроса об определении стандарта для кандидатов, подбор работников, их отбор, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

4) руководство – решение вопроса, как заставить работников выполнять работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

5) контроль – установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Функции руководителя по Адаиру

В отличие от Файоля Джон Адаир – автор модели функционального руководства, описанной им в книге «Эффективное руководство», – полагает, что руководитель выполняет восемь основных функций

1. Определение задания. По мнению Адаира, чтобы достичь поставленной цели, особенно при реализации долгосрочных проектов, ее необходимо разбить на ряд конкретных выполнимых заданий. Например, увеличение доли продукции компании на рынке – это цель, а не задание.

Эта цель разбивается на подцели, то есть составляющие элементы – задания (увеличение сети дилеров, повышение качества продукции, реклама, улучшение упаковки и т. д.). Причем для уверенности в действительном выполнении задания процесс его определения целесообразно разбить на три этапа:

а) определение конечной цели;

б) определение путей решения;

в) постановка конкретной задачи каждому исполнителю.

Осуществление первой функции руководителя должно дать ответ на вопрос, что делать для достижения цели.

2. Планирование. Задача руководителя состоит в том, чтобы с помощью творческого планирования негативную ситуацию превратить в позитивную. Необходимо творчески мыслить самому, пользоваться идеями других, оценивать возможные варианты и помнить, что в процессе анализа возможностей всегда больше, чем на исходной позиции. Выполнение второй функции руководителя позволяет определить, когда можно достичь цели.

3. Инструктаж. После определения того, что делать для достижения цели и когда ее можно достичь, необходимо сформулировать, как это сделать. На этот вопрос отвечает третья функция руководителя – инструктаж. Для руководителя жизненно необходимо умение проводить собрания и писать четкие инструкции. Самым эффективным методом инструктаж является собрание, на котором присутствуют те, кто будет выполнять задания. Это дает возможность людям услышать из «первых уст», что им предстоит сделать, задать вопросы и выяснить то, что им непонятно.

Адаир называет пять основных разделов инструктажа:

а) «подготовка»;

б) «разъяснение»;

в) «упрощение»;

г) «оживление»;

д) «быть самим собой».

4. Контроль. Адаир предупреждает, что бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать себя. Разработайте систему контроля для себя, затем продумайте моменты, которые нужно отслеживать, чтобы быть уверенным, что план выполняется.

5. Оценка работы. Эта функция руководителя тесно связана с предыдущей. Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполнения заданий. Нельзя ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не видят результатов труда. Людям нужна оценка их работы. Очень важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу. Обычно оценка включает похвалу, сравнение и осуждение и охватывает три сферы предложенного плана действий:

а) оценка последствий;

б) оценка работы коллектива;

в) оценка сотрудников.

Лекция 7. Функция планирования

1. Сущность и виды планирования

2. Модель стратегического планирования.

3. Этапы стратегического планирования.

1.

Опыт показывает, что организации» планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем органи­зации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отно­шения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности ра­ботой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Прак­тика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего, с ограничением свободы плани­рования и свободы действий. Российские экономические ре­формы открыли путь к экономической свободе предприя­тий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни од­ной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий эконо­мически не функционируют. Если говорить о крупных пред­приятиях, то огромное их количество находится в состоя­нии неплатежеспособности. Причин такого состояния мно­го, но среди них — и отсутствие квалифицированного пла­нирования.

Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финан­совой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому* что предприятия вынуждены разрабатывать конку­рентные стратегии и планы.

Что же такое планирование?

Планирование — это один из экономических методов управления, выступающий как основное средство исполь­зования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Планированию можно дать следующее определение.

Планирование — это систематическая подготовка при­нятия решений о целях, средствах и действиях путем целе­направленной сравнительной оценки различных альтерна­тивных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импрови­зация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошло­го, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планиро­вания зависит от точности фактических показателей про­шлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтер­ским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на не­полных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономи­ки, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа;

- выработку общих целей предприятия;

- детализацию и конкретизацию целей;

- определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

- контроль за достижением целей. Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация — это це­лостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая дея­тельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые из­менения в планах одного подразделения должны быть со­ответствующим образом отражены в планах других под­разделений. Все планы, разрабатываемые в организа­ции, — не просто набор документов, а их взаимосвязан­ная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он не­посредственно затрагивает. Участники плановой деятель­ности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на прин­ципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их состав­лению.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс пла­нирования на предприятиях должен осуществляться посто­янно. Это продиктовано такими объективными обстоятель­ствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоян­ные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом не­прерывности. Этот принцип заключается в обеспечении воз­можности для планов менять направленность в связи с воз­никновением непредвиденных обстоятельств. Планы дол­жны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятель­ности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть состав­лен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

по степени охвата:

- общее планирование, охватывающее всю сферу дея­тельности фирмы;

- частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

по содержанию планирования:

- стратегическое (поиск новых возможностей);

- тактическое (создание определенных предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей);

по предмету планирования:

- целевое планирование (определение целей);

- планирование средств (материальные ресурсы, тру­довые ресурсы, финансы);

- программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

- планирование действий (специальные продажи, мно­гоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование персонала;

- расширенное общее планирование;

по срокам:

- краткосрочное планирование (полугодовое, кварталь­ное, месячное, недельное);

- среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

- долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет); с точки зрения структуры управления:

- общее планирование предприятия;

- планирование места строительства предприятия;

- планирование сфер деятельности;

- планирование работы подразделений фирмы; по возможности изменения планов:

- жесткое планирование;

- гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (опе­ративное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического плани­рования, которое предусматривает выработку и осуществ­ление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям. ,

Теория стратегического планирования получила разви­тие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа разви­тия теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену дол­госрочному планированию, отличается от него. Основное отличие — в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Ру­ководители организаций обычно исходят из того, что в пер­спективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при пла­нировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом плани­ровании важное место отводится анализу перспектив орга­низации, выясняются тенденции, опасности, возможнос­ти, которые способны изменить сложившиеся и существу­ющие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия — это не индикатор времени, это направление развития. Страте­гия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направ­ления, следование которым обеспечивает рост и устремле­ние позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования — адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внеш­нем окружении.

Дальше мы рассмотрим модель стратегического пла­нирования.

2.

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной облас­ти. По взглядам военных, стратегия — это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегия рассматривается как об­щий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей орга­низации. Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия — это оптимальный набор правил и при­емов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Что такое миссия организации?

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действитель­ные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показы­вая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следую­щие элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых организа­цией;

- определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации — выживание, рост, доходность и др.;

- технология: характеристика оборудования, техноло­гических процессов, инноваций в области техноло­гии;

- философия: выражаются базовые взгляды и ценнос­ти организации;

- внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

- внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность ком­пании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчерки­вают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль — внутренняя проблема (хотя и очень важ­ная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо.

Вот примеры формулировки миссии.

Инвестиционная компания.

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, ра­ботающую прибьльно и имеющую потенциал дальнейше­го роста.

Минизавод по переработке молока.

Наша цель — обеспечить решение проблем сбыта мо­лока фермерам, частникам, стимулировать создание и раз­витие фермерских и частных хозяйств.

Наша цель — обеспечение населения качественной, раз­нообразной по ассортименту, доступной по цене продук­цией.

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

- является основой для всех плановых решений фир­мы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- помогает сосредоточить усилия работников на вы­бранном направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организация (социального окружения).

При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы ны­нешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Процесс стратегического планирования проходит следующие этапы:

- миссия организации;

- цели организации;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое обследование сильных и слабых сторон;

- оценка стратегии;

- реализация стратегии;

- выбор стратегии;

- анализ стратегических альтернатив.

3.

Итак, мы отметили, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках Миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные направления деятельно­сти организации; лежат в основе принятия любого делово­го решения; служат руководством для формирования кон­кретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

- конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

- ориентация во времени; все цели должны быть, рас­писаны по рубежам;

- достижимость: цели должны быть реалистичными;

- совместимость целей фирмы в целом и целей ее под­разделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно

Одной из самых распространенных причин неудачи пла­нирования является отсутствие ясно выраженной и тщатель­но продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возмож­ностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация це­лей организацией невозможна также без концентрации ре­сурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффек­тивной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной Стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой сторо­ны, открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, меж­дународные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов оп­ределяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о фак­торах, представляющ_их опасность или открывающих но­вые возможности, руководство переходит к анализу внут­ренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут ослож­нить будущие проблемы, связанные с внешними опаснос­тями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский учет);

- производство;

- персонал;

- организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые мож­но опереться при разработке и реализации стратегии орга­низации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с по­мощью методов стратегического анализа формулирует раз­личные варианты стратегии, выявляет относительное по­ложение каждого альтернативного направления деятельно­сти. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического пла­на деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий:

- ограниченный рост; рост;

- сокращение;

- различные сочетания этих трех альтернатив. Стратегия ограниченного роста — это такая стратеги­ческая альтернатива, которая характеризуется целями, ус­тановленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям преды­дущего года.

Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно ис­пользуют фирмы, активно действующие в разных отрас­лях.

На последующих этапах подготавливаются среднесроч­ные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов средне­срочного планирования разрабатываются годичные опера­тивные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для форми­рования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов, и чего — нет.

В целом планирование — это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточне­ние плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тог­да, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими пла­нами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персона­ле и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации програм­мы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирова­ния факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации. Такти­ка отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и при­быльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В опера­тивном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

• корпоративная стратегия;

• установление финансовых целей, отражаемых в струк­туре баланса и финансового отчета;

• стратегические цели;

• детальный план действий;

• бюджет;

• план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являет­ся бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, страте­гию подразделения, требования поддержки от других под­разделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней сре­ды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделе­ние обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможнос­ти должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается ста­тус подразделения, выявляются их сильные и слабые чер­ты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управ­ленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается страте­гия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формули­руются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимо­зависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержит­ся программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для вы­полнения плана и возможные препятствия.

Результаты реализации тактических планов могут про­являться достаточно быстро. Оценка хода выполнения пла­на проводится ежемесячно или ежеквартально.

Таким образом, тактические планы могут быть опера­тивно оценены и по результатам оценки могут быть внесе­ны соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

Широко используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при раз­работке целевой программы определяются ее состав, основ­ные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечи­вающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархи­ческим уровням формируется дерево целей.

Например, построение программы по четырехуровне­вому принципу предусматривает: программу в целом (ге­неральные цели), подпрограммы, блоки мероприятий, от­дельные мероприятия (нижний уровень дерева целей).

Каждое мероприятие должно соответствовать целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным. Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый эффект.

Основной особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей до­стижение генеральных целей программы.

Помимо стратегических и тактических планов при уп­равлении организацией должна быть определена ее поли­тика — общее руководство для действий и решений, на­правленных на достижение целей.

Политика организации определяется высшим руковод­ством на длительный период. Она содержит основные спо­собы и механизмы достижения целей, устанавливает по­литику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не являет­ся жесткой рекомендацией принимаемых решений, остав­ляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия бли­зоруких решений.

Итак, мы рассмотрели модель стратегического плани­рования. На практике используются различные схемы стра­тегического планирования (западные, восточные, американ­ские, японские).-

В Японии, например, получила большое распростране­ние модель стратегического планирования из четырех ста­дий.

Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информа­ции об окружающей среде, деятельности отраслевых пред­приятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.

Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов ро­ста фирмы (не менее 10 % в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Вы­работка стратегии по ликвидации разрывов.

Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Про­цедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.

Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдви­жение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).

В Японии применяются, естественно, и другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об ок­ружающей среде и проводится анализ текущего состояния, компании. На второй — выявляются стратегические про­блемы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании — доля рынка». На третьей стадии фор­мируются цели компании и ее производственная политика. Четвертая стадия посвящается разработке планов отделе­ний: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персоналу; план по прибыли. Пятая стадия — это подго­товка документа, который воплощает будущую производ­ственную стратегию фирмы.

Однако все вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, оценка текущего состояния, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Что касается видов стратегий, то выделяются следую­щие:

- лидерство по ценам, при котором компания пытает­ся поставить себя во главе рынка путем установления, цен на продукцию ниже, чем у конкурентов;

- дифференциация, когда компания добивается конку­рентоспособности путем выпуска продукта более вы­сокого качества;

- фокусирование — концентрация на конкретном участке рынка.

В зависимости от своего положения на рынке компания может принимать одну из нескольких конкурентных стра­тегий. Стратегия лидера рынка используется для удерживания лидирующего положения путем расширения спроса> защиты текущей доли на рынке и расширения рынка. Стратегия рыночного вызова используется компанией, находя­щейся на втором месте, для достижения лидерства с помощью скидок в цене, обновления продукции и избирательного продвижения. Стратегия рыночной ниши используется компанией, заинтересованной в небольшом специали­зированном рынке, который более крупные компании н$ могут заметить или заменить.

Используются и другие стратегии.

В завершение изложения данного вопроса, следует от­метить, что главным условием эффективного функциони­рования стратегического планирования является постоян­ное внимание к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реализации стратегий широко­го круга сотрудников.

Лекция 8. Организация. Делегирование полномочий

1. Разработка структуры организации. Различные типы организационных структур.

2. Делегирование полномочий.

Если функция планирования отвечает на вопрос — ЧТО? (что включить в план? что предпринять? что необходимо предвидеть и т.д.), то функция организации ставит вопро­сы — КТО? и КАК? (кто и как будет реализовывать план действий?). Функция организации — это координащия мно­гих задач и формальных взаимоотношений людей, кото­рые эти задачи выполняют.

Термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое значение относится к упорядоче­нию деятельности людей, второе — к раскрытию структу­ры предприятия. Сейчас мы будем говорить о структуре организации и структуре управления. Образование струк­туры связано с делегированием полномочий.

1.

Решение об организационной структуре принимается ру­ководством высшего звена, а проектирование структуры ба­зируется на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соот­ветствующие важнейшим направлениям деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных дол­жностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, ко­торые могут называться отделами, отделениями или сек­торами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобре­тает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная еди­ница и в каком элементе иерархической структуры долж­ны приниматься важнейшие решения.

Организации, в которых руководство оставляет за со­бой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, — централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, — децентрализован­ные. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Любая организация может быть названа централизован­ной или децентрализованной лишь по сравнению с други­ми организациями в зависимости от степени делегирова­ния полномочий.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.

2. Административные (органические) структуры. Бюрократические структуры характеризуются высокой

степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры яв­ляется функциональная (классическая, или традиционная). Она создается в результате объединения аналогичных про­изводственных и хозяйственных функций. В этой структу­ре, прежде всего, уделяется внимание эффективному вы­полнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании — это от­делы производства, маркетинга и финансов. На схеме 7 дан пример организации, построенной по функциональному признаку.

Такая структура имеет определенные преимущества: спе­циалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или по­стоянного изменения в работе.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно огра­ниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действую­щих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», то есть между функциональными отделами.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. При такой структуре деление органи­зации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента вы­деляется не функциональная служба, а полностью автоном­ное в хозяйственном отношении производственное отделе­ние, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт бошее или менее однородной продук­ции. В них формируются и аппарат управления, и произ­водственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости произ­водства и оперативности в управлении. Однако этот под­ход неизбежно приводит к дублированию функций управ­ления в каждом отделении.

Организационная структура может строиться с ориен­тацией на потребителя в том случае, если группы потре­бителей значительно различаются.

Например, издательство может иметь следующие под­разделения:

• литература для взрослых;

• юношеская литература;

• детская литература.

Региональная (географическая) структура использует­ся, если деятельность организации охватывает большие гео­графические территории. Региональная структура облегча­ет решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

В усложняющихся рыночных условиях., когда фактора внешней среды меняются очень быстро, организации, ис­пользуя бюрократические структуры, не имеют возможно­сти эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры — это времен­ные структуры, создаваемые для решения конкретной за­дачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду со­брать самых квалифицированных сотрудников организация для осуществления сложного проекта в установленные срока с заданным уровнем качества. Назначается руководителем проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проек­том понимается любой процесс целенаправленных измене­ний, например, модернизация производства, освоение но­вых изделий и технологий, строительство объектов и т.п,

Матричная организационная структура является ва­риантом проектной и образуется путем наложения проект­ной на постоянную для организации функциональную структуру.

В матричной организации члены проектной группы под­чиняются руководителю проекта и руководителям функци­ональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та ила иная работа.

Преимуществами матричной организационной структу­ры является ее гибкость, которая отсутствует в функцио­нальной структуре, большая возможность координация работ.

Недостатком такой структуры является сложность орга­низации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов (чело­век не знает, чье распоряжение выполнять).

Матричная структура организации

Под организациями конгломеративного типа понима­ют организации, у которых в разных отделениях наблю­даются различные структуры: функциональная, продук­товая, матричная и др.

Решение о выборе структуры организации в целом по­чти всегда принимается руководством высшего звена. Ру­ководители более низших рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и пред-

лагая одновременно свои предложения по поводу струк­туры отдельных подразделений. Задача руководства орга­низации заключается в том, чтобы использовать ту струк­туру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

Структура организации определяет структуру управле­ния. Структуру управления организацией можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управлен­ческой деятельности, так как между участниками управ­ленческого процесса распределяются задачи и функции уп­равления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. От того, насколько правильно она построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы _ч на управляемую. Структура управления представляет со­бой упорядоченный набор связующих ее элементов. Эле­ментами структуры выступают отдельные работники, служ­бы и другие звенья аппарата управления. Структура аппа­рата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализа­ции, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и гори­зонтали). Управленческую структуру обычно изображают в виде схемы. Если на схеме, помимо структурных, отра­жены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру пред­приятия.

Горизонтальные связи в структуре управления носят ха­рактер согласования и, как правило, являются одноуровне­выми. Вертикальные связи — это связи подчинения, кото­рые необходимы при наличии иерархичности управления (наличии нескольких уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих ре­шений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные свя­зи имеют место по линии движения информации и управ­ленческих решений по тем или иным функциям управле­ния.

Можно выделить следующие основные структуры управления:

- линейная;

- линейно-функциональная (штабная);

- матричная.

Линейная организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаи­моподчиненных органов в виде иерархической л лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отно­шений непосредственно линейного подчинения к руково­дителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вер­тикали. При таком построении в наибольшей степени со­блюдается единоначалие (когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью о операций подразделения) и единство распорядительства, передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, имеет преимущества:

- четкая система взаимных связей, следовательно, чет­кость и оперативность управления;

- явно выраженная ответственность.

Однако линейная структура управления, как к правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В этой структуре отсутствуют звенья по планированию и подго­товке решений.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрастает, линейная структура становится неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это moj быть эксперты при президенте фирмы — советники, референты, юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогаю* линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функ циям.

В чистом виде штабная структура включает штабные помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся; например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним. Это способствует более конкретному решению вопросов. Но нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

Линейно-функциональная структура до сих пор исполь­зуется организациями во всем мире. Многолетний опыт их использования показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет редко меняющиеся за­дачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвление аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Рассмотренные виды структуры управления являются традиционными и относятся в иерархическому типу струк­тур (или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века. В современ­ных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамичностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные струк­туры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная.

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линей­но-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. О матричной организационной структуре было сказано ранее.

v Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руко­водители проекта обладают профессиональными качества­ми менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной струя тур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инновационные внутрифирменные структуры..

Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерной режиме на основе функционального разделения труда (o6работка, сборка и т.д.). Каждый работник в зависимости с своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеистом построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточь в одном месте, вся брига да принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. , Достоинства этой структуры производства:

- работник участвует в производстве от начала и конца;

- он овладевает различными навыками и профессиями

- эффективность, танк как сокращается время на перемещение из одного» цеха в другой;

- более оперативно решаются проблемы. Разновидностью групповых организационных структур, являются так называемою бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских корпорациях (IBN, «Дженерал Моторс» и др.). Как правило, такие команды насчитывают от 5—7 до *20—25 человек, несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих групп — получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы в коню рентной борьбе и ее эффективной деятельности. Инновационные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатыва­емых проектов, их сложности, целевой направленности, а также от степени формализации и самостоятельности дея­тельности.

Примером может являться отдел разработки нового про­дукта (новой технологии). Это, по существу, вид проёктно-продуктовой структуры. Отдел создается для разработки но­вовведения, имеющего стратегическое значение для фир­мы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инно­вационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

Говоря о структуре организации и структуре управле­ния ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эф­фективно действующая структура в одной организации со­вершенно может не подходить для другой. Структура управ­ления связана с ключевыми основаниями организации — ее целями, механизмом функционирования, людьми, куль­турой корпорации; стратегией в данный период. Стратегия не остается неизменной на протяжении всего времени су­ществования организации. Поэтому и организационная структура претерпевает изменения, а менеджеры всех уров­ней уделяют огромное внимание формированию структур, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

2.

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполне­ние.

Следует иметь в виду, что полномочия являются огра­ниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, то есть полномочия имеют пределы, которые оп­ределяются правилами, должностными инструкциями. Ра­ботник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении бо­лее высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выпол­нения производственных, сбытовых и иных задач подчи­ненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс мо­жет носить как разовый характер, так и характер генераль­ного делегирования. Передача каких полномочий возмож­на и необходима. Это зависит от того, каким предприяти­ем менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегирова­ны, ибо они входят в компетенцию общего собрания акци­онеров. К ним относятся:

- определение основных направлений развития;

- утверждение отчетов и результатов работы;

- принятие устава и внесение изменений в него;

- избрание членов исполнительных и ревизионных ор­ганов;

- утверждение, документов и издание приказов;

- изменение структуры предприятия, создание филиа­лов и отделений;

- принятие решения о ликвидации предприятия;

- увольнение сотрудников и др.

В подготовке данных вопросов участвует не только выс­шее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления, в зависимости от их ком­петенции. Кто и чем занимается в ходе управленческой деятель­ности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия.

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и конт­роль за финансовой деятельностью, осуществляет перспек­тивное планирование, рекомендует методы контроля и уче­та, анализирует финансовый план, рассматривает органи­зационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационно­му планированию анализирует структуру организации пред­приятия, ведет НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в сфере организации, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его вы­полнением, анализирует финансовую деятельность отде­лов и служб, ведет НИОКР по технике планирования и контролю.

Директор групп по службам управления анализирует де­ятельность отделов и контроль прибыли и активов, реко­мендует структуру организации, кадры для отделов, обуча­ет сотрудников технике финансового анализа, представля­ет аналитический материал по финансам для вице-прези­дента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответ­ственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный конт­роль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролиру­ют работу на своих участках.

Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномо­чия.

Характер, объем полномочий конкретного лица опре­деляется его должностью, тем местом, которое он занима­ет в структуре организации.

Делегирование полномочий начинается с того, что ме­неджер проводит ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчиненным.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

- Делегирование освобождает руководителя от выпол­нения несвойственных, рутинных операций, высво­бождая время для решения важных вопросов.

- Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способству­ет использованию их профессиональных знаний и опыта.

- Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Но на практике часто эффективная реализация делеги­рования затруднена. Причиной этого выступают как руко­водители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно деле­гируют полномочия.. Часто эти причины имеют психологи­ческую природу. Например, руководитель считает, что сам вьполнит работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полнос­тью вьполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения пер­спективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если они не будут иметь возможности выполнять новые задания с допол­нительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчинен­ным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ве­дет к их неуверенности в себе, неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боится рисковать, ведь делегиро­вание полномочий подчиненным не освобождает руково­дителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том случае, если у руководителя от­сутствуют эффективные механизмы контроля для получе­ния информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответствен­ности. Это происходит по следующим основным причинам:

- боязнь критики за совершенные ошибки;

- отсутствие уверенности в себе;

- отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

- подчиненному не предлагается стимулов дополни­тельной ответственности.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис говорят как о выгодах, так и о препятствиях, связанных с делегированием полномочий, и подчеркива­ют, что делегировать полномочия нужно квалифицирован­но. Передача ответственности — это умение, которое мож­но в себе развивать. Они указывают на следующие ключе­вые умения¹:

Оцените риск. Эффективность передачи ответственнос­ти означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи пол­номочий.

Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный ме­неджер должен работать над улучшением работы, выпол­няемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий. Расширение индиви­дуальных способностей требует времени, и опытный ме­неджер выберет подходящий темп возрастания ответствен­ности. Слишком большие требования вызовут стресс, на­рушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности обшей неудачи, но недостаточные требования — расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квали­фицированная передача полномочий требует четкого уста­новления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача оста­нется неясной, свобода действий — ограниченной, а оце­нить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед. Важно прийти к об­щему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мо­ниторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование. Передача пол­номочий представляет собой форму управленческого раз­вития, таким образом, становится возможным использова­ние заданий для развития других людей. Поскольку подчи­ненный получает наставление о том, как научиться хор

шей работе, а руководитель обретает чувство большей уве­ренности, процесс консультирования помогает и тем и дру­гим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса ра­боты над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий. Каж­дый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

Уясните себе предел вашей власти. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располага­ет; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

И еще добавим к этому пятнадцать критериев правиль­ного делегирования полномочий, о которых говорится в книге Л. Зайверта «Ваше время в ваших руках».

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возмож­ностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности цели­ком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одно­му и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей пол­номочия и компетенцию, необходимые для ее выпол­нения.

Объясняйте смысл и цель задачи. 9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо — в письменном виде.

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выпол­нения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» деле­гирование.

13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Завершая рассмотрение этой важной управленческой функции, заметим еще раз, что, по определению, менедж­мент — это умение организовать работу других людей. Специалист по менеджменту Л. Аллен писал: «...Самой важной способностью, которой должен обладать руководи­тель, является способность получения результатов через других... Как только задачи превышают, силы одного чело­века, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей... в какой мере он умело передает власть, в такой мере он умело руково­дит».

Лекция 9. Мотивация

1. Понятие мотивации. Эволюция понимания проблемы мотивации.

2. Теории мотивации.

3. Использование мотивации в практике менеджмента.

1.

Поскольку менеджер достигает целей организации че­рез своих подчиненных, то, в этом смысле, функция моти­вации является самой существенной.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причи­ны, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация — это позиция, предрас­полагающая человека действовать специфическим целенап­равленным образом. Это внутреннее состояние, определя­ющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать ра­боте максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % ра­ботников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные по­требности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми дви­жут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеж­дения, привычки, традиции и т.д. На рис. 4 представлены результаты одного опроса.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу — метод «кнута и пряника». Причем, в странах Запада в период промыш­ленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10—14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хвата­ло для выживания. Под «пряником» понималась возмож­ность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги един­ственным мотивирующим фактором. Согласно их трактов­ке, люди — чисто экономические существа, которые рабо­тают только для получения средств, необходимых для при­обретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осоз­нали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартиза­ции. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей⁴ «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотива­ции.

В начале XX века «теория подсознательного» 3. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внима­ние на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда посту­пают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные ра­бочие операции и хорошая заработная плата не всегда ве­дут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внима­ние психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория — «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появи­лись позднее — в 40-х годах XX века и развиваются по на­стоящее время.

2.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мо­тивации, руководитель должен овладеть современными мо­делями мотивации с учетом человеческого поведения и ме­ханизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий — «потребности» и «вознаграждения».

О потребностях речь уже была в главе, посвященной Внутренней среде организации. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от не­скольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной под­готовки, от природно-климатических условий, нацио­нальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним опреде­ление потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первич­ные и вторичные потребности. Первичные — это физиоло­гические, они заложены генетически. Конкретно, это по­требность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетво­рении и пр. Вторичные потребности по своей природе но­сят психологический характер, они возникают в ходе по­знания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, ува­жении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуж­дает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (по­буждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя цен­ным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, ко­торые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние вознаграждения, получае­мые посредством самой работы (чувство успеха при дости­жении цели, чувство содержательности и значимости вы­полняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потреб­ности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий мы кратко оста­новимся на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобре­тенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы пси­хологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основ­ных типов потребностей образуют иерархическую структу­ру, которая во многом определяет поведение человека.

Маслоу изобразил их в виде пирамиды: нижние ее сту­пени образуют первичные потребности (базовые). Потреб­ности третьей, четвертой и пятой ступеней являются выс­шими.

1. Основные физиологические потребности удовлетворя­ются деньгами. Таким образом, здесь следует исполь­зовать материальные стимулы (заработная плата, пре­мии).

2. Потребность в безопасности — это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсион­ном обеспечении и т.п.

3. Социальные потребности — это потребность быть при-'нятым в коллективе, получить поддержку, доброжела­тельное отношение людей.

4. Потребность в признании — это потребность испыты­вать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

5. Потребность в самовыражении — это стремление к рас­крытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А. Мас­лоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности преды­дущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удов­летворены базовые I, II ступеней.

Как в унисон этому звучит мысль А. Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от ра­боты и гордиться ею».

Однако иерархическая структура потребностей А. Мас­лоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что отно­сительная значимость различных потребностей людей мо­жет меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А. Маслоу, введя по­нятия потребностей во власти, успехе и причастности. Та­ким образом, эта теория делает упор на потребности выс­ших уровней.

Потребность власти — это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего про­являют себя как откровенные и энергичные люди, отстаи­вающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конф­ронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаго­временно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется про­цессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную от­ветственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязыва­ния инициативы в решении поставленных задач; регуляр­но и конкретно их поощрять в соответствии с достигнуты­ми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены та­кой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничи­вающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1) гигиенические (внешние по отношению к работе), ко­торые снимают неудовлетворенность работой;

2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой ра­боте).

К первой группе относятся:

- достаточная заработная плата;

- уважительное отношение начальника;

- нормальные взаимоотношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воз­действие мотивирующих факторов (вторая группа): ощуще­ние успеха, признание со стороны окружающих, рост воз­можностей (возможность делового и творческого роста).

Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-иссле­довательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главны­ми факторами неудовлетворенности являются плохие со­циально-бытовые условия, недостаточная заработная пла­та (т.е. гигиенические факторы).

Конечно, для отдельных людей гигиенические факто­ры не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.

Рассмотренные теории сосредотачивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребнос­ти и побуждения.

Другая группа теорий — процессуальные теории — ори­ентирована на процесс и концентрирует внимание на выбо­ре поведения, которое зависит от возможности достиже­ния цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различ­ные виды поведения через результаты, которые, по их мне­нию, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведе­ние людей определяется не только ими, а еще и восприяти­ями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и воз­можными последствиями выбранного человеком типа по­ведения.

Наиболее известные теории процесса:

- теория ожиданий;

- теория справедливости (теория равенства);

- модель Портера—Лоулера.

Теория ожидания пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведе­ния, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятно­сти удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда — ре­зультатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознагражде­ний». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов;

3) валентность — степень удовлетворенности вознаграж­дением. Это ценность вознаграждения в глазах кон­кретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят веро­ятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желае­мые результаты х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение X Ожидаемая цен­ность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что за­вершение задания может означать повышение в должнос­ти. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затрачен­ные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть вы­сокой (1), потому что для работника получение вознаграж­дения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение — это уже ре­шенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению зада­ния, можно определить следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе = 0,1 X 1,0 X 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, мож­но предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им до­стичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные по­требности и конкретное вознаграждение оценивают по-раз­ному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предпола­гаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и возна­граждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграж­дение с тем, что получили другие сотрудники за аналогич­ную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознагражде­ние приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему суще­ствует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозре­вать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера—Лоулера является комплексной про­цессуальной теорией мотивации, включающей элементы теорий ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их моде­ли фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

- затраченные работником усилия;

- ценность вознаграждения;

- оценка вероятности связи «усилия—вознаграждения»;

- свосебности и характер работника;

- полученные результаты работы;

- вознаграждение, воспринимаемое как справедливо­сть;

- степень удовлетворения.

Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих от­ношений», согласно которой удовлетворенность ведет к вы­соким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чув­ство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворе­нию.

Различные теории мотивации содействуют значитель­ному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

- Работники получают право самостоятельно решать, ка­ким способом лучше всего выполнить свою работу.

- Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

- Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

- Работникам предоставляется право формировать ра­бочие группы по собственному усмотрению.

- Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в сле­дующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает це­лесообразным прибегать к децентрализации ответ­ственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание реше­ний, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста ра­ботников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «ново­введениям».

3.

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет ка­кого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что прием­лемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

- работа по совершенствованию материального возна­граждения сотрудников (материальное стимулирова­ние);

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых опе­раций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возмож­ностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень тру­дового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение науч­ных и инженерных работ при их внедрении в производ­ство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наиболь­шей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника по­средством наград, благодарностей, грамот, прессы, ра­дио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и, действительно, заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощ­рять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о нака­зании работников, допустивших промахи в работе, злоупот­ребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги — символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, пре­мии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии прида­ется огромное значение. Организация заработной платы осу­ществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система — это совокупность нормативов, оп­ределяющих дифференциацию оплаты труда в зависимос­ти от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы — это порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопро­сах, которые изучаются в рамках других экономических дис­циплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной став­ке или окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские тарифные системы строятся обыч­но на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем оплаты труда существует очень много, особен­но это касается сдельной формы заработной платы. Назо­вем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медлен­нее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачи­ваются различные ставки в зависимости от уровня вы­работки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее оп­ределенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (сто­имости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределя­ется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле рас­ходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обьчно это соотношение относительно стабильно на пред­приятиях. При помощи этого коэффициента находят допу­стимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную эко­номию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда опреде­ляется в виде, доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премиро­вания. В настоящее время они рассматриваются как луч­шие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее оп­ределяется доля прибыли, идущая на премии);

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли). Система участия в распределении прибылей не носит

ярко выраженного стимулирующего характера, что ограни­чивает ее распространение. Дело в том, что величина при­были является результатом всей коммерческой деятельно­сти предприятия и зависит от размера товарооборота, со­стояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачива­ются в результате экономии издержек, увеличения выра­ботки или улучшения других производственных показате­лей.

Дивидендная система — гибрид первых двух разновид­ностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее го­раздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различ­ных видах. Большое распространение в британских, фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компа­нии «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения про­водится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабо­чих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области по­вышения эффективности работы, ее качества, которые преж­де оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производитель­ности труда. Применение этого метода может быть полез­ным для достижения кратковременных подъемов произво­дительности труда. В конечном итоге происходит опреде­ленное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразви­тых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основ­ном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого день­ги станут условием нормального психологического состоя­ния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, до­стижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения — при­знание. Как ни сильны материальные стимулы, мораль­ные могут быть еще сильнее. Особенно большое удоволь­ствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов кол­лектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ — свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека — только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть ра­боты делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников пред­ставляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, сколь­зящий график, при котором разрешается менять время на­чала и окончания работы, но при этом необходимо рабо­тать полный рабочий день. Переменный день — это график, ври котором разрешается менять продолжительность рабо­чего дня (например, работать один день 10 часов, а дру­гой — 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели полу­чалось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое раз­мещение позволяет менять не только часы, но и располо­жение работы — можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволя­ют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зару­бежных и отечественных предприятий. По некоторым дан­ным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15 % рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения — перспектива. Мно­гие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, получив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Стоит больше внимания уделять улучшению условий труда. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительнос­ти труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворитель­ных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее мес­то. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых яв­ляется повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов тру­довой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабо­чем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным пра­вилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном под­держании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту про­изводительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработ­кой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру челове­ческого поведения; знать, к каким последствиям могут при­вести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из пер­вых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Лекция 10. Контроль

1. Сущность, виды, этапы контроля

2. Поведенческие аспекты контроля.

1.

Как было сказано ранее, управление представляет со­бой повторяющийся круговорот осуществления функций и принятия решений. Это непрерывный процесс целенаправ­ленных действий. Планы не всегда претворяются в жизнь так, как они первоначально были разработаны; люди не всегда четко и правильно выполняют задачи; внешняя сре­да меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих це­лей, следует ли и когда следует начинать процесс адапта­ции, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответ­ствует тому, что должно быть.

Определение контроля следующее: это процесс уста­новления отклонения от предусмотренных величин и дей­ствий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом со­стоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

С помощью контроля руководство определяет, правиль­ны ли его решения, не нуждаются ли они в корректиров­ке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, сле­довательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставлен­ных целей; он используется для стимулирования успеш­ной деятельности. Таким образом, контроль можно опре­делить и так: это процесс обеспечения организацией сво­их целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри орга­низации контролю подвергаются проходящие в ней процес­сы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество про­дукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролиру­ют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину факти­чески полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисцип­лины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде на­блюдения с использованием различных контрольно-изме­рительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские докумен­ты. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодей­ствие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных от­четов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдель­ных работников. Виды контроля: •предварительный;

- текущий;

- итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фак­тического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить пред­варительный контроль. Строгое соблюдение правил и про­цедур при выработке планов, четкое написание должност­ных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается мини­мально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом про­водится собеседование, выявляется, насколько его характе­ристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступаемых материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщатель­но выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ре­сурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уве­ренность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого контроля — своевременно выявить и скорректировать от^ клонения, возникающие в ходе работы, от заданных пара­метров. Текущий контроль основывается на обратных свя­зях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их рабо­та неудовлетворительна. В результате подчиненные испра­вили ошибки и усилили свое внимание к выполнению опе­раций. Таким образом, контроль дает возможность свое-. временно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после вы­полнения работы. Фактически полученные результаты срав­ниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскры­вает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида кон­троля заключается в следующем:

- он дает информацию для дальнейшего планирования;

- способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые яв­ляются конкретными, поддаются измерению и имеют вре­менные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результатив­ности для величин, поддающихся количественному изме­рению: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 500 тыс. руб. в 2001 году. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. (Например, повышение степени удовлетворенности рабо­той.) В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле­нии реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль дол­жен быть экономически эффективным, то есть преимуще­ства системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при на­личии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклоне­ния, которые не выходят за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколь­ко удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важ­но правильно выбрать единицу измерения, установить час­тоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить сле­дующее: проведение измерений — не самоцель; в коммер­ческой деятельности измерения проводятся ради увеличе­ния прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора ин­формации и ее обработки довольно дорога, поэтому менед­жер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести I до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты понятны сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать; такими действиями могут быть:

- невмешательство в работу (ничего не нужно предпри­нимать);

- устранение отклонений;

- изменение стандартов в результате их пересмотра. В первом случае фактические результаты совпадают со

стандартами. Во втором следует установить причины от­клонений и добиться возвращения к правильным действи­ям. Это происходит через изменение некоторых внутрен­них переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на пла­нах, а планы — это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что пла­ны составлены слишком оптимистично и требования стан­дартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

2.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Правильно организовать контроль очень важно и во мно­гом зависит от искусства менеджера. Он должен быть до­статочно требователен, чтобы подчиненные всегда чувство­вали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что не­прерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно де­лают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производ­ственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты кон­троля. Один такой эффект — срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

Другой эффект можно назвать «поведением, ориенти­рованным на контроль». Люди понимают, что их достиже­ния и ошибки в областях, где руководство установило стан­дарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому под­чиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячес­ки поддерживать работу в тех областях, где проводятся из­мерения; и снижать усилия там, где измерения не прово­дят.

Специалисты в области менеджмента дают рекоменда­ции по повышению эффективности контроля:

- установить осмысленные стандарты, воспринимае­мые сотрудниками;

- обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

- избегать чрезмерного контроля;

- вознаграждать за достижение стандарта.

Итак, мы рассмотрели менеджмент с точки зрения реа­лизации важнейших функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджерское искусство — это высокая степень мастерства в осуществлении этих функ­ций. Для эффективного их осуществления необходимы связующие процессы, такие как принятие решений и комму­никация. Как принимаются управленческие решения — это предмет изложения следующей главы.

Лекция 11. Процессы управления.

1. Понятие “процесс управления”. Этапы процесса управления.

2. Типология процессов управления. Свойства процесса управления.

1.

Понятие “ процесс управления отражает динамическую сторону управления - это необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на коллектив, управляющей системы на управляемую.

В обобщенном представлении процесс управления - это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. В рамках сравнительно непродолжительного отрезка времени это формирование и осуществление воздействия. Если мы рассматриваем эти изменения по большим промежуткам времени, то процесс управления характеризует функционирование и развитие системы управления.

В практическом отношении процесс управления можно понимать как ряд операций, осуществляемых в управлении в их определенной последовательности и комбинации.

Управление включает множество разнообразных операций. Это операции аналитические, информационные, организационные и т.д. Всю совокупность операций процесса управления можно представить в виде классификационной схемы, которая показывает не только состав операций, но и их взаимоотношения, разделение на главные и дополнительные (схема 5.1).

Но кажется очевидным, что не произвольный набор операций предполагает процесс управления. Управление возможно лишь при определенной последовательности и определенном наборе операций. Какова эта последовательность и каков минимальный набор операций в действиях менеджера, необходимых для осуществления управления? Какие операции можно выполнять параллельно?

Анализ практической деятельности управления показывает, что одни и те же операции могут использоваться для разных задач и в реализации разных функций управления. По-видимому, нет единственной последовательности операций, существуют альтернативные варианты их использования в определенных комбинациях и последовательностях. Но при множестве разнообразных вариантов существует общая закономерность поэтапного осуществления процесса управления. Какова их закономерность?

Этапы процесса управления характеризуют те процессуальные функции управления, которые мы уже рассматривали: целеполагание, определение ситуации, распознавание проблемы и выработки управленческих решений, как первый этап процесса управления.

Итак, этапы процесса управления:

1. Цель управления является исходным этапом процесса управления. Какой бы она ни была, ясной или размытой, явной или неявной, она всегда существует как начальный этап оценки ситуации и выработки управленческих решений, как первый этап процесса управления.

Цель - это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы, это представление о том, что мы хотим достичь.

Целеполагание предусматривает в эффективном управлении большой объем аналитической и исследовательской работы. Целеполагание включает множество разнообразных операций: анализ, поиск информации, расчеты и др.

2. Ситуация, которая характеризует второй этап процесса управления. Ситуация - это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Под ситуацией было бы неправильно понимать лишь отклонение от программы или возникновение какого-либо конфликта. Управление осуществляется и должно осуществляться независимо от того, есть отклонение от программы или нет, конфликтна или неконфликтна обстановка работы. Состояние управляемой системы никогда не может быть тождественно цели. Если такое наблюдается, то это означает, что цель не является в действительности целью.

Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество разнообразных противоречий. Их разрешение приближает ситуацию к цели. Все противоречия связаны между собой. Поэтому для единичного акта воздействия, который формируется в процессе управления, необходимо найти главное противоречие, его разрешение обеспечит и облегчит разрешение всех остальных. такое противоречие должно быть в основе воздействия, определять его практическое значение.

Противоречие, на разрешение которого главным образом и преимущественно направлено воздействие, и называется проблемой. Можно сказать, что проблема - это главное противоречие в несоответствии ситуации и цели управления.

3. Третий этап процесса управления – это этап определения проблемы.

Проблема в процессе управления – это главное противоречие цели и ситуации, разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой части.

Но одну и ту же проблему можно решить различными путями и средствами, использовать разные подходы и ориентиры. Пути и средства, подходы и принципы в каждом случае приходится выбирать.

4. Так возникает необходимость четвертого этапа управления – этапа управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия ситуации и цели, практическое решение проблемы. Управленческое решение включает определение вариантов действия, выбор наилучшего варианта, формулировку задания, организационно-практическую работу по реализации этого задания. Решение – это не просто план действий или распоряжение менеджера, это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества.

Управленческое решение – это переход процесса управления из сферы управления в сферу производства, в сферу управляемых процессов, это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.

Этапное построение процесса управления отражает обобщенную закономерность его осуществления. Но в реальной практике существует множество типологических разновидностей построения и реализации процесса управления.

Эти разновидности определяются различием в проявлении свойств процесса управления. Поэтому, прежде чем делать типологический анализ процессов управления, необходимо сформулировать его свойства, которые являются следствием его содержания.

Свойства процесса управления:

1.Свойство флуктуации, которое проявляется как изменчивость процесса управления, но в виде колебаний вокруг определенных устойчивых состояний, из которых возникает понимание системы управления.

Если главной в процессе управления является разработка управленческих решений, то в его осуществлении неминуемы отклонения от устоявшихся методик, традиций, нормативов. Без этого невозможны поиск, анализ, проектирование.

Свойство флуктуации отражает реальность, необходимость и возможность таких отклонений в рамках системы управления. Нет единственного и прямого пути в поиске оптимального решения.

2. Свойство непрерывности, которое характеризует динамику связи управляемых и управляющих процессов. Если управляемый процесс является непрерывным, то и процесс управления не может прерываться.

Процесс управления нельзя рассматривать только в рамках текущего управления. Комплекс организационных положений, принятых ранее и действующих до настоящего времени, – это тоже процесс управления. Они как бы “электризуют” совместную деятельность, ограничивают и регулируют ее. В любом управлении существует определенный вариант соответствия в процессе управления постоянно действующих организационных положений и текущих распоряжений менеджера. текущие распоряжения опираются на постоянно действующие и являются спорадическими. Но и те, и другие в своей совокупности характеризуют непрерывное осуществление процесса управления.

Для эффективного управления очень важной проблемой является поиск рационального варианта продолжительных и краткосрочных актов воздействия, или управленческих решений.

Экономия времени – это фактор организации и критерий оценки и мотивации управленческой деятельности, обеспечивающие ее производительность и необходимое качество.

3. Свойство дискретности дополняет свойство непрерывности и в определенном смысле противостоит ему. Оно проявляется в том. что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и далее превращаясь в импульс активной организационной работы на этапе решения. Это свойство, конечно, ничего общего не имеет со штурмовщиной. Оно лишь отражает специфику управленческой деятельности, особенности формирования воздействия.

4. Важным свойством процесса управления является и свойство необходимой последовательности этапов его осуществления. Каждый из этапов может реализовываться по-разному с точки зрения методики, затрат усилий, распределения внимания менеджера, но каждый из этапов является необходимым звеном в последовательности формирования воздействия, разработке управленческого решения.

5. Свойство цикличности характеризует повторяющуюся последовательность этапов процесса управления по мере реализации управленческих решений и на этой основе перевода управляемой системы в новое состояние. Возникает потребность либо в постановке новых целей, либо в корректировке целей, либо в оценке новой ситуации. Это рождает проблемы. Цикл процесса управления повторяется.

6. Свойство инерционности характеризует существующее в той или иной мере запаздывание управленческих решений. Своевременность решений - важнейшая характеристика процесса управления. Она отражает меру запаздывания или опережения в решении проблемы. В этом и проявляется свойство инерционности.

7. Свойство временной протяженности процесса управления. Время от осознания цели до реализации управленческого решения – это время цикла. Но может быть и время, характеризующее целую серию управленческих решений.

Время - это один из важнейших ресурсов управления. Проблема времени и его экономии требует специального рассмотрения.

Время - протяженность и последовательность изменений, которые происходят с каким-либо предметом или явлением. именно поэтому оно характеризует движение и является неотъемлемым элементом в понимании любого процесса. Без учета времени невозможно понять процесс управления, определить его содержание, оценить специфику.

Все проблемы совершенствования процессов управления также связаны с понятием времени: сокращение цикла разработки управленческих решений, ритмичность управления, временная синхронизация разнопроблемных управленческих решений, интенсификация процессов управления - все это определяет комплексную проблему – экономии времени.

Время – это протяженность и последовательность изменений, которые происходят в процессе управления.

Время – это невосполнимый ресурс управления.

Время – это поле деятельности менеджера.

Экономия времени в процессе управления достигается посредством:

1) повышения уровня организации процессов управления, четкости распределения функций, заданий. операций. ответственности, информации. Несогласованность или потребность в дополнительном согласовании, уточнении заданий, исправлении ошибок – все это потери времени – невосполнимого ресурса;

2) параллельного выполнения работ там, где это возможно по технологии разработки управленческих решений, обработки информации;

3) использование техники управления, позволяющей ускорять выполнение многих операций процесса управления;

4) специальная организация процесса управления - тип “организация по фактору экономии времени”. Ее основными чертами являются исключение очередности и ожиданий, неравномерности нагрузки по звеньям системы управления, обеспечение ритмичности деятельности и учета времени продуктивной деятельности, планирование использования времени, рационализация нормативно-временного режима работы;

5) регулярное изучение распределения и использования времени и корректировка организации процессов управления по результатам этого анализа.

Анализируя взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по особенностям каждого из них, можно вывести следующие типы процесса управления.

Типы процессов управления в виде схем выглядят так:

Линейный процесс управления

Цель ---------- -- Ситуация ---------- Проблема ------------- Решение

Корректируемый процесс управления

Цель -------------- Ситуация ----------- Проблема -------------- Решение

Разветвленный процесс управления

Аспект Проблема 1------------ Решение 1

Ситуация 1

ЦЕЛЬ Аспект ________ Проблема 2_______ Решение 2

Ситуация 2

Аспект ________ Проблема 3 _______ Решение 3

Ситуационный процесс управления

Цель ----------- Ситуация -------------- Проблема --------------- Решение

Поисковый процесс управления

Цель ------------ Ситуация ------------- Проблема --------------- Решение

Целевой процесс управления

Цель ------------- Ситцация ------------- Проблема -------------- Решение

Программный процесс управления

Ситуация ------------- Проблема

Цель ---------- --------------- Решение

Программа

Линейный тип, который характеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть возможность уверенного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся либо элементарным.

Корректируемый тип процесса управления характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного.

Разветвленный тип процесса управления заключается в методологическом разделении действий на некоторых этапах. Он используется тогда, когда существует невозможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы, принятия единственного решения по всей совокупности проблем. Тогда осуществляется многоаспектная оценка ситуации, когда по каждому из аспектов возможно выделение отдельной проблемы и нахождение в соответствии с этим либо целой серии решений, либо одного комплексного решения, но включающего в себя целый спектр различных аспектов состояния системы и требующих разрешения проблем.

Ситуационный тип процесса управления отличается тем, что он начинается как бы с ситуации, из которой главным образом исходит и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы или даже разработки решения.

Такой тип процесса управления нельзя считать бесцелевым, он все равно начинается с уяснения цели, но только в общих ее контурах, с последующим ее уточнением и конкретизацией. В реальных условиях бывают случаи, когда не представляется возможным достаточно полно и определенно сформулировать цель воздействия - либо за недостатком времени, либо при недостаточности необходимой информации, или ввиду исключительной новизны, оригинальности замысла.

Поисковый тип процесса управления, напротив, исходит из полной ясности цели воздействия, но невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Это бывает, когда нет соответствующих показателей или они неполно характеризуют состояние системы. Тогда решение разрабатывается на основе цели, оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка решения по выбранной и сформулированной цели и новым возможностям оценки ситуации.

Целевой тип процесса управления отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели, исходят главным образом и непосредственно из цели. При этом типе процесса управления необходима декомпозиция цели, построение дерева целей, потому что только предельно-конкретное понимание целевых установок открывает возможность такого места и роли цели в процессе управления. Этот тип предполагает не только научно обоснованное формулирование цели и ее декомпозицию, но и определенную социально-психологическую атмосферу понимания и принятия этой цели в управляемой системе.

Программный тип процесса управления представляет собой некоторую модификацию целевого типа, которая заключается в разработке программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы. Программа в этом случае является как бы интегрированным этапом процесса управления, следующим за целеполаганием и предшествующим управленческому решению. Программа становится основой для разработки комплексных управленческих решений, в максимальной степени соответствующих цели управления.

Каждый тип процесса управления используется в определенных условиях, и выбор необходимо го типа имеет большое значение в достижении эффективности управления, улучшении его качества и ускорении процесса управления, если такое ускорение необходимо.

Процесс управления характеризуют и затраты времени на те или другие операции, и этапы, по которым группируются эти операции. Распределение времени может быть самым различным. Но, основываясь на анализе разных вариантов такого распределения и оценивая определенным образом эти варианты, можно построить диахроническую типологию процессов управления, т.е. такую, которая отражает типы процесса управления по критерию структуры времени или изменения состояния процесса управления в единицу времени на определенном этапе его осуществления.

Для этого необходимо иметь показатель оценки состояния процесса управления и по нему представить изменения при формировании воздействия. Причем этот показатель должен оценивать процесс управления не по его конечным результатам, а по состоянию на каждом из этапов формирования воздействия. такой возможный показатель можно условно назвать напряженностью воздействия, которую определить как степень социально-организационной потребности в управленческом решении, характеризующую остроту возникшей проблемы, динамику ее развития, особенности формирования воздействия в цикле прогресса управления.

Такой показатель может отражать продолжительность, методологические и организационные особенности осуществления цикла процесса управления. Напряженность меняется по мере формирования воздействия или, иначе говоря, по мере трансформации процесса управления от цели к управленческому решению.

Анализируя возможные варианты изменения напряженности воздействия по различным этапам процесса управления, можно выделить пять типов процесса управления.

1. Последовательное и быстрое нарастание на начальных этапах напряженности воздействия. Цель резко и быстро переходит в управленческое решение. Вообще в практике управления внешне цель может выступать в качестве управленческого решения. Этот тип проявляется чаще всего в условиях хорошей социально-психологической атмосферы, глубокого понимания целей управления, инициативы и творчества, подъема и энтузиазма.

2. Быстрое нарастание на начальных этапах напряженности воздействия с последующим резким увеличением объема работ по выбору управленческих решений. Последние могут быть неожиданными, нетривиальными, как в повышении, так и в снижении эффективности управления. Этот тип процесса управления, при котором основные трудности кроются в разработке и выборе решений по ясным целям. И именно на этапе решения наблюдаются и торможение, и преобладающая трудоемкость работ.

3. Замедленное на начальных этапах нарастание напряженности воздействия, сменяющееся ее резким возрастанием на этапе решения. Это процесс управления, в котором явно наблюдаются оригинальные решения по известным и традиционным целям управления.

4. Изменение (возрастание или, напротив, падение) напряженности на начальных этапах процесса управления в связи с поиском реальной, достижимой и значительной цели в существующих условиях управления. Этот тип процесса управления в определенной мере характеризует целевой подход к управлению, хотя не сводится к пониманию целевого подхода.

5. Последовательное снижение напряженности воздействия ввиду неправильно выбранной, нереальной, несвоевременно поставленной цели. Это процесс, который не заканчивает воздействие и по сути своей не является процессом управления как таковым, хотя может входить в другой цикл управления как этап аналитической работы.

Значение различных типов процесса управления необходимо для обоснованного и эффективного выбора определенных технологических схем разработки управленческих решений. Типология – это инструмент анализа, выбора и оценки.

Операции процесса управления распределяются по этапам процесса управления и осуществляются в соответствии с их последовательностью. Варианты внутриэтапного и поэтапного распределения операций могут быть различными. Всех их можно типизировать и построить на этой основе типологию процессов управления. В реальной практике всегда приходится выбирать необходимый тип процесса управления, который бы соответствовал конкретным обстоятельствам и критериям эффективности: экономии времени, своевременности и качеству решений и т.д.

При осуществлении процесса управления необходимо учитывать ряд принципов. Прежде всего, это методологическая определенность и соответствие системе и механизму управления. Рациональности процесса управления способствуют также принципы целевой инструкции взаимодействий, своевременности управленческих решений, экономии времени. С этими принципами связаны также принципы непрерывности, технологичности и ритмичности. Большое значение имеет взаимоувязка этих принципов в практическом менеджменте.

Выводы:

1. Если управление - вид деятельности человека, то последовательность и комбинация всех его действий являются решающим фактором успеха. Современному менеджеру надо мыслить категориями процесса управления. Это значит продумывать, анализировать, проектировать последовательность операций в решении проблем.

2. Существуют этапы процесса управления, которые характеризуют комбинационную последовательность действий и распределение усилий во времени: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, разработка и реализация управленческого решения (разрешение проблемы).

3.В рационализации процессов управления исключительно важное значение имеют информационное обеспечение, построение информационных технологий управления.

4. В процессе управления необходимо стремиться не только к высокому качеству управленческих решений, но и к экономии времени. Надо изучать затраты времени, его распределение и использование. Здесь кроются большие резервы совершенствования управления.

5. Типологический анализ процессов управления помогает выбрать наилучший вариант его осуществления. разнообразие устраняет стереотипность и делает управление гибким, адаптивным и инновационным.

Лекция 12. Система управления.

1. Понятие системы управления.

2. Факторы ее формирования.

3. Принципы построения систем управления.

Понятие “система управления” характеризует статику управления. Система – это целостная совокупность элементов или звеньев и связей между ними. В понятии “система управления” элементами ее выступают все работники, участвующие в процессах управления. Понятие “система управления”, так же как и понятие “социально-экономическая система”, представляет собой совокупность работников и их связей. Но связи в социально-экономической системе и в системе управления различны.

Система управления предполагает только те связи, которые характеризуют отношения управления, которые возникают тогда, когда осуществляются функции и полномочия управления. Система управления - это совокупность связей общей целеустремленности, согласованности действий, восприятия решений, это связи подчиненности в соответствии с распределением полномочий на принятие управленческих решений.

Система управления представляет собой часть социально-экономической системы, выделенную по связям, характеризующим отношения управления. Действительно, человек - это удивительный комплекс разнообразных отношений, т.е. его связей с другими людьми. Это связи и психологические, и социальные, и политические, и экономически, и этические, и идеологические, и т.д. Система управления – это совокупность связей по поводу воздействия, согласующего деятельность людей в социально-экономической системе. Эти связи, конечно, существуют в общей совокупности всех связей социально-экономической системы. Но они особенны, специфичны, как специфична управленческая деятельность.

Любую систему характеризуют в первую очередь звенья, из которых она формируется, и связи, существующие между этими звеньями.

Но звенья и связи, характеризующие систему управления, в свою очередь различны. Существует связь подчиненности руководителю, менеджеру, связь, которая проявляется в выполнении распоряжений, в заинтересованности в получении задания и пр. Существуют связи функциональных взаимодействий, это связи, возникающие при реализации функций управления. Совместная деятельность, осуществляемая в сравнительно крупных масштабах. вызывает необходимость не только подчиненности, но и подчинения. Возникает иерархическое строение системы управления, связи иерархических уровней.

Система управления – это иерархия связей и звеньев, осуществляющих процессы управления в социально-экономической системе. Конечно, те связи, которые характеризуют систему управления, не существуют сами по себе, они теснейшим и непосредственным образом связаны со всеми связями социально-экономической системы. Только благодаря этому и существует возможность осуществления процессов управления. Но это уже вопрос механизма управления.

В основе формирования системы управления лежат семь факторов:

–- цель управления;

– функции управления;

– полномочия управления;

– трудоемкость функций и полномочий;

– объект управления;

– информация;

– техника.

Именно эти факторы в своей совокупности определяют существование или отсутствие звеньев системы управления, их величину, организационный статус, т.е. положение в системе управления, связи с другими звеньями.

Именно эти факторы в своей совокупности определяют существование или отсутствие звеньев системы управления, их величину, организационный статус, т.е. положение в системе управления, связи с другими звеньями.

Итак, факторы формирования системы управления:

1. Цель определяет систему управления следующими характеристиками.

а). Декомпозиция цели, позволяющая представить цель в совокупности ее составляющих целевых установок (дерево целей) и определить, в какой мере каждая их целевых установок нуждается в специализированном звене, работающем на ее достижение. Но для того чтобы было возможно построить такое дерево целей, чтобы можно было сделать декомпозицию цели управления, надо, чтобы цель была реальной, конкретной. ясной, доступной.

б). Система управления не может не отражать особенности объекта управления, его назначение. структуру, производственно-технологические характеристики. Она строится в соответствии с потребностями объекта управления и предназначена для удовлетворения этих потребностей. Нет и не может быть системы управления вообще, есть система управления конкретным объектом. Она рассматривается как часть этого объекта

2. Следующим фактором формирования системы управления являются функции управления. Функции - это виды деятельности, которые определяют дифференциацию и интеграцию управления. Об интеграции управления мы уже говорили и называли основные функции управления, которые выполняют интеграционную роль. Но есть функции дифференциации управления, или функции разделения управленческой деятельности.

Разделение и специализация управленческой деятельности необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы (например, бухгалтерский учет, работа с кадрами, использование компьютерной техники и пр.). именно в процессах функционального разделения деятельности и возникает система управления, состоящая из звеньев, за которыми закрепляются или определенный состав функций, или отдельная функция.

Но управление - это, помимо всего прочего, и принятие управленческих решений, которые характеризуют акт воздействия. А для управленческих решений необходимы полномочия - право на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав, так же как и функции, характеризует звено системы управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.

При распределении и функций и полномочий нельзя не учитывать их трудоемкость, которая определяет как саму возможность их эффективной реализации, так и величину звена системы управления.

Трудоемкость самым непосредственным образом связана с факторами объема информации, ее распределения и обработки с помощью технических средств.

Все эти факторы действуют в своей совокупности и взаимосвязанности, и учет их требует большой аналитической и проектной работы. Системы управления надо проектировать и на этапе их создания, и на этапах реконструкции, модернизации, совершенствования.

В анализе, диагностике и проектировании систем управления центральное место занимает проблема определения функций управления, их комбинации и обособления в системе управления.

Это необходимо для установления количества звеньев, их состава, функционального назначения, величины каждого их них. Сначала следует провести классификацию функций на основе анализа как потребностей объекта управления, так и специфики управленческой деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, потому что первоначально надо проанализировать все возможные функции, исследовать их полный набор. А далее, опираясь на эту классификацию, найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций в отдельных звеньях, согласования их с деревом целей настолько, насколько это будет возможным. Специализация функций, т.е. выделение их в звенья системы управления, является большой аналитической работой и отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется, который он хочет осуществлять..