Функции менеджмента

Что следует делать, чтобы управлять?

Какие виды деятельности менеджера определяют успех управления?

Функции менеджмента разнообразны и многоплановы.

Классификация функций менеджмента

­_____________________________________________________________

Критерии классификации Состав функции менеджмента

1. Содержание управленчес- 1.1. Предвидение (планирование)

кой деятельности 1.2. Организация

1.3. Активизация (мотивация, стиму-

лирование)

1.4. Контроль

1.5. Координация

1.6. Регулирование

1.7.Исследование ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­___________________________________________________________________

2. Организационная роль 2.1. Функции интеграции (объедине-

функций ния)

2.2. Функции дифференциации

(разделения, выделения,

обособления, специализации)

_____________________________________________________________

3. Направление деятельности 3.1. Интрафункции

3.2. Инфрафункции (направлен-

ность на внешнюю среду)

_____________________________________________________________

4. Сферы развития объекта 4.1. Управление экономическими

управления процессами (финансы, инвести-

ции и пр.)

4.2. Управление социально-

психологическими процессами

(удовлетворенность трудом,

атмосфера и пр.)

4.3. Управление организационными

процессами (изменения в органи-

зации, перераспределение

обязанностей и др.)

4.4. Управление технологическими

процессами (использование

техники, новые технологии пр.)

_____________________________________________________________

5. Этапы производственного 5.1. Управление подготовкой

процесса производства

5.2. Управление процессом

производства

5.3. Управление обеспечением

производства

5.4. Управление процессами

реализации продукции

_____________________________________________________________

6. Тип производства 6.1. Функции управления

разнообразными блоками

диверсифицированного

производства

_____________________________________________________________

7. Масштаб времени 7.1. Стратегическое управление

7.2. Текущее (тактическое)

управление

7.3. Оперативное управление

_____________________________________________________________

8. Этапность процесса 8.1. Целеполагание

управления 8.2. Определение ситуации

8.3. Определение проблемы

8.4. Решение

_____________________________________________________________

9. Основные факторы 9.1. Управление продуктом

производственного 9.2. Управление персоналом

процесса 9.3. Управление информацией

_____________________________________________________________

Комбинация функций лежит в основе построения системы

управления.

Распределение полномочий делает систему управления иерархической. Ведь полномочия различны, они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочий деятельности - состав, масштаб, тип проблем и пр.

Полномочия - это право на принятие решений. Основными характеристиками полномочий являются: поле, или состав функций, в рамках которых реализуются полномочия; объем полномочий, который отражает состав проблем, разрешаемых при реализации полномочий; масштам полномочий, характеризующий состав иколичество звеньев системы управления, подчиненных полномочному звену; компетентность - минимально необходимая информация для принятия решений (как в виде знаний, так и в виде оперативно поступающих сведений); трудоемкость, характеризующая затраты усилий человека на реализацию полномочий.

Главным в формировании системы управления является обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно обособленная единица системы управления по критерию специализации и комбинаций функций, а также объема и масштаба полномочий управления.

В качестве звена выступают должность, отдел, служба. подразделение, лаборатория и пр.

Но звенья в системе управления разнообразны. Они отличаются величиной, назначением, функциями, полномочиями, степенью специализации, информационным насыщением, динамикой взаимодействия (мера участия в процессах управления).

По каждому из этих критериев можно построить классификационную схему. но наиболее важное различие звеньев управления проявляется в сочетании полномочий и функций управления, закрепляемых за определенным звеном. По этому критерию различают следующие звенья.

1. Линейное звено управления - объем полномочий равен объему функций. Как правило, это звено отождествляется с первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право принятия решений по всем функциям управления.

2. Функциональное звено - объем полномочий значительно меньше объема функций, в рамках которых работает данное звено. Нередко такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену.

3.Линейно-функциональное звено - объем полномочий ограничен частью объема функций, но главное в деятельности этого звена все-таки полномочия.

К таким звеньям относятся, например, должности главного экономиста, главного инженера и пр.

4. Функционально-линейное звено - полномочия ограничены не только частью функций, закрепленных за звеном, но и определенными условиями и х реализации. Здесь полномочия существуют как возможность, но не обязанность.

такая классификация звеньев системы управления характеризует и то объективное обстоятельство, что функции отражают состав проблем, по которым концентрируется информация и разрабатываются варианты решений, а полномочия - состав проблем, по которым возможно или необходимо принимать решение данному звену.

Система управления представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Но состав и связи звеньев разнообразны, поэтому можно построить следующую типологию систем управления.

1. Линейная система управления. Используется либо как фрагмент в композиции крупной системы управления, либо в масштабах небольшого предприятия в малом бизнесе. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуются единоначалие, простота связей и определенность зависимостей.

Но этот тип системы управления невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

2. Функциональная система управления используется так же, как и линейная, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важны профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

Возможно ее использование на предприятиях и в фирмах малого бизнеса.

Главным недостатком является переплетение функциональных зависимостей, множественность подчиненности.

3. Линейно-функциональная система управления. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления.

Эта система управления может использоваться в сравнительно крупных масштабах, она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности подчинения функций.

Ее недостатками являются опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности.

4. Штабная система управления. Ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

Эта система управления удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы. функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и тем самым возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков системы управления.

5. Линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев. В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций) и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно-производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

5. Матричная система управления. Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает систему адаптивной к изменениям окружающей Среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

Существует большое разнообразие систем матричного типа. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблемных) различают проектно-функциональные, функционально-проектные, объектно-функциональные, функционально-объектные системы управления.

Матричные системы управления имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

По внешнему виду схематического изображения такие системы кажутся системами неиерархического построения. Но это только видимость. Иерархия системы управления определяется наличием полномочий, которые существуют в любом типе системы управления.

Системы управления различаются не только комбинацией и распределением звеньев, но и типами иерархического построения.

Существуют плоские и вертикально вытянутые иерархии систем управления, а также иерархии луковичного или яйцевидного типа. Они различаются следующими параметрами: количество ступеней, количество звеньев в каждой из ступеней, распределение трудоемкости деятельности по вертикали системы управления.

Для анализа, диагностики и проектирования систем управления – а это одна из главных задач менеджера в достижении эффективного управления – необходимо знать характеристики системы управления, по которым можно оценить, рассчитать, если эти характеристики выражаются в количественных показателях, контролировать и проектировать систему управления.

Существует десять характеристик, отражающих состояние и особенности системы управления:

1. Распределение функций управления, степень их специализации и концентрации. Это характеристика практической обоснованности (целесообразности, рациональности и пр.), равномерности распределения функций управления между звеньями в системе управления. Это также характеристика совместимости функций и их взаимодействие. От этого зависят эффективность и качество управления.

2. Состав и комбинация звеньев системы управления, типологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.

3. Распределение полномочий в системе управления, тип иерархии, степень централизации управления.

4. Трудоемкость управления, количество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления. Реальная структура компетентности.

5. Соотношение звеньев по уровням системы управления и в рамках определенного уровня.

6. Информационная нагрузка звеньев системы управления, объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.

7. Распределение связей в системе управления – функциональных, методических, консультационных и др.

8. Техническое оснащение системы управления, распределение техники и ее функциональное использование.

9. Структура системы управления, конструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.

10. Целеустремленность и целесообразность системы управления, соответствие ее архитектоники дереву целей.

Учет факторов формирования системы управления и понимание ее основных характеристик находят свое воплощение в принципах построения системы управления.

Принцип (рецепт деятельности) - основное правило в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы.

1. Принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности. Это, по существу, принцип концептуальности, ибо концепцию управления отражают в значительной мере именно эти четыре фактора - цели, функции, полномочия и ответственность.

2. Все звенья системы управления должны быть соразмерны по трудоемкости, по объему деятельности. Это способствует равномерной загрузке, которая, в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину деятельности, рациональность взаимодействия между звеньями.

3. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, под которой понимается сохранение определенной и обоснованной нормы подчиненности, т.е. минимально возможного, в рамках необходимого качества управления, количества ступеней. При этом качество управления определяется в первую очередь потребностями функционирования и развития объекта управления, составом и структурой проблем его функционирования.

4. Система управления должна быть ориентирована на определенный уровень компетентности персонала управления и определенный вариант информационного обеспечения управления. Нельзя построить систему управления без учета объемов необходимой информации.

5. Следует помнить, что управление не должно и не может быть абсолютно формализованным. Система управления должна допускать, предполагать и мотивировать неформальное управление, лидерство. Не следует стремиться расписать функции и полномочия до последней детали. Формируя систему управления, необходимо заложить в нее возможность формирования и проявления неформального управления. Иначе говоря, система управления должна быть ориентирована не только на формальную организацию управления, но и на проявление лидерства, возможности неформального решения проблемы.

6. Система управления должна учитывать также потребность эффективного контроля. Без контроля невозможно успешное управление. Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия и находить новые решения, оценивать ситуации и цели, мотивы и ценности и пр. Система управления должна быть построена таким образом, чтобы соответствовать возможностям контроля. В систему управления должна быть вмонтирована система контроля.

7. Но при этом очень важно учитывать, что система управления должна быть адаптивной, т.е. приспособленной к меняющимся обстоятельствам работы, к потребностям своевременной реконструкции или модернизации. Ей должны быть присущи максимально возможная простота и гибкость связей.

8. Наконец, всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления. Ведь возможно такое положение, при котором система управления затрудняет своевременное принятие решений, делает процессы управления затянутыми и узловатыми (очередность в звеньях), или она может быть не ориентирована на определенные возможности мотивирования, наблюдается отсутствие звеньевсоциально психологической мотивации или службы анализа трудовых ресурсов и т.д.

Выводы:

1. Увеличение объема работ по управлению, потребность в повышении эффективности управления и качества управленческих решений ведут и разделению управленческой деятельности, которое, в свою очередь. определяет формирование системы управления как совокупности специализированных на управленческой деятельности звеньев и связей между ними.

2. В основе выделения звеньев и обособления их в системе управления лежат функции, полномочия, компетенция, трудоемкость, цель управления.

3. Система управления имеет иерархическое строение, которое определяется распределением полномочий. Форма иерархии системы управления является предметом аналитического выбора.

4. Существует множество разнообразных звеньев и связей в системе управления. В каждом конкретном случае необходимо выбирать тот тип системы управления, который в наибольшей степени будет соответствовать реальным условиям управления и потребностям в повышении его эффективности.

5. Существует комплекс характеристик системы управления, по которым можно оценивать ее состояние и проектировать новые типы.

Лекция 13. Механизмы менеджмента

1. Механизм управления, принципы его формирования.

2. Функции и методы менеджмента: различие, связь и реальность.

1.

Система и процесс управления являются необходимыми, но недостаточными условиями его осуществления. Ведь может быть все: и функционирование системы управления, и разработка, и принятие управленческих решений, - но восприятие решений может быть в виде бездействия и даже противодействия. Конечно, разрабатывая решения, менеджер не может вообще не учитывать в той или иной мере интересы человека, его потребность в деятельности как средстве самоутверждения, потребность в управлении, потому что успех его индивидуальной деятельности зависит от согласованности с деятельностью других. Именно знание интересов для опытного менеджера является тем ключиком, которым он открывает деятельную активность человека. Этот “ключик” - своеобразное средство, рычаг воздействия. А какие существуют еще рычаги? Как обнаружить и можно ли использовать?

Давайте более обстоятельно разберемся в мотивах деятельности человека, увидим, какую роль эти мотивы играют в осуществлении реального управления. Начнем размышлять с информации.

Управление невозможно представить себе без передачи информации. Управленческое решение представляет собой информацию о том, что надо сделать. Но какую бы мы не передавали информацию, она никогда не будет импульсом позитивной согласованной деятельности людей, если решение и информация о нем не будут соответствовать интересам человека. Это очень легко проверить на практике.

Значит, для управления, помимо целей, функций, необходимо, чтобы у персонала существовали определенные интересы и мотивы трудовой активности и эти мотивы учитывались при разработке решений, в организации функционирования системы управления, во всех действиях менеджера. В этом случае мотивы и выступают как средства воздействия, являются тем приводом, который позволяет как бы переводить воздействие в трудовую активность. Мотив становится рычагом управления. А вся совокупность мотивов деятельности человека, на которую опирается менеджер (а все ли мотивы учитывает?), представляет собой механизм управления. Общее представление о механизме заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит передача энергии, трансформация движения. Механизм - это устройство, позволяющее соединить статику и динамику, упорядочить и обеспечить их соответствие относительно передачи энергии. Токарный станок становится механизмом, а не кучей железа, если в нем рассчитано необходимое количество деталей и их параметров так, чтобы они могли осуществлять общее движение. Механизм - это сцепление, определяющее возможность движения.

Разве в управлении не происходит подобное явление? Разве в управлении не существуют средства трансфориации энергии цели, управленческого решения, энергии воздействия в энергию активности персонала? Разве не на этой основе достигается согласованность совместной деятельности, позволяющая получить общий результат?

Таким образом, есть все основания утверждать, что в управлении, помимо системы и процесса управления, существует понятие механизма управления, которое отражает очень важные, реально существующие явления, признаки и факторы управления.

Можно определить понятие механизма управления как совокупность средств воздействия, используемых в управлении, или, точнее, комплекс рычагов, используемых в управлении. В более конкретном представлении определение понятия “механизм управления” можно построить следующим образом: механизм управления - это совокупность мотивов деятельностной активности персонала, которые определяют как саму возможность, так и эффективность управления, от которых зависит восприятие воздействия.

Это представление о механизме управления можно развить и дополнить. Только ли мотивы определяют активность человека? Как бы разнообразны ни были эти мотивы, они действуют вместе с многими качествами человека, характеризующими его сознание, волю, способности, психологические особенности, знания и пр.

Таким образом, получается, что в понятие “механизм управления” следует включить как минимум такие качества человека, как интересы, ценности, социально-психологические установки, опасения, устремления (индивидуальные цели), чувство долга.

Все это может быть использовано и реально используется в качестве средств воздействия. Конечно, существуют моральные ограничения для менеджера в использовании некоторых из этих средств. Но ведь управление не существует вне морали и этики. В этом отношении деятельность менеджера сродни работе врача или учителя. И заповедь “не навреди” он тоже должен соблюдать. Это очень важно в понимании управления. И, может быть, без понятия “механизм управления” этот аспект пропал бы или оказался в тени.

Существуют разные степени детализации средств управления. Каждое их них можно конкретизировать.

Например, интересы могут быть экономическими, социально-психологическими, организационными, случайными или устойчивыми, ситуационными или целевыми. А как богата система ценностей человека! В распоряжении менеджера находится большой арсенал средств воздействия. И остается только оценить этот арсенал и понять, как его можно использовать. Но каждый ли менеджер делает эту оценку и знает механизм управления? Можно ли сознательно формировать механизм управления?

Если систему управления мы проектируем и строим определенным образом, если процесс управления также находится в нашей власти, т.е. мы сами выбираем последовательность операций, заботясь о качестве решений. то как быть с механизмом управления? Не является ли он в определенном смысле некоторой данностью, с которой мы можем только считаться, которую мы должны только учитывать, но проектировать и строить механизм управления нельзя?

Практика управления показывает, что механизм управления можно формировать в соответствии с определенными принципами и целями, подходами и приоритетами. Это формирование проявляется в работе с персоналом, начиная с его подбора, расстановки, специальной подготовки, аттестации и пр., в установлении коммуникаций, в поиске и выборе вариантов организации совместного труда, при разработке управленческих решений. Особенность механизма управления заключается в том, что он характеризует средства воздействия, но эти средства не являются застывшими, раз навсегда данными, они меняются в процессах управления по структуре, соотношению, важности и т.д. Конечно, это изменения происходят в определенных пределах человеческой сущности, но ведь именно для изменений или корректировки мотивов, системы ценностей, установок в Японии, например, существует ротация персонала, специальные методы поощрения хорошей работы, пожизненный наем и пр. Разве нельзя при помощи введения определенных корпоративных традиций способствовать возникновению и закреплению необходимых управлению установок, ценностей, привычек. Механизм управления, так же как и систему, и процесс управления, можно формировать и развивать, можно изменять и оценивать с позиций эффективности управления. Это одна из задач и текущего, и стратегического, и инновационного управления.

Принцип (рецепт деятельности) – основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы.

1. Механизм управления должен соответствовать целям и задачам фирмы. Это значит, что среди средств воздействия. которые предполагается использовать в управлении, должны быть такие, которые могут работать на данные цели. Например, может быть заинтересованность в творчестве, в образовании или действовать только материальная заинтересованность. Может быть разное соотношение интересов. Когда оно возникает и чем определяется? В одном случае необходима сильная материальная заинтересованность, но в другом - творческая, иногда даже в ущерб материальной. Чем определяются эти варианты? Целью управления.

2. Механизм управления должен формироваться не по чувствительности к средствам воздействия каждого человека в отдельности, а по групповой динамике. Это означает, что человек должен рассматриваться в определенной социальной среде и в процессах возможных изменений, которые реально происходят при функционировании социально-экономической системы.

3. Условия деятельности также имеют мотивационную ценность. Условия, в которых работает человек, могут быть мотивом, либо препятствием для хорошей работы. Механизм управления - это и то, что окружает человека и создает определенное отношение его к работе и функциям, к коллегам и руководству.

4. Механизм управления должен быть ориентирован на определенные способы использования средств управления, т.е. методы управления. Те средства, которыми располагает менеджер, должны давать возможность использования наиболее эффективных методов управления.

5. Механизм управления должен содержать потенциал своего совершенствования и развития. В силу различных обстоятельств меняются и система ценностей, и мотивы, и интересы. Эти изменения не всегда являются предсказуемыми. Надо ориентировать механизм управления на распознавание вновь возникающих средств воздействия, обогащение существующих или их замену новыми. Нельзя полагать, что однажды сформированные и найденные средства воздействия в дальнейшем не изменятся. Необходима регулярная корректировка механизма управления.

6. Механизм управления определяет большую часть стиля управления. Только внешне кажется, что стиль управления - это индивидуальность менеджера. По многим своим признакам стиль управления формируется в соответствии с механизмом управления, который определяет возможности использования тех или иных методов управления.

7. Необходимо, чтобы в механизме управления была заложена определенная полнота и сбалансированность средств воздействия. Это важнейшее условие эффективного использования механизма управления. Деформация средств воздействия снижает возможности управления в успешном решении проблем.

8. Наконец, принцип нравственности. Средства и методы управления могут быть и порочными, например страх, шантаж, моральное давление, манипулирование сознанием и пр. Это ведь тоже средства управления, но они противоречат принципу нравственности, который должен таже быть заложен в механизм управления. Сама конструкция механизма управления должна исключать возможность использования этих рычагов.

В практическом отношении механизм управления - это видение и понимание менеджером ценностей и мотивов, стимулов и установок, опасений и устремлений, в соответствии с которыми управляемые им люди воспринимают его решения и реализуют их в своей практической деятельности. Каждое решение, принимаемое менеджером, должно содержать оценку относительно того, на какие интересы человека он опирается, какие ценности запускает в работу, те ли мотивы, которые обеспечат производительный труд и творческое отношение к работе.

Но средства воздействия - это лишь часть проблемы. Одно и то же средство можно использовать по-разному в зависимости от умения, понимания, опыта, знаний. Поэтому возникает проблема - когда, где и как используются средства управления, т.е. проблема методов управления.

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ – это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Одно и то же средство может предполагать различные методы его использования, подобно тому как в физике рычаг дает эффект подъема или тяжелого, но на небольшую высоту, или с теми же усилиями легкого, но на большую высоту. Вот и в управлении средство управления, например зарплата, может быть использовано как эффективное средство повышения производительности труда и своей величиной, и условиями оплаты труда, а может совершенно не влиять на производительность. Существует множество методов использования одного и того же рычага.

Очень важен в понимании менеджмента вопрос о связи функций и методов управления. Нередко эти понятия отождествляют, считая, например, планирование одновременно и функцией управления, и методом. Надо ясно представлять, что функция - это категория, которая отвечает на вопрос “что надо делать, чтобы управлять?”, а метод - это категория, которая отвечает на вопрос “как надо воздействовать, чтобы управлять успешно, посредством чего и как?”. В определенной мере понятия функций и методов менеджмента соприкасаются, но они различны по своей роли в управлении. Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно. Методы определяют пути развития, тенденции движения к поставленной цели, тенденции реализации принятой миссии, а функции определяют набор операций или действий, без которых воздействие оказывается немыслимым и невозможным. В любой деятельности человека различны понятия “что делать?” и “как делать?”, хотя и связаны общим предметом деятельности. Так в менеджменте функции и методы должны дополнять друг друга, а не заменять.

Выводы:

1. Невозможно эффективно управлять, не зная механизмов управления.

2. Полномочия менеджера только тогда могут быть реализованы в управленческих решениях, когда они связаны с комплексом интересов человека. Интересы определяют деятельность человека. Управление определяет эффективность этой деятельности.

3.Механизм - это совокупность рычагов воздействия. Помимо колоссального разнообразия интересов, существуют еще ценности и установки, мотивы и опасения, стимулы и социально-психологические нормы.

4. Механизма управления - это взаимодействие, сочетание различных рычагов воздействия, которое может формироваться стихийно, но которое можно формировать сознательно. Это одна из важнейших задач управления. Хороший инструмент нужен для любой работы.

5. Существуют экономические, социально-психологические и организационные средства (рычаги) управления. Они играют ведущую роль в управлении. Но необходимо овладеть и методами использования этих рычагов, методами управления.

Второй семестр

Лекция 14. Организация и ее среда

1.Понятие внутренняя среда организации. Основные внутренние переменные

2. Люди как внутренняя переменная.

1.

Любое экономическое явление всегда существует в оп­ределенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Фирма, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей инфор­мацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует с поставщиками сырья, финан­совыми органами (банками, налоговыми службами, стра­ховыми компаниями), посредниками (транспортными уч­реждениями, торговыми агентами и т.д.), рекламными агент­ствами; изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и полити­ческая ситуация, определенный уровень научно-техничес­ких достижений, культурные и иные традиции.

На рис. 2 изображен общий процесс функционирования фирмы.

Сырье, комплектующие и полуфабрикаты, топливо, энергия, технология, оборудование, инструмент, персонал, финансы составляют среду, в которой осу­ществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Под внутренними переменными понимают ситуацион­ные факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров.

Под внешними — переменные, находящиеся вне орга­низации, которые способствуют (или нет) ее функциониро­ванию, выживанию и эффективности.

Рассмотрим внутренние ситуационные факторы.

Главными переменными внутренней среды организа­ции являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Первый переменный фактор — цели. Организация, по 1 определению, это группа людей с общими целями. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организованная группа.

Постановка целей — это очень важный момент в дея­тельности организации, ведь участники производства дол­жны знать, к чему стремиться.

Цель определяет направление движения. Все последу­ющие решения руководства направлены на то, чтобы при­близить организацию к цели.

У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее глав­ными общими целями будут те, что направлены на:

- выживание;

- прибыль;

- перспективы.

Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение при­были в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников. Не следует забывать и о пер­спективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу — возможность существо­вать в будущем.

Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между собой связаны, менеджеры должны обеспечить их выполне­ние.

Крупные организации — многоцелевые. Они формули­руют цели в разных областях, таких, как разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и т.д. В под­разделениях организации также вырабатываются цели, для -того, чтобы достичь общей цели организации. Цели под­разделений координируются менеджерами в рамках общей цели.

Вторая внутренняя переменная — структура: Как уже говорилось в главе 1, формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве и логическом соотношении между собой, они образуют опре­деленную структуру организации.

Структура устанавливает также взаимоотношения уров­ней управления и функциональных подразделений, кото­рые позволяют наиболее эффективно достигать целей орга­низации.

Образование структуры — это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяет­ся на многочисленные малые операции, что тоже представ­ляет собой конкретную специализацию труда. В больших организациях специалисты группируются в пределах фун­кциональных областей (отделов, подразделений). Управ­ленческий труд — также специализированный вид труда. Внутри него тоже происходит специализация — разделе­ние на конкретные виды управленческого труда, в резуль­тате чего выделяются уровни управления.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера конт­роля — это число лиц, непосредственно подчиненных од­ному руководителю. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то у него широкая сфера контроля если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Узкая сфера контроля дает многоуровневую (или высокую) структуру широкая сфера контроля — плоскую структуру управления (с небольшим числом уровней управления).

Вопрос о том, какая сфера контроля, какая структура наилучшая, некорректен. Это зависит от специфики организации, ее целей и решаемых ее проблем.

Третья внутренняя переменная — задачи.

Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установлениие сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся на 3 категории:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструмен­тами);

3) работа с информацией.

Например, работа бухгалтера в основном связана с ин­формацией, мастер участка работает с людьми, а работа токаря — это работа с предметами.

Задачи характеризуются частотой повторения и време­нем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется мно­жество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким тру­дом.

Управленческая работа по своим задачам характеризу­ется разнообразием, а время на выполнение увеличива­ется от низового к высшему уровню.

Четвертый внутренний фактор — технология.

Технология — это средство преобразования сырья в ис­комые продукты и услуги.

Производственные задачи выполняются по определен­ным конкретным технологиям.

Вместе с развитием общества происходило совершенство­вание используемых в производстве технологий. Принци­пиальные изменения в технологий производства внесли ма­шины (первые из них появились в^ последней трети XVIII ве­ка), стандартизация, конвейер, компьютеры. Они изменя­ли объем и характер выполняемых задач, в том числе свя­занных с управлением производством.

2.

Плохой хозяин растит сорняк, хороший выращива­ет рис. Умный культивирует почву, дальновидный воспитывает работника.

Люди — пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из ру­ководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: «Лишите меня всех моих достижений, оставьте толь­ко людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».

Для того, чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нуж­ны знания в области психологии человека, учет индивиду­альных психологических особенностей личности, влияю­щих на ее поведение и деятельность.

Дадим краткую характеристику личности.

«Конструкция» личности сложна. Наиболее простыми личностными свойствами являются:

- статус личности;

- общественно-функциональные роли;

- ценностные ориентации.

Статус личности — это положение личности в обществе.

Статус во многом определяет поведение человека. Так, признание профессионального мастерства, уважение кол­лег формируют уверенность в себе, чувство собственного

достоинства, самоуважение. Низкий статус может внутренним конфликтам, разладу с самим собой.

На поведение человека оказывает влияние не толь» объективный статус, но и субъективный, т.е. как человек воспринимает свое положение в той или иной группе людей.

Во взаимосвязи со статусом строится система общественно-функциональных ролей. Роли - это способы поведения людей, соответствующие принятым нормам и осуществляющиеся в зависимости от их статуса в обществе, группе. своей жизни человек «проигрывает» множество самых разных ролей. Можно выделить социальные роли, профессии, зональные, межличностные и др. Даже в течение дня каж­дый из нас «переходит» из одной роли в другую: когда вы едете в колледж, то вы играете роль пассажира транспорта в аудитории - вы студент, на перемене - покупатель в буфете или товарищ по группе, по возвращении домой -сын или дочь своих родителей.

В организации ролевое поведение очень важно: цели тогда будут достигнуты, если каждый хорошо и правильно выполнит свою роль.

Система общественно-функциональных ролей, с одной стороны, формирует определенные качества личности, ас другой стороны, способствует проявлению множества лич­ностных свойств и качеств.

Для того чтобы лучше узнать человека, нужно «уви­деть» его в разных ролях.

Свойства личности формируются и проявляются в соответствии с ценностными ориентациями. Это предпочтения, которые человек отдает определенным сторонам дей­ствительности. Предпочтения проявляются в убеждениях идеалах, целях личности. Сегодня для многих людей рабо­та - одна из жизненных ценностей. Коллективом органи­зации воспринимаются ценности руководителя. Руководи­тели высшего уровня через присущие им ценности регули­руют этику поведения подчиненных коллективов. В каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: обы­чаи, правила.

В структуре личности есть и более сложные по своей природе свойства. К ним относятся мотивы, характер, по­требности, темперамент, способности. Рассмотрим их.

Мотивы — это причины поведения человека, вследствие которых он действует именно так, а не иначе. Мотивы оп­ределяют направленность поведения личности. Деятель­ность человека побуждается, как правило, многими моти­вами, но какие-то преобладают, подчиняют себе другие. От них зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, а какие — с больши­ми трудностями.

Выделяются такие виды направленности личности: лич­ная, коллективистическая и деловая. Возможное преобла­дание одной из них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств. Например, деловая направленность будет проявляться в таких качествах, как целеустремленность, пунктуальность, принципиальность, организованность и т.д.

Характер — это устойчивая индивидуальная совокуп­ность особенностей личности, устойчивая система качеств, которая приводит к наиболее типичному для нее поведе­нию в определенных ситуациях и обстоятельствах.

Характер личности формируется под воздействием как генетических факторов, так и социальных условий. Прояв­ляется характер в отношении к другим людям, к самому себе, к делу. Следует помнить, что характер — это не неиз­менный набор качеств, характер пластичен и может быть воспитан!

Определенному типу характера обычно соответствует оп­ределенный темперамент.

Темперамент. Человек не рождается уже сложившей­ся личностью, а становится ею постепенно. Но еще рань­ше, чем человек станет личностью, у него наблюдаются индивидуальные особенности психики. Они устойчивы, даны; человеку от рождения и образуют своеобразную психологическую почву, на которой впоследствии, в зависимости; от ее особенностей, вырастают конкретные свойства данной личности. Эти природные свойства, определяющие динамику психической деятельности человека, есть свойства темперамента. От темперамента зависит:

1) скорость возникновения психических процессов и их | устойчивость (например, быстрота ума, длительность сосредоточения внимания);

2) психический темп и ритм;

3) интенсивность психических процессов (например, сила эмоций, активность воли);

4) направленность психической деятельности на какие-то определенные объекты (например, постоянное стремление человека к контактам с новыми людьми, к новым впечатлениям или обращенность человека к самому себе, к своим идеям и образам).

Темперамент будет проявляться в реакции человека на обстоятельства, на события, в речи, поступках, движениях.

Существует 4 типа темперамента. Они представлены в таблице.

Успехов в работе может добиться человек с любым тем­пераментом, ибо темперамент проявляется не напрямую, а через характер. Характер же можно воспитывать, форми­ровать.

Задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая осо­бенности темперамента работников, поручать им такую ра­боту, как строить с ними взаимоотношения, чтобы раскры­лись их лучшие черты, в максимальной степени использо­вался их потенциал.

Дадим краткую характеристику людям с разным типом темперамента.

Сангвиник — энергичен, работоспособен, общителен, активен, контактен, полон инициативы; хорошо осваивает­ся в новой обстановке, легко привыкает к новым требова­ниям; продумывает и хорошо организовывает деятельность, рационально мыслит, четко ставит задачи, склонен к твор­честву, не любит однообразной работы, ему лучше не по­ручать рутинную работу. Для сангвиников характерна оп­ределенная склонность к лидерству. Их способность дей­ствовать целеустремленно, подчинять работе всего себя, не ставить работу в зависимость от своего настроения создают предпосылки для выполнения организаторской деятельно­сти. Сангвиника можно критиковать — он малочувствите­лен. (Из известных личностей В.И. Ленин и А.И. Герцен были сангвиниками.)

Холерик — как и сангвиник, отличается высокой чув­ствительностью к внешним воздействиям, он возбудим и неуравновешен. У него очень большая устойчивость инте­ресов, стремлений; настойчив. Ему лучше не поручать мо­нотонных однообразных видов работ: они его раздражают. Поскольку эмоциональные проявления у холерика непред­сказуемы и он легко нарывается на конфликты, то жела­тельно не давать ему поручений, где требуется выдержка. Холерик быстрее других ориентируется в изменяющейся обстановке, находчив в спорах и дискуссиях; к новым ус­ловиям быстро адаптируется. Специалисты считают, что человека с таким темпераментом хорошо использовать маркетинговой деятельности. (Холериками были Петр Пер­вый, А.В. Суворов.)

Флегматик — человек серьезный, всегда ровно и спо­койно настроенный; трудно переключается с одного вида деятельности на другой, к новой обстановке и людям привыкает медленно; исключительно настойчив; не слишком находчив, но очень исполнителен. Флегматик неэмоционален, но если его вывести из равновесия, то он может действовать напористо и агрессивно. Такого работника хорошо использовать на участках работы, где имеются конфликты, и там, где требуется длительное напряжение сил. Задания ему лучше давать в письменной форме; он усваивает новое долго, но зато очень основательно. Счи­тается, что лучшие конструкторы, экономисты, бухгалте­ры — флегматики. (Флегматиками были М.И. Кутузов, И.А. Крылов.)

Меланхолик отличается высокой эмоциональной чув­ствительностью, глубиной эмоций при слабом их внеш­нем выражении; может быть раним, обидчив. Длитель­ное и сильное напряжение вызывает у него замедление деятельности. Он быстро утомляется. Проявляет настой­чивость в преодолении трудностей. Его труд наиболее продуктивен там, где нужна высокая чувствительность, вдумчивость, осторожность. Заниженная самооценка как бы блокирует реализацию имеющихся у меланхолика спо­собностей и часто служит причиной его внутреннего дис­комфорта. В отношении к другим людям меланхолики, как правило, мягки, тактичны, чутки, отзывчивы. В бла­гоприятной привычной обстановке, особенно в хорошем дружном коллективе, меланхолики прекрасно выполня­ют порученное им дело. (Меланхоликами были Н.В. Го­голь, П.И. Чайковский.)

Источник активности личности — ее потребности.

Потребность — это переживание (осознавание) челове­ком нужды в чем-либо (в пище, тепле, общении, власти и т.д.), вызывающее необходимость действовать определен­ным образом.

Потребности как внутренние психические состояния ре­гулируют поведение личности, определяют направленность мышления. Человек стремится удовлетворить свои потреб­ности. В зависимости от того, удовлетворяются или не удов­летворяются потребности, человек переживает состояния напряженности или спокойствия, эмоции радости или горя, чувства удовлетворенности или неудовлетворенности.

Потребности человека многообразны, но для каждой личности характерна определенная система потребностей. Она включает доминирующие потребности и подчиненные им потребности. Доминирующие будут определять основ­ное направление поведения. Например, человек испытыва­ет сильную потребность в успехе. Он все свои поступки и действия подчиняет этой потребности. Этой главной потреб­ности в успехе могут быть подчинены потребности в по­знании, общении, труде и т.д. Менеджеры должны стре­миться создавать ситуации, в которых удовлетворение по­требностей работника вело бы к реализации целей органи­зации.

Большое значение для руководителя имеют и такие ас­пекты индивидуального поведения работников, как:

- способности;

- одаренность, предрасположенность;

- ожидания;

- восприятие.

Эти факторы оказывают сильное воздействие на пове­дение личности.

Способности частично объясняются наследственностью (например, интеллектуальные способности и некоторые фи­зические данные). Но обычно способности, в том числе ин­теллектуальные, приобретаются с опытом. При решении вопроса, на какую должность принять человека, какую ра­боту ему поручить, большую роль играют способности, ко­торыми этот человек обладает.

Одаренность — талант в определенной области. Пред­расположенность — потенциал человека в отношении вы­полнения какой-либо конкретной работы. Эти характерис­тики имеют значение при решении вопроса развития кад­ров в организации. Так, время и расходы на обучение ра­ботника будут потрачены зря, если руководитель не сумел оценить предрасположенность к определенной работе.

Ожидания. Люди формулируют ожидания относитель­но результатов своего поведения, основываясь на своем прошлом опыте и оценивая текущую ситуацию. Эти ожи­дания оказывают влияние' на сегодняшнее поведение. Люди будут работать эффективно, если они ожидают, что необ­ходимое для организации поведение приведет к достиже­нию желаемых целей или удовлетворению личных потреб­ностей. Например, если торговый агент ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличат объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциаль­ным покупателям'.

Восприятие. Наука психология утверждает, что мир — это не то, что он есть, а то, как мы его воспринимаем. В связи с этим, люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происхо­дящее. Это последнее и будет определять поведение- лю­дей. Очень важным является восприятие работниками ру­ководства, а также всего, что руководство делает. Если ра­ботники не воспринимают руководителя серьезно, то его решения возможно будут часто игнорироваться.

Итак, даже рассмотрение отдельных элементов струк­туры личности показывает сколь сложна эта внутренняя переменная организации. Конечно, соответствующие чер­ты личности — это сильный фактор успеха в работе, но на характер поведения конкретных людей значительно влия­ют группы и управленческое лидерство.

Совокупность всех внутренних переменных образует ра­бочую среду, которая с помощью процесса управления при­способлена к потребностям организации. Взаимосвязанность и многофакторность среды делает ее очень сложной. Рабо­чая среда влияет на работников и их поведение. Задача ме­неджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддер­живающую тип поведения, выгодный для организации.

Цели, задачи, структура, технология, люди — все внут­ренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состо­ят из социального (люди) и технологического компонен­тов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие. Поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию перемен­ных.

Одаренность — талант в определенной области. Пред­расположенность — потенциал человека в отношении вы­полнения какой-либо конкретной работы. Эти характерис­тики имеют значение при решении вопроса развития кад­ров в организации. Так, время и расходы на обучение ра­ботника будут потрачены зря, если руководитель не сумел оценить предрасположенность к определенной работе.

Ожидания. Люди формулируют ожидания относитель­но результатов своего поведения, основываясь на своем прошлом опыте и оценивая текущую ситуацию. Эти ожи­дания оказывают влияние на сегодняшнее поведение. Люди будут работать эффективно, если они ожидают, что необ­ходимое для организации поведение приведет к достиже­нию желаемых целей или удовлетворению личных потреб­ностей. Например, если торговый агент ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличат объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциаль­ным покупателям.

Восприятие. Наука психология утверждает, что мир — это не то, что он есть, а то, как мы его воспринимаем. В связи с этим, люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происхо­дящее. Это последнее и будет определять поведение лю­дей. Очень важным является восприятие работниками ру­ководства, а также всего, что руководство делает. Если ра­ботники не воспринимают руководителя серьезно, то его решения возможно будут часто игнорироваться.

Итак, даже рассмотрение отдельных элементов струк­туры личности показывает, сколь сложна эта внутренняя переменная организации. Конечно, соответствующие чер­ты личности — это сильный фактор успеха в работе, но на характер поведения конкретных людей значительно влия­ют группы и управленческое лидерство.

О них мы будем говорить специально в последующих главах. Сейчас же сделаем вывод.

Совокупность всех внутренних переменных образует ра­бочую среду, которая с помощью процесса управления при­способлена к потребностям организации. Взаимосвязанность и многофакторность среды делает ее очень сложной. Рабо­чая среда влияет на работников и их поведение. Задача ме­неджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддер­живающую тип поведения, выгодный для организации.

Цели, задачи, структура, технология, люди — все внут­ренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состо­ят из социального (люди) и технологического компонен­тов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие. Поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию перемен­ных.

Лекция 15. Внешняя среда и ее воздействие на организацию

1. Понятие внешней среды организации.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия.

1.

Организация может добиться успеха, только взаимодей­ствуя с внешней средой.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводится обычно от 7 до 12 факторов. Есть и модели, когда выделяют больше факторов внешней среды.

1. Поставщики материальных ресурсов.

2. Поставщики технологий, техники.

3. Поставщики персонала.

4. Поставщики финансов.

5. Профсоюзы.

6. Общеэкономические факторы.

7. Политические, факторы.

8. Международные факторы.

9. Государственные органы управления.

10. Налоговая система.

11. Социальные факторы.

12. Факторы образования.

13. Национальные факторы.

14. Региональные факторы.

15. Конкуренты.

16. Конкурентная среда.

17. Научно-технический прогресс.

18. Культурные факторы.

19. Барьеры входа в рынок.

20. Покупатель.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фир­мы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, что­бы выживать и достигать поставленных целей.

2.

Различают среду прямого воздействия и среду косвен­ного воздействия.

Среда прямого воздействия — это факторы, которые не­посредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения.

Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние эко­номики, научно-технический прогресс, социально-культур­ные и политические изменения, события в других странах и др.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвиж­ностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом фак­торов, на которые организация обязана реагировать, а так­же вариантностью фактора. Например, организация, исполь­зующая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в менее сложных условиях, чем та, у которой техноло­гии требуют множества самых разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фир­ма имеет филиалы за границей.

Скорость происходящих в окружающей среде измене­ний определяет ее подвижность. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые из­менения наблюдаются в электронике, фармацевтике, хи­мической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых науч­ных открытий происходит обновление технологий, возни­кают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, это обостряет конкурентную борьбу.

Учитывая сложность функционирования в условиях вы­сокоподвижной среды, организация должна опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффектив­ные управленческие решения.

Если информации недостаточно или менеджер сомне­вается в ее достоверности или точности, то в этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме.

Таким образом, неопределенность внешней среды за­висит от качества информации и ее достоверности. Приня­тие решений усложняется с ростом неопределенности. Остановимся на некоторых факторах внешней среды. Поставщики. Все виды ресурсов организация получает через поставщиков. Работа поставщиков, выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на рит­мичность производственного процесса, объема выпуска, прибыль и, следовательно, улучшение позиций в конку­рентной борьбе.

В России агрессивным фактором является «Поставщики материальных ресурсов». Распад СССР сопровождался лик­видацией поставщиков для целых отраслей промышленнос­ти России. Сегодня эти проблемы преодолены, но каждый менеджер должен осознавать необходимость ведения карто­теки поставщиков материальных ресурсов. Нужно постоянно анализировать цены, условия поставки, возможности поставщиков и использовать эту информацию при принятии решений о поставщиках материальных ресурсов.

Важный фактор — «Поставщики технологий, техники». Отсутствие финансовых ресурсов у российских предприя­тий, неблагоприятное положение в машиностроительном комплексе часто приводят к тому, что российские фирмы вынуждены закупать не самое передовое оборудование, что снижает конкурентоспособность фирм.

Фактор «Поставщики персонала» может оказать суще­ственное влияние на состав кадров на фирме и уровень их подготовки. Необходимых работников можно набрать по объявлению, можно воспользоваться услугами службы за­нятости и специализированных компаний, возможен вари­ант привлечения на более выгодных условиях квалифици­рованных кадров. Реально можно использовать деньги службы занятости для подготовки и переподготовки кад­ров. Все это требует хорошего знания состояния рынка тру­да и прогнозов его развития.

Потребители — фактор наиболее подвижный. В усло­виях насыщенного рынка вкусы и запросы их стремитель­но меняются. Фирма должны хорошо знать своих потреби­телей, анализировать причины, вызывающие те или иные изменения их поведения (изменения в доходах, семейном положении, численности и т.д.). Сегодня важно формиро­вать, создавать покупателя, управлять его вкусами и по­требностями. Факторы «образовательный», «культурный» — важнейшие в формировании стратегии фирм по отноше­нию к покупателю.

Часто продукция-новинка появляется на рынке и стал­кивается с неподготовленным покупателем. Барьеры входа серьезно тормозили продвижение таких товаров, как очис­тители воздуха, новейшие виды бытовой техники.

В фирме IBM наблюдалась следующая проблема. Долгое время фирма не имела, по политическим мотивам, возмож­ности поставлять компьютеры в Россию. Сегодня эта проблема решена. Филиал фирмы «ШМ: Европа-Азия» проводил и сегодня проводит в странах СНГ следующую работу:

- создание учебно-консультационных центров IBM;

- использование широкого спектра презентаций;

- развернутая работа с вузами — поставщиками буду­щих пользователей, покупателей Продукции IBM;

- агрессивная реклама.

Скажем еще о важнейшем факторе — «Государственные органы управления». Сегодня не знать законов и норм госу­дарственного регулирования, действующих и готовящихся законов, системы налогов, акцизов, пошлин и пр. — равно­сильно проигрышу, финансовым потерям, потере рынка.

В международном бизнесе среда наиболее сложна. Орга­низации приходится считаться с социокультурными, эко­номическими, политическими факторами, законодатель­ством, государственным регулированием. Анализ факто­ров международной среды — трудная задача. Вот пример, показывающий, как важно изучать и учитывать культур­ные различия потребителей разных стран. В свое время американская фирма «Кэмпбелл Суп», пытаясь проникнуть на бразильский рынок, столкнулась с проблемами. Когда выяснилось, что реальный сбыт растворимых супов силь­но отличается от прогнозируемого, собрала дополнитель­ную информацию. Углубленное интервьюирование пока­зало, что бразильские хозяйки теряют ощущение хранитель­ниц домашнего очага, если все, что от них требуется при варке супа, — налить воды в кастрюлю.

Итак, организация — это открытая система, зависящая от взаимообмена ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Руководитель должен учитывать внеш­нее окружение и его изменения для того, чтобы адаптиро­вать внутреннюю среду к этим изменениям. Изменения каких-либо внешних факторов неизбежно будут требовать внесения изменений во внутренней среде.

Лекция 16. Стратегия и тактика менеджмента.

1. Что такое стратегия и тактика менеджмента и как они влияют на успех управления?

2. Как соотносятся стратегия и тактика управления? Факторы, определяющие стратегию и тактику управления.

1.

Стратегия управления - это направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Тактика - это пути и этапы движения в рамках этого направления.

Стратегия управления - не только программы развития фирмы, но и особое качество функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.

Стратегия управления находит свое реальное воплощение в программе развития, целях, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

Но реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика - это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, “зигзаги” и неизбежные потери.

Тактика управления - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариан реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы.

Тактика - это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение..

Стратегия, так же как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей

В современной практике управления исключительное значение имеет сочетание стратегии и тактики управления, их соответствие.

Тактика может быть различной:

– выжидания,

– осмотрительности,

– агрессивности (существует понятие агрессивного маркетинга),

– шоковой терапии,

– осторожности,

– невмешательства,

– последовательности,

– скачка,

– цикличности,

– маневрирования,

– манипуляции (обманные движения),

– прессинга (непрерывного давления),

– тактика двойной меры,

– решительности,

– настойчивости.

Богато разнообразие тактик. Но это богатство надо знать и использовать, надо уметь выбирать тактику, уметь ее построить. Многое в этом зависит от стратегии, хотя в рамках одной и той же стратегии возможно использование и реализация различных тактик.

Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Стратегия - это своеобразный “коридор” использования различных тактик.

Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделить из них главные и строить на этом тактику управления.

Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели. которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать, научного предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать от понятия “миссия”, которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.

В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием “методология управления”.

Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к ней.

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на добротной стратегии и с учетом ее основных положений, то такое управление называют стратегическим управлением.

Стратегия существует в той или иной мере в любом управлении. Поэтому и можно рассматривать стратегию как общую или как специфическую характеристику управления. Для стратегического менеджмента это специфическая характеристика.

Стратегия – это, так же как и тактика, категории выборов и предмет разработки. Стратегии могут быть различными. Они бывают размытыми и ясными, рассчитанными (спланированными) и в виде общего представления, стратегия может отражать экономическое, социальное, организационное, технологическое или научно-техническое развитие. Может быть, стратегия производства и стратегия маркетинга, стратегия внутреннего и внешнего развития, стратегия конкуренции, стратегия качества, стратегия инновационной деятельности, стратегия в работе с персоналом.

2.

Сочетание стратегии и тактики проявляется в том, что стратегия определяет последовательность в действиях менеджера, позволяет сопоставлять каждое решение с последствиями его исполнения, обеспечивает непрерывность развития. Тактика позволяет выбирать наилучшие варианты поведения и действий в конкретных обстоятельствах. Но любое тактическое решение определяется принципами выбранной стратегии.

Выводы:

1. Чем дальновиднее управление, тем оно эффективнее. Предвидеть последствия своих действий стремится каждый менеджер, но не каждому это удается. Надо не просто предвидеть, надо иметь стратегию.

2. Стратегия делает управление по-настоящему целенаправленным.

3. Стратегия - это не просто желание успеха, это программа действий, разработанная на основе исследования и анализа тенденций развития, возможностей достижения целей, ресурсов и потенциала.

4. Самая реальная стратегия достижима лишь в том случае, если тактика соответствует ей. Тактику тоже надо выбирать и разрабатывать.

5. Стратегия и тактика - характеристики управления. Они пронизывают всю ткань управленческой деятельности. Нет стратегии без функций, методов, управленческих решений. Стратегия и тактика придают управлению новое качество.

Лекция 17. Формальное и неформальное управление.

1. Каким образом в реальной практике происходит разделение управления на формальное и неформальное?

2. Как сочетается формальное и неформальное управление, каковы признаки и условия их соответствия?

1.

Часто само понятие управления связывают исключительно с организационной деятельностью руководителя. Управлять - это значит давать указания, разрешения, распоряжения, это значит подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить ту или иную работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляют его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Хорошо это или плохо? Почему возникает неформальное управление? Может ли оно вытеснить формальное управление? Не снижает ли эффективность общего управления управление неформальное? Не рождает ли оно опасность конфликтов?

Множество возникает в связи с этим вопросов, и очень важных. Может показаться парадоксальным утверждение, что неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества и инноватики определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить человека исполнять, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторые автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как “работа по правилам”. И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без творчества и энтузиазма, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

2.

Необходимо сочетание формального и неформального управления, необходима взаимодополняемость одного другим.

Если понятие формального управления более или менее понятно, то в неформальном управлении надо разобраться, надо найти границы возможного, факторы проявления, зависимости.

Признаками формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения, использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и пр.), жесткий контроль исполнения, учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения (слабые и сильные стороны человеческой натуры, уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность, система индивидуальных или коллективных ценностей, лидерство и пр.).

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Следовательно, главным является найти такое сочетание формального и неформального управления, которое бы в максимальной степени влияло на повышение эффективности управления. Факторы, от которых зависит такое сочетание:

1) качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджменту, динамика личности (самообразование. профессиональный рост и пр.);

2) личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3) социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4) психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления и как возможность сочетания формального и неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5) тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и пр.;

6) интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7) динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, которыми формальное управление или, точнее, попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости, За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робот невозможно по самой сущности человеческой натуры. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и пр. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления.

Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера.

Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления.

Обратное воздействие выступает чаще всего в реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджменту. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но и коллектива к менеджеру.

Выводы:

1. Неформальное управление является необходимым элементом всякого управления. С ним неразумно бороться, его надо использовать.

2.. Эффективность управления определяется не столько самим фактом неформального управления, сколько его ролью в процессах функционирования объекта управления и его сочетанием с формальным управлением.

3. Сочетание формального и неформального управления надо строить сознательно и следует понимать, что неформальное управление может развиваться в соответствии с развитием человека. Надо способствовать этим процессам.

4. Состояние неформального управления должно быть предметом регулярной оценки. Это повышает качество деятельности менеджера.

5. Все, что можно решить неформально, надо решать неформально. Сочетание формального и неформального управления определяется возможностями и объемом неформального управления.

Лекция 18. Диверсификация менеджмента: типология и выбор

1. Понятие «типология менеджмента».

2. Типологическая разновидность управления.

1.

Одной из важнейших тенденций современного управления является его диверсификация. которая представляет собой совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления, функций и пр. Эти тенденции вызваны потребностями практики. Главной из них является диверсификация производства. Но и внутренние потребности самого управления заставляют его диверсифицировать. Это потребности рационального использования потенциала управления, организационных форм, соответствующих динамике развития, стратегичности и гибкости, ориентации на качество и эффективность управления.

Управление разнообразно. И количество его альтернатив увеличивается по мере развития общества, человека, производства. Успешно управлять - это, помимо всего прочего, удачно и обоснованно выбирать тот тип управления, который будет наиболее подходящим или эффективным в конкретных условиях, для этого надо знать возможные типы управления и иметь методики их выбора.

Типология – это упорядоченное разнообразие управления.

Типология управления в организации знаний имеет две функции. С одной стороны, она, показывая возможные типы управления, позволяет глубже понять, как осуществляется управление, от чего зависит успех. Типология позволяет раскрыть свойства и характеристики управления. Ведь каждый тип - это совокупность вполне определенных характеристик управления.

Типология управления помогает в решении многих проблем практического использования знаний, потому что она показывает, что разнообразие условий. в которых осуществляется управление, требует не просто построения одного какого-либо варианта менеджмента, а выбора варианта по определенным правилам типологического анализа и- далее корректировки этого варианта по дополнительным критериям конкретных обстоятельств.

Именно в типологии управления находят свое проявление

- приоритеты и ориентиры,

- цели и принципы управления,

- различные его организационные формы.

Типология – это упорядоченное и систематизированное представление о менеджменте.

Существует два варианта типологического анализа менеджмента.

1. Первый отражает дуалистический подход к выделению типов управления.

Это типы, выделенные по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, и не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях управления.

К таким типам относятся: интра- и инфраменеджмент, стратегический и тактический менеджмент, формальное и неформальное управление, методология и организация управления, стабильное и неустойчивое управление, централизованное и децентрализованное управление, традиционное и инновационное управление, профессиональное и непрофессиональное управление и т.д.

ДУАЛИСТИЧЕСКАЯ ТИПОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент Тактический менеджмент

Формальное управление Неформальное управление

Методология менеджмента Организация менеджмента

Стабильное управление Неустойчивое управление

Инфраменеджмент Интраменеджмент

Централизованное управление Децентрализованное управление

Традиционное управление Инновационное управление

Профессиональное управление Непрофессиональное управление

Но такой дуалитический подход к типологии управления, хоть и имеет определенное значение в понимании характеристик управления, все-таки является ограниченным представлением об управлении.

Действительно, что значит централизованное и децентрализованное управление? Ни то, ни другое не существует в чистом виде.

Реальное управление характеризуется множеством различных оттенков и централизации, и децентрализации, в реальном управлении существует определенная степень централизации, которая может меняться под воздействием самых различных обстоятельств, и меняться как в ту, так и в другую сторону.

Или, скажем, формальное и неформальное управление. В практике существует только их сочетание. А как оно устанавливается? Почему так, а не иначе? Главное именно в этом.

2. Второй тип типологического анализа связан с практической потребностью построения типологии управления на основе многофакторной и многокритериальной дифференциации разновидностей управления.

Такой подход позволяет лучше ориентироваться в типологическом разнообразии менеджмента, а следовательно, и более обоснованно выбирать необходимые типы.

2.

В типологии менеджмента очень важно, чтобы критерии типологического анализа не были бессистемными, случайными, неупорядоченными. От этого зависят и практическая значимость этой типологии, и ее научная ценность. Критерии типологического анализа должны максимально покрывать поле характеристик управления и современных практических проблем его осуществления.

1. Одним из важнейших критериев типологии менеджмента являются приоритеты в средствах управления.

Можно опираться на разные средства управления и, в зависимости от того, каким средствам мы отдаем приоритет, управление может быть

командно-административным,

экономическим,

социально-экономическим,

технократическим.

Дадим краткое определение каждому из этих типов.

а) В командно-административном управлении главным фактором управленческой деятельности, главной опорой менеджера является административное указание, или команда, выполнение которой контролируется и система ответственности соответствует потребностям такого контроля.

Это управление, которое хорошо известно нам по недавнему прошлому. Тогда даже руководители предприятий назывались командирами производства. Очень емкое название, в котором все особенности нашего прошлого управления. Приоритет команде, командному распоряжению, приоритет производству, а не человеку в производстве, не реальной экономике. Экономические и другие средства воздействия были на втором плане. И они были неразвиты, потому что в них не было потребности. Возьмем систему оплаты труда: она была не гибкой, не стимулировала производительность и качество.

б) Экономическое управление характеризуется приоритетом экономических средств воздействия над другими средствами, в том числе и административными. Конечно, необходимы рыночные механизмы, чтобы в полной мере оказались действенными и эффективными экономические средства и методы управления.

Ранее мы много говорили об этих методах, о необходимости их использования, но робкие шаги экономических реформ не позволяли развитию действительно экономического управления. Кроме того, такому управлению необходима и специальная подготовка менеджеров, знающих экономику и понимающих экономические процессы. Это тоже в прошлом было для нас проблемой. Экономическая подготовка руководителей была недостаточной, неглубокой, оторванной от реальности возникновения экономического управления, возможности понимания его сути и необходимости.

Но экономическое управление при всех своих положительных качествах, как и любой тип управления вообще, нельзя считать идеальным. В реальной практике оно очень часто оказывается не ориентированным на учет социальных и психологических моментов. Человеческий фактор в современном производстве имеет очень большое значение, и роль его повышается в связи с развитием человека в духовном отношении,.

в) Управление должно опираться на человеческий фактор в комплексном понимании его проявления, учитывать полный набор динамичных интересов человека. В этом случае управление необходимо строить не только на экономических интересах, использовать не только экономические средства воздействия, но и учитывать комплекс интересов человека в целом. Такое управление можно называть социально-экономическим управлением. Оно не отрицает использования экономических средств воздействия, но предполагает их сочетание с другими средствами. Это управление, в центе которого человек, его интересы, ценности.

г) Развитие современной техники и технологии рождают такие представления, в которых главным и решающим фактором развития производства, а следовательно, и управления является техника и технология производства. Преувеличение роли техники и ее противопоставление человеку в решении ключевых проблем современности рождает технократическое управление.

Это управление, в котором господствует технократическое управление. Это управление, в котором господствует технократическое мышление, в котором и человек воспринимается не более чем элемент большой технической системы.

При таком управлении все внимание менеджера поглащего технико-технологическими проблемами, как в производстве, так и в управлении. Другие проблемы просто не замечаются или их роль явно принижается. Такое технократическое управление сродни административному управлению. Ведь и в том и в другом или пропадает человек, или принижается его роль. Возможно предположить, что административное управление может вырастать из технократических подходов к проблемам развития, повышения производительности труда и эффективности производства.

2. По критерию “роль рынков в осуществлении управления” можно выделить следующие типы управления:

планово-директивное,

маркетинг,

целевое управление,

проблемно ориентированное управление.

Итак, дадим определения этим типам управления:

а) Планово-директивное управление представляет собой управление, в котором план играет решающую роль и как бы поглощает собой все управление. Вспомним: “планирование - основное звено управления”. Главное внимание и главные усилия отдаются разработке плана, далее план возводится в ранг закона, документа, который беспрекословно следует выполнять, и все дальнейшее управление - это поиск возможного и невозможного для выполнения плановых заданий. Формула управления - “план любой ценой”.

В современной динамике развития такое управление оказывается малоэффективным, потому что предусмотреть в планах все зигзаги и крутые повороты развития невозможно даже с использованием самого современного математического аппарата. Но нельзя связывать планово-директивное управление только с системой государственного управления. Преувеличение роли плана, при всех его положительных свойствах, абсолютное подчинение управления плану, сведение всего управления к планированию возможно в той или иной мере и во внутрифирменном управлении. Это тип управления.

При этом, конечно же, не следует забывать большого организующего начала, заложенного в планировании, не следует вообще отрицательно относиться к планированию, которое характеризует одну из основных и важнейших функций управления. Речь идет лишь только о роли планирования в конкретном практическом управлении, об организационном статусе плана в процессах управления.

б) Другим типом управления является маркетинг. Это управление, ориентированное на рынок, опирающийся на рыночные механизмы экономической жизни. Иногда бытует такое представление, что маркетинг - это всего лишь продвижение товара на рынке, коммерческая деятельность, управление рынком. Такое представление о маркетинге является неполным и поверхностным.

Маркетинг - это тип управления, который обнаруживает свои особенности в самых различных характеристиках управления:

- в структуре системы управления,

- механизме и процессах управления,

- в методологии и организации управления.

При этом типе в системе управления обязательно имеется отдел маркетинга и он занимает ведущее место, играет решающую роль в системе управления. К другим подразделениям также предъявляются требования оценки рыночных процессов.

Но маркетинг в классическом его понимании не всегда согласуется с принципом дальновидности, перспективности решений. В практике управления нередко он ограничивается только анализом существующей обстановки, использованием конъюнктуры, поиском благоприятных моментов конкуренции. В современных условиях острее проявляет себя потребность учета будущего, целеустремленности в развитии фирмы и в управлении фирмой, стратегичности позиций при самом полном учете всех процессов рыночной экономики.

в) Вот почему по этому же критерию можно назвать следующий тип управления - целевое управление. Оно не отрицает маркетинга и не заменяет его. Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением, там, где это возможно, целенаправленного влияния на рыночные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используются политика ценообразования, реклама, деятельность “паблик рилейшенс” и многие другие средства. Целевое управление - это управление по целям с максимальным учетом всех рыночных тенденций экономики.

г) Но в условиях рыночных процессов не всегда удается сформулировать действенную и реальную цель, ориентировать на нее управление. Поэтому возникает другой тип - проблемно ориентированное управление. Оно характеризуется организацией на решение проблем, возникающих в процессе функционирования фирмы. При этом типе управления проблема является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. Это управление, в котором рынок играет лишь ту роль, которая определяется возникновением проблем. Это достаточно гибкое управление оперативного решения проблем. Но его недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем. Здесь не всегда существует необходимая ясность критериев отбора проблем по их важности относительно будущего, устойчивости и стабильности развития.

3. По степени организационной жесткости управления, формализации и статичности можно выделить такие типы управления, как

регламентное,

нормативное,

социально регулируемое,

распорядительное.

Эти виды выделяются по организационным приоритетам относительно постоянно действующих организационных положений и распорядительной деятельности их сочетания и соответствия.

а) Регламентное управление - это управление, в организации которого лежит идея обеспечить согласованность при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов.

Регламент - это организационное положение, предельно жестко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления.

Это, как правило, управление неповоротливое, негибкое, не поспевающее за потребностями жизни, но управление, позволяющее лучшим образом построить систему контроля, ответственности и дисциплины.

б) Нормативное управление - это более мягкое в организационном отношении управление. Оно строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности или условиям управления.

Конечно, нормативное управление не строится только на нормативах. Оно включает и регламенты, без которых невозможна реальная организация управления. Но ведущую роль в нормативном управлении играют нормативы.

в) Социально-регулируемое управление. Это управление при котором главной опорой в его организации являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и поддержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней.

Конечно, это достигается специальной работой с персоналом, стилем управления, учетом человеческого фактора в управлении и мотивированием определенных вариантов поведения человека в системе совместного труда. Это самоорганизация, не требующая усиленных регламентов и нормативов. Основную роль здесь играют такие нормативы социально-психологического типа, как коллективные привычки, традиции, нормы взаимоотношений, а не нормативы формально-организационного типа.

г) распорядительное управление - это максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не зависимо от установленного функционального распределения обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем на основе оперативного распределения заданий. А существующее распределение функций в этих условиях имеет весьма приблизительный и условный характер.

Такое управление приемлемо при хорошей социально-психологической атмосфере и небольших размерах фирмы. Есть опыт организации управления на основе индивидуальных блокнотов, в которых служащий фиксирует обязанности и оперативные распоряжения. Обязанности имеют установочный характер, а оперативные распоряжения играют ведущую роль. Управление строится главным образом на оперативных распоряжениях менеджера, которые записываются в индивидуальный блокнот, и это является основным организационным документом, по которому осуществляется и контроль деятельности, и ее регулирование.

Однако распорядительное управление оказывается неэффективным с точки зрения равномерности загрузки, ритмичности работы, дисциплины. Оно невозможно в условиях стратегического управления.

4. Типы управления по критерию распределения полномочий. Мы уже отмечали, что именно полномочия делают систему иерархической. Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. Это разнообразие можно свести к следующим четырем типам:

а) высокоцентрализованное управление, которое характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени оно ведет к снижению к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы, творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации. Такая система ориентированна только на глобальные проблемы, она не способна обеспечить долгосрочный и устойчивый эффект.

б) децентрализованное управление – это управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. В этом случае на верхних уровнях системы управления сосредоточены только полномочия на приятие отдельных решений координационного или стратегического типа, рекомендательных или ситуационных, при возникновении кризисных ситуаций.

в) гибкое управление – это управление при котором предполагается не жесткое, а альтернативное распределение полномочий по уровням системы управления, делегирование полномочий, включение в систему управления вариантов передачи полномочий с одного уровня на другой в определенных обстоятельствах работы. Использование такого типа управления возможно в конкретных обстоятельствах инновационных процессов, стратегии или обстановки на рынке или в конкурентной борьбе.

Такой тип управления в стиле менеджера может определяться

- доверием к тому или иному должностному лицу;

- желанием или нежеланием брать на себя ответственность;

- делегирование полномочий может быть вызвано и низкой квалификацией тех или иных работников.

5. По критерию «личностный характер» в управлении и роль менеджера» можно выделить следующие типы управления:

а) автократическое управление – это управление которое характеризуется концентрацией власти или полномочий в руках одного человека, это не просто высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в одном лице.

В обычном управлении фирмой тенденции к автократизации управления могут быть вызваны разными причинами:

- амбициозностью менеджера, полагающего, что только он может знать и понимать, как надо управлять и что надо делать;

- недоверием к своим помощникам и персоналу, недооценкой их квалификации;

- могут быть причиной и кризисные ситуации, нередко провоцирующие тенденции автократического управления.

Это управление чаще всего построенное на страхе взыскания, недоброжелательного отношения начальства, это управление, рождающее подхалимство, нездоровую социально-психологическую атмосферу.

б) коллегиальное управление – это управление предполагает коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий только коллегии, которая состоит чаще всего из профессионалов и ответственных работников различных уровней системы управления.

Этот тип управления в наибольшей степени соответствует пониманию профессионализма управления, который способствует повышению качества управленческих решений.

в) корпоративное управление, т.е. управление на корпоративной основе, предполагающее учет комплекса принципов, в соответствии с которыми принимаются управленческие решения, объединяющие персонал, принципы, предусматривающие широкое участие персонала в разработке и, главное, в принятии управленческих решений.

Такое управление рождает корпоративный дух и корпоративную культуру.

г) либеральное управление – это управление, при котором руководитель как бы вообще растворяется в коллективе, он реализует свои полномочия в минимальном объеме, его влияние незначительно.. Все проблемы решаются как бы сами собой. Но так проблемы решаться не могут. Они решаются на основе лидерства, авторитета неформального лидера.

Это управление минимального вмешательства менеджера в процессы разрешения противоречий.

6. По приоритетам в организации управления можно выделить следующие типы управления:

а) функционально-производственное управление – это управление, в основе которого лежит организация производства, функции производства играют решающую роль. Этим определяется и структура системы управления, и мотивация (механизм управления), и процессы управления. Все внимание сосредоточено на внутрипроизводственных процессах.

Такое управление может быть оправданным, когда не возникает острых проблем со сбытом продукции, реализацией ее на рынке. Когда существует конкуренция, возникает проблема качества при реализации продукции на рынке, тогда возникает потребность в ином типе управления.

б) Этим иным типом управления является управление по результатам – это управление существует тогда, когда результат производства рассматривается как материализация деятельности в изготовленном продукте. Все приоритеты управления концентрируются вокруг изготавливаемого продукта. Иногда такое управление называют «управлением по продукту».

в) стратегическое управление – это управление ориентированное на цель, особенность которого заключается в том, что все процессы его осуществления согласуются с разработанной и принятой стратегией развития фирмы, стратегией ее поведения на рынке, ее общественного имиджа и миссии, достижения ею в будущем определенного положения, позиций.

Но стратегия управления может по разному реализовываться.

г) программно-целевое управление – это управление, которое в концептуальном и организационном отношении строится по программе действий, ориентированной на достижение определенных стратегических целей и все приоритеты управления укладываются в эту программу.

7. По приоритетам мотивации можно выделить следующие типы управления:

а) административный менеджмент – это управление характеризующееся минимальным объемом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата или мотивацией преимущественно административно-организационного характера. Например, выбор такого варианта распределения функций, который соответствует специальности, опыту и ожиданиям специалиста, созданию благоприятных организационных условий для выполнения работы.

Конечно, это имеет большое значение в организации управления, и соответствующим образом мотивирует труд, но у человека множество разнообразных ожиданий, стремлений, интересов, и поэтому такое административное мотивирование не всегда бывает достаточно эффективным.

б) управление с ограниченным мотивированием – это управление, при котором мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который устанавливается опытным путем и ограничивается конкретными ситуациями.

Такой тип управления объясняется тем, что в реальности трудно учитывать полный набор мотивов деятельности. Ведь их надо изучать и исследовать, понять особенности и связи, на что требуются дополнительные ресурсы, и способности. Да в конкретных обстоятельствах не всегда оказывается необходимым и оправданным максимизация мотивирования.

в) тип мотивационного менеджмента – это управление, при котором стремление к обеспечению максимального эффекта мотивирования производительной деятельности или качества требует изучения плного комплекса мотивов деятельности человека и построения на этой основе мотивационного менеджмента комплексного типа.

Мотивационный менеджмент опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных и связанных с другими факторами деятельности человека, такими, как установки, привычки, ценности и т.д.

г) управление антимотивационного типа – это управление отрицательной мотивации.

Оно возникает иногда случайно, иногда в связи с небрежным и несерьезным отношением к проблемам мотивирования деятельности, непониманием важности мотивирования и т.д.

Часто такое управление объясняется недостаточным опытом менеджера или отсутствием профессиональной подготовки.

8. По критерию степень кризисности, в которой осуществляется управление, можно выделить следующие типы управления:

а) управление, повышающее вероятность кризиса – это управление, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса и не реагирует на признаки его углубления или повышения его вероятности, не предпринимает никаких мер по страховке возможных осложнений.

Чаще всего это непрофессиональное, недальновидное управление, не способное прогнозировать тенденции развития фирмы.

б) управление в зоне опасности кризиса, в зоне повышенного риска – это управление, учитывающее возможность кризиса и создающие условия страховки, его безболезненности, построенное на предвидении и оценке последствий кризиса, управление, способное смягчить кризис, если невозможно его избежать.

в) антикризисное управление – это управление, построенное на исключении кризиса в процессах развития фирмы. Это высокопрофессиональное управление, которое способно прогнозировать и оценивать признаки кризисных явлений и вовремя устранять те негативные тенденции, которые характеризуют наступление кризиса.

Антикризисное управление – это и управление в условиях кризиса , но успешное управление и в этих условиях, т.е. управление, позволяющее пройти кризисную стадию развития с меньшими потерями и быстрее выйти из этой стадии.

г) Управление стабилизацией, управление выходом из кризиса – это специфический тип управления, требующий особых приемов и подходов

9. По критерию особенности объекта управления можно выделить следующие типы управления:

а) управление крупным комплексом (отраслью) – это управление, которому присуща многоступенчатая иерархия, бюрократические процедуры принятия решений (особенно в неразвитой рыночной экономике), в нем сложно решаются проблемы мотивации, отрицательно проявляет себя субординация деятельности.

б) управление диверсифицированной фирмой – как правило, такое управление бывает матричным управлением. Такое управление характеризуется гибкостью, которая определяется условиями диверсификации, потребностью варьировать ресурсами, искать различные варианты их эффективного использования.

Диверсифицированные фирмы могут быть крупными и сравнительно небольшими, но общей чертой управления ими является диверсификация функций управления, матричная структура.

в) управление проектом – (проект – это комплекс действий, необходимых для получения какого-либо результата или для достижения цели, действий , осуществляемых в определенной взаимосвязи и последовательности) –это управление, в котором приоритеты отдаются последовательному решению проблем, из которых состоит программа, к этому привязаны и функции, и все характеристики организации управления. Это управление по совокупности промежуточных результатов.

При управлении проектом лучшей формой построения системы управления также является матричная. Она предусматривает дифференциацию полномочий не по областям деятельности или масштабам управления, а по проблемной специфике управленческих решений.

г) управление фирмой или предприятием – чаще всего это обычное линейно-функциональное управление.

10. По критерию степень научности можно выделить следующие типы управления:

а) управление политизированное – это управление, при котором ставятся задачи политического характера, задачи лоббирования, участия в политических процессах и на этой основе получения определенных преимуществ.

Участие в политической жизни позволяет лоббировать интересы, помогает получать новые рынки сбыта, государственные заказы, государственную финансовую поддержку, ценную информацию об экономическом состоянии той или иной страны или конкурирующей фирмы.

б) управление научно-концептуальное – это управление, которое сводится к построению и принятию научно обоснованной, разработанной на основе исследований концепции как развития фирмы, так и стратегии управления.

Это наиболее успешное управление, но оно требует дополнительных затрат на исследования, и не только рынка, как в маркетинге, но и многих других процессов макроэкономики, общественного развития в целом, социально-психологических факторов мотивации и пр.

в) эмпирическое управление - это управление, построенное на успешном и эффективном использовании опыта.

Здесь главным критерием оценок и выбора решений, построения системы и технологии управления является проверенность опытом, опора на богатый и подтвержденный успехом опыт.

Эмпирическое управление не противоречит научно-концептуальному, лучший вариант – когда дополняет его.

Однако опыт бывает разный, и он может быстро устаревать. Меняются условия, обстоятельства. Возможны случаи, когда опыт мешает инновациям, делает управление излишне консервативным.

г) прагматическое управление – это управление, ориентированное на решение непосредственных проблем, находящихся на поверхности событий, это управление непосредственного эффекта.

Бывают случаи, когда менеджеру не хватает именно прагматики, когда он думает о большом, не замечая и пропуская мелочи и наиболее очевидные проблемы. Такой менеджер теряет в успехе управления.

Но если господствует прагматическое управление, если оно является преобладающим в деятельности менеджера, то возможно наступление кризиса, несвоевременное решение проблем и т.д. Это главные недостатки прагматического управления.

Х Х Х

В представленной типологии менеджмента, разумеется, нет абсолютно плохих или абсолютно хороших типов управления. Каждый из них отражает реальность, в той или иной мере используется в практике. Каждый из них в чем-то хорош, в чем-то плох. Но этим и ценна типология менеджмента. Она позволяет осмысленно строить управление.

Лекция 19. Инфраструктура менеджмента

1. Банки;

2. Биржи;

3. Аукционы, ярмарки, оптовые рынки.

Менеджмент требует всестороннего серьезного обеспечения. Этим обеспечением служит инфраструктура менеджмент. Под инфраструктурой менеджмента понимается комплекс учреждений и организаций, обслуживающих работу менеджера. Это банки, биржи, аукционы, ярмарки, рынки.

1.

Банки являются важнейшими элементами инфраструктуры коммерческой деятельности. Банк – это кредитная организация, которая обладает исключительным правом осуществлять следующие действия:

1) привлечение во вклады денежных средств юридических и физических лиц;

ведение банковских счетов юридических и физических лиц;

3) размещение упомянутых средств от своего имени и за свой счет в других организациях. Размещение средств банк осуществляет на условиях возвратности, платности и срочности.

Банк является юридическим лицом и действует на основании государственной лицензии. Он создается на основе любой собственности в форме хозяйственного общества. Банк производит следующие операции:

1) привлечение денежных средств юридических и физических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;

2) размещение указанных средств в других организациях с целью извлечения прибыли;

3) открытие и ведение банковских счетов юридических и физических лиц;

4) осуществление, по поручению юридических и физических лиц, банковских расчетов по их счетам;

5) купля-продажа иностранной валюты;

6) инкассация денежных средств;

7) переводы денежных средств;

8) выдача банковских гарантий.

Банковские операции осуществляются, как правило, в рублях и лишь при наличии специальной лицензии – в иностранной валюте.

Клиенты банка вправе открывать любое необходимое им количество счетов в любой валюте.

Банк не отвечает по обязательствам государства, в том числе и по обязательствам государственного банка (Банка России), а государство не отвечает по обязательствам банка. Органы власти не вправе вмешиваться в деятельность банка (за исключением особых случаев, предусмотренных законом).

Банк гарантирует тайну о счетах и вкладах, а также об операциях с клиентами. Отношения между банком и клиентом регулируются договором. В договоре указываются:

1) процентные ставки по вкладам;

2) стоимости банковских услуг;

3) сроки выполнения банковских услуг ( в том числе сроки обработки платежных документов);

4) ответственность сторон за нарушение обязательств по договору;

5) порядок расторжения договора.

Банк обязан осуществить перечисление средств клиента и зачисление средств на его счет не позже следующего дня после получения платежного документа.

Следует различать договор банковского вклада и договор банковского счета.

По договору банковского вклада (депозита) банк принимает от клиента (вкладчика) – юридического или физического лица – определенную денежную сумму и обязуется возвратить ее с процентами.

По договору банковского счета банк принимает и зачисляет на счет, открытый клиенту, определенную денежную сумму и выполняет распоряжения клиента о выдаче и перечислении соответствующих сумм с этого счета.

Банк имеет право использовать имеющиеся на счете средства, гарантируя при этом клиенту возможность в любой момент воспользоваться деньгами.

Банк не имеет права контролировать и определять направления использования клиентом своих денежных средств и каким-либо образом ограничивать его в распоряжении этими средствами.

Списание средств со счета производится на основании распоряжений клиента. По поручению клиента банк производит необходимые клиенту безналичные расчеты с его партнерами по коммерции.

Безналичные расчеты производятся в следующих формах: платежным поручением, по аккредитиву, чеком, по инкассо.

При расчете платежным поручением банк по поручению плательщика, имеющего деньги на счете в этом банке, переводит со счета определенную полученную денежную сумму, указанному плательщиком лицу. Документ, подписанный плательщиком и содержащий все необходимые для данной операции сведения, называется платежным поручением.

При расчете чеком плательщик, имеющий деньги на счете в банке, получает от банка ценную бумагу (чек), содержащую обязательство банка расплатиться с предъявителем данного чека. Этот чек и передается плательщиком продавцу при расчете.

При расчете по инкассо банк по поручению клиента, имеющего счет в этом банке, получает на его счет деньги за проведенные им коммерческие операции.

2.

Биржа – это особым образом организованный рынок товаров, ценных бумаг и рабочей силы.

Биржи действуют в соответствии с российским законодательством о биржах, ценных бумагах, занятости населения, а также своими уставами.

Биржи учреждаются как юридическими, так и физическими лицами. Членами биржи могут быть как российские, так и зарубежные юридические лица, если они:

1) имеют право заниматься предпринимательством;

2) отвечают уставным требованиям данной биржи;

3) способны оплатить свое участие в работе биржи.

Члены биржи получают на бирже свои места, которые они оплачивают вступительным взносом и которые могут быть ими проданы при прекращении ими биржевой деятельности.

Работа биржи проходит в ходе так называемых биржевых собраний (или биржевых дней) по строгому расписанию. На собраниях проводятся торги определенными товарами или услугами. Основным участником биржевых торгов является брокер. Брокер действует по поручению члена биржи – предприятия либо представляет брокерскую контору – члена биржи.

В зависимости от рода товаров и услуг, которыми занимается данная биржа, различают товарные, валютные, фондовые биржи и биржи труда.

3.

Большие возможности коммерческой деятельности открываются на аукционах, ярмарках и оптовых рынках.

Аукцион – это публичная продажа, при которой продаваемая вещь приобретается лицом, предложившим за нее наивысшую цену.

Ярмарка – это временный, периодически организуемый торг, на котором промышленные и торговые предприятия, физические и юридические лица осуществляют куплю-продажу.

Оптовые и мелкооптовые рынки предназначены для продажи продовольственных товаров, а также товаров повседневного массового спроса. Наэтих же рынках обычно ведется и розничная торговля. Популярность таких рынков и их коммерческий успех вызваны следующими обстоятельствами:

1) сравнительно небольшие торговые издержки дают возможность устанавливать существенно более низкие мелкооптовые и розничные цены;

2) низкие цены привлекают покупателей и обеспечивают значительно больший торговый оборот, а, значит, и более высокие прибыли, что, в свою очередь, позволяет снижать цены без ущерба для торговцев;

3) росту торгового оборота способствует также наличие в одном месте широкого выбора разнообразных продовольственных и промышленных товаров массового повседневного спроса по приемлемым ценам:

4) на посещении рынков положительно сказывается наличие удобных автостоянок (в том числе бесплатных) и удобное время работы – с утра до позднего вечера без выходных.

Лекция 20. Договорная среда менеджмента.

1. Аренда.

2. Лизинг.

3. Франчайзинг.

4. Комиссия.

3. Факторинг.

1.

Аренда – это имущественный найм.

По арендному договору наймодатель – арендодатель представляет нанимателю – арендатору за плату определенное имущество во временное владение и пользование или только в пользование. Продукция и прибыль, получаемая от аренды, становятся собственностью арендатора.

2.

Лизинг (от англ – аренда) – это финансовая аренда, суть которой в том, что лизинговая компания вместо кредита предприятию покупает для него указанные им активы (основные фонды) – оборудование, здания, транспортные средства и сдает их внаем этому предприятию за плату, оставаясь собственником купленных средств.

3.

Коммерческая концессия (франчайзинг) – это договор, который состоит в том, что один предприниматель (правообладатель) предоставляет за вознаграждение другому предпринимателю (пользователю) право использовать в предпринимательской деятельности свои фирменные средства: фирменное наименование и коммерческое оборудование, товарный знак, знак обслуживания, передает охраняемую коммерческую информацию (ноу-хау), а также обязуется давать консультации и содействовать в организации бизнеса.

4.

Комиссия является одной из важных форм коммерческой деятельности.

Суть комиссии в том, что торговое предприятие или иное предприятие (комиссионер) берет на себя договорное обязательство по поручению продавца или покупателя (комитента) за вознаграждение совершить одну или несколько сделок с третьими лицами от своего имени, но за счет комитента.

5.

Факторинг – одна из разновидностей комиссии. Суть факторинга в том, что банк или специализированная финансовая организация (факторинг-фирма или фактор) приобретают у предприятий-продавцов долги предприятий-покупателей (прежде всего это обязательства покупателей по оплате поставляемых товаров, выполняемых работ или услуг) и оплачивает их продавцу по мере их фактической поставки или выполнения. В дальнейшем фактор взимает эти долги непосредственно с предпритятий-должников.

Лекция 21. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

1. Понятие и стадии управленческого решения.

2. Методы принятия управленческого решения.

3. Требования к технологии менеджмента и области принятия решений

4. Механизм принятия решений.

1.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

– выработку и постановку цели;

– изучение проблемы на основе получаемой информации;

– выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

– выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск сбор и обработку информации а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

2.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и ореаде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

3.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

– обоснованность решения;

– оптимальность выбора;

– правомочность решения;

– краткость и ясность;

– конкретность во времени, адресность к исполнителям;

– оперативность выполнения.

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

– формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

– информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

– выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в ею реализации;

– должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

– иерархии,

– целевых межфункциональных групп;

– формальных правил и процедура планов;

– горизонтальных связей.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения ра6уг.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений и обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

4.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

– общее руководство принятия решений.

– правила принятия решений.

– планы в принятии решений.

– принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

– целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

– матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управлениям последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем. Такой механизм характерен для менеджмента.

В фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.