Взаимосвязь элементов системы управления

Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.

40)Система законов организации Закон взаимодополнения — закон формирования организационной структуры управления, устанавливающий необходимость дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение труда дополняется его кооперированием, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией и наоборот. В итоге увеличиваются потенциальные возможности элементов как таковых и результата их взаимодействия в виде потенциала организаций в целом.

Закон движения коллектива — устойчивая закономерность развития коллектива, выражающая рост степени его сплоченности, устойчивости в первоначально сформированном составе по мере увеличения числа преодоленных трудностей или решенных задач. В то же время З.д.к. означает необходимость объективно обусловленного движения кадров в противоположность текучести (спонтанного движения кадров), например, путем планирования должностных перемещении работников как по горизонтали, так и вертикали иерархии управления. В противном случае неизбежны стагнация и другие нежелательные последствия для коллектива. Непрерывное движение вперед, развитие являются важным признаком и необходимым условием существования дееспособного коллектива. Управление развитием коллектива согласно З.д.к. осуществляется также путем постановки значимых целей, на достижение которых направляются совместные усилия членов коллектива.

Закон информированности-упорядоченности — закон организации управления, который гласит: чем большей информацией располагает организация (субъект управления) о внутренней и внешней среде, тем большая вероятность ее устойчивости и развития. Вместе с тем, упорядоченность, а следовательно, и эффективность функционирования организации определяется уровнем информированности ее членов. Применительно к организации управления З.и.-у. требует создания и развития (увеличения количества и повышения эффективности использования) источников информации о внутренних и внешних факторах управления и принятия на основе поступающих данных адекватных управленческих решений, обеспечивающих устойчивость и гармоничное развитие данной системы управления (совершенствование ее организационной структуры, повышение квалификации сотрудников аппарата управления, внедрение передовых управленческих технологий и т. п.).

Закон искажения смысла управленческой информации — управляющая (командная) информация (директивы, постановления, приказы, инструкции, указания) имеют объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления сверху вниз. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями естественного языка, что ведет к возникновению различных толкований этой информации, с другой — различием в образовании, интеллектуальном развитии, профессионализме субъектов и объектов управления.

В полной мере этот закон относится и к информации осведомления при движении ее снизу вверх. Анализируя, обобщая такую информацию, сотрудники аппарата управления иногда ошибаются, иногда бывают заинтересованы в преувеличении одних передаваемых данных и в преуменьшении других. Такое наложение личного или группового интереса на содержание информации — наиболее характерная причина искажения информации в управленческой деятельности.

Вместе с тем, причинами искажения информации, которой приходится пользоваться руководителю, могут быть: недостаточный уровень ква­лификации сотрудника, представляющего информацию, его соображения неудовлетворенного престижа (неудовлетворенное честолюбие), эмоцио­нальное напряжение (боязнь наказания, гнев, зависть и т. п.), предубеждение в отношении лиц или явлений, о которых дается информация. Уста­новлено также, что изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. Все это надо учитывать при принятии управленческих решений.

Законы для организации — законодательные акты, устанавливающие соответствующие законы регулирующие процессы формирования и деятельность организации. Эти законы являются частью законов организации управления, но в значительной мере отражают субъективные представления законодателей об условиях, необходимых для реализации общей концепции системы государственного управления в той или иной сфере деятельности, а потому не всегда научно обоснованы.

Закон единства системы управления — свойство системы управления, выражающее ее способность функционировать и развиваться как це­лостный социальный организм

Закон композиции — закон организации управления, суть которого состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов (уровней, звеньев управления) в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Закон Кушнера (мэрфология) — «Шансы на выполнение работ обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это сделать».

воздействие, направленное на коллектив, представляет собой одновременно и воздействие на каждого члена коллектива, а в свою очередь воздействие, направ­ленное на отдельного работника — члена коллектива, представляет собой и воздействие на коллектив. С учетом этого, воздействие как на отдельную личность, так и на весь коллектив должно совершаться в совокупности, то есть всякое управляющее (особенно воспитательное) воздействие осуще­ствляется параллельно как в отношении личности, так и в отношении коллектива.

«Законы Паркинсона» — законы (правила) организации управления, предложенные С. Нортоном, изложенные Паркинсоном в шутливой фор­ме, вполне можно отнести к законам мэрфологии: объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение; чиновник стремится увеличивать число подчиненных, но не соперников; чиновники создают работу друг для друга; работа может быть неограниченно растянута с тем, чтобы занять все время, отведенное для ее выполнения; расходы растут в соответствии с ростом доходов и др.

Закон повышения потребностей — один из наиболее общих экономических законов, выражающий качественную и количественную направ­ленность развития социальных потребностей. З.п.п. характеризует объективно необходимую взаимосвязь и взаимодействие между производственным, личным и общественным потреблением: по мере расширения производства, усложнения решаемых задач повышаются и развиваются потребности работников, соответственно должна расти степень их удовлетворения, совершенствоваться структура и качество управления их деятельностью. Руководителю важно учитывать этот закон при определении ценностных ориентаций возглавляемого коллектива.

Закон пропорциональности — закон формирования организационной структуры управления, который требует соблюдения оптимальной пропорциональности между ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать потенциал, которым они обладают, обеспечивать необходимую устойчивость и развитие организации.. Например, переход организации на компьютерную тех­нологию управления потребует увеличения численности информационно-аналитического подразделения и сокращения численности машинописного бюро.

Закон самосохранения — закон формирования организационной структуры управления, предполагающий, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Самосохранение организации обеспечивается также за счет сочетания двух проти­воположных организационных начал: стабильности и развития.

Это требует соблюдения ряда условий: недопущения серьезных потрясений (возмущающих воздействий), которые могут привести к потере организационной устойчивости; сохранения внутреннего единства структуры (например, недопущение конфликтов, перестроек; экономия и рацио­нальное использование находящихся в ее распоряжении ресурсов, совершенствования технологии деятельности) и внешних границ организации; расширения сферы ее деятельности и т. д.

Закон синергии — основной закон организации управления, гласящий: свойства и возможности организации как структуры, как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием.

Закон слабейшего звена — закон обеспечения эффективного функционирования системы управления, который гласит: если в процессе управления этой деятельностью участвуют звенья (подразделения) органа управления, зависящие друг от друга, то эффективность деятельности ор­гана управления в целом зависит от эффективности работы слабейшего звена, как бы ни были сильны другие звенья

Закон соответствия управления управляемому — закон организации управления, отражающий взаимосвязь и взаимообусловленность управляющей подсистемы (субъекта управления) и управляемой подсистемы (объекта управления), их соотносительность: всякое управляющее воздействие субъекта управления должно соответствовать специфике объекта управления. Этот закон требует от субъекта управления в первую очередь познания закономерностей состояния и развития того объекта, которым он предполагает управлять, и притом управлять эффективно.

З.с.у.у. находит свое воплощение в ряде конкретных требований: качественные или количественные изменения в управляемом объекте должны сопровождаться соответствующими изменениями в управляющей подсистеме (в организационной структуре управления, распределении власти и делегировании полномочий, профессионально-квалификационном составе управленческих кадров и т. д.); структура и функции органов управления каждого уровня должны соответствовать положению данного уровня в иерархии системы управления; характер и объем управленческой информации должны соответствовать уровню иерархии управления; руководство должно делегировать сотруднику достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность

Законы организации управления — основные, наиболее общие закономерности организации социального управления, которые существуют объективно, независимо от сознания людей, действуют интегрально: вытекающие из них следствия проявляются не дискретно в какой-либо данный момент, а постоянно или на протяжении достаточно большого отрезка времени, а также при целостном изменении системы управления. З.о.у. не следует путать с законами для организации.

З.о.у. имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть раскрывает механизм действия той или иной закономерности независимо от гео­графического расположения региона, области или сферы управленческой деятельности. Особенное — сохраняя суть общих З.о.у., отражает специфику организации управления в данной конкретной сфере управленческой деятельности.

З.о.у. образуют ядро теории данного вида деятельности, способствуют переходу от эмпирического к научно обоснованному управлению, позво­ляют правильно оценивать конкретную управленческую ситуацию, анализировать и использовать опыт организации социального управления в разных сферах.

Закон неадекватности оценки — устойчивая закономерность оценки руководителем деятельности подчиненных, суть которой состоит в том, что ни один человек не может постичь до конца другого (и, соответственно, его деятельность) с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека. Тем не менее, любой человек и его деятельность как объект управления могут быть оценены достаточно полно и правильно. Этому способствует привлечение к оценке в качестве экспертов других лиц (сослуживцев, сотрудников кадровых аппаратов и т. д.), соблюдение выработанных наукой и апробированных практикой принципов оценки деятельности подчиненных.

Закон неопределенности отклика — закон психологии управления,

отражающий зависимость восприятия людьми управляющего воздействия

от особенности их психологического состояния, влияния разнообразных

факторов внешней и внутренней среды. Это означает, что один и тот же

человек может в разное время и в разных условиях по-разному реагировать

на одно и то же управляющее воздействие. В результате руководитель может оказаться в положении неправильно понятого, а подчиненный — дей­ствовать неадекватно ожиданиям руководителя или конкретной управленческой ситуации («Закон Чизхолма» — закон мэрфологии, отражающий закономерность доведения принятого решения до исполнителей: «Любые указания люди понимают иначе, чем тот, кто их дает». Следствие: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое неверное толкование, все равно кто-то поймёт неправильно»).

Особенно важно учитывать этот закон при доведении принятого решения до исполнителей: всякий раз, отдавая распоряжение, руководитель обязан убедиться в том, что и само распоряжение, и способ его реализации правильно поняты исполнителями.

Закон руководства Джея (мэрфология) — «Суметь изменить положение дел — главное свойство руководителя, а менять его раньше других — верный признак творческой личности».

Закон спора (мэрфология) — «Никогда не спорьте с дураком — люди

могут не заметать между вами разницы».

Закон соответствия целей — закон организации управления, который

гласит: цель производственной деятельности организации первична, а цель

управления этой деятельностью — вторична, определяется ею. Вместе с тем, существует и обратная зависимость: достижение цели управления — необходимое и первейшее условие осуществления организацией своей производственной деятельности и, соответственно, выживания, возможности существования и дальнейшего развития.

Закон связей (мэрфология) — «Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрас­тающая область непонимания».

Закон состязательности — закон организации управления, отражающий зависимость организации управленческой деятельности и ее эф­фективности от характера особых интересов участников управленческого процесса, стремящихся к достижению одной и той же цели (например, за­нятие руководящей должности). Различие таких интересов обусловливает сопоставление личных и деловых качеств, результатов труда соперников, активизирует их инициативу, вынуждает искать более эффективные способы решения стоящих задач, приводит к достижению других позитивных результатов. Монополизм в организации управления как антипод состязательности приводит к деградации коллектива, групповому эгоизму, про­текционизму, бюрократизации и другим негативным последствиям.

Законы управления — общие, существенные и необходимые связи (закономерности) явлений, изучаемых наукой управления. З.у. по своей природе объективны, но характер их действия зависит от сознательного использования человеком. Знание и правильное использование З.у. в практике управленческой деятельности является основой научного подхода к социальному управлению, проявлением взаимосвязи науки и искусства управления. Основной формой реализации З.у. являются принципы управления, а важнейшей составной частью — законы организации управления.

Закон управленческой карьеры — закон развития профессионализма руководящих кадров, согласно которому по мере роста ранга руко­водителей требования к их управленческим знаниям, роль организаторских способностей повышается. Отсюда практически важный вывод: если для замещения первичной руководящей должности низового уровня управления бывает достаточно, как правило, наличия организаторских способностей и минимума знаний теории управления, полученных в процессе вузовского образования, то для дальнейшего продвижения по иерархической лестнице необходимо дополнительное профессионально-управленческое образование, развитие организаторских качеств руководителя.

Закон целостности-гармонии — закон организации управления, который утверждает: организация может выполнить возложенные на нее за­дачи в полном объеме и функционировать как целостная система с максимальной эффективностью при гармоничной организационной структуре системы управления. При этом гармония понимается как стройность структуры, устойчивость связи ее элементов и соразмерность выполняемых ими функций, как естественный результат эволюционного процесса развития данной системы управления: все излишнее постепенно уходит, а недостаточное постепенно восполняется, развивается, достигая временного равновесия.

Закон экономии движений — проявление объективной необходимости устранения лишних, непроизводительных движений и экономии ре­сурсов для их осуществления. Его действие учитывается при проработке широкого круга организационных вопросов: а) при планировке рабочих мест таким образом, чтобы маршрут движения предмета труда (в органах управления — прежде всего информации) по технологическим стадиям был бы возможно короче; б) при размещении структурных подразделений аппарата управления по служебным помещениям так, чтобы наиболее тесно связанные из них по роду работы были расположены возможно ближе или смежно. Использование З.э.д. в управленческом процессе, как и ис­пользование любых других объективных законов, обеспечивает научность управления.

Закон управляемости Веллингтона (мэрфология) — «Наверху собираются сливки... и пена тоже».

Закн Уолда-Канна (мэрфология) — «Эффективность совещания обратно пропорциональна) — «Решение сложной задачи поручайте ленивому числу участников и затраченному времени».

Закон экономии времени — требование сокращения временных затрат труда на единицу полезного результата деятельности субъекта и объ­екта управления.

Закон Хеллера (мэрфология) — «Первый миф науки управления состоит том, что она существует».

Закон цели — закон организации управления, который гласит: производительность труда будет иметь тенденцию к увеличению, если выполняемая работа ориентирована на такие цели, которые понятны исполнителям и приняты ими к практической реализации.

Закон эффективности управленческого труда — закон организации управления, который выражает устойчивую зависимость эффек­тивности управленческого труда от степени соответствия функций, ответственности, прав и обязанностей участников процесса управления на каждом его уровне.

39)Организационные структуры управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.Элементы структуры управления. Работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления. Орган управления — группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа — коллектив работников управления с руководителем, но без подчиненных. Звенья управления — это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Уровень управления — совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в системе управления организацией.Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи — связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления. Линейные — по всем вопросам управления. Функциональные — по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи — между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.Принципы формирования организационных структур. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры. Требования к организационной структуре. Оптимальность — рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Оперативность — без изменений от принятия до реализации. Надежность — достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи. Экономичность — нужный эффект при наименьших затратах; критерий — соотношение затрат к результату. Гибкость — способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость — неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.

Организация.

Координация и регулирование.

Она состоит в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей. Организация охватывает всю систему управления, обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций. Люди и подразделения соединяются в единый производственный организм. Подчинено законам управления и задачам производства. Устанавливается взаимодействие между объектом и субъектом управления. Организация направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений и других нормативных документов. Определяет порядок и условия функционирования предприятия.

2 пути реализации организации. 1)Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность. 2)Через оперативное управление, заключающееся в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.

Принципы функции организации. Определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования. Определение видов деятельности по достижению этих целей. Поручение отдельных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в рабочие группы или подразделения. Координация всех видов деятельности. Единство целей. Размах контроля — ответственен ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Организация означает. Структура системы в виде взаимоотношений прав, целей ролей, видов деятельности и других факторов которые имеют место когда люди объединены совместным трудом. Организация — это процесс посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Координация и регулирование.

Обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы производственного механизма. Цель — установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Нарушение координации — руководители не информированы о работе друг друга, действуют обособленно — нарушение сотрудничества. Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов, графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.

Прогнозирование и планирование.

Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование — деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое планирование — попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет. Тактическое планирование — тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.

Принципы планирования — полнота планирования; точность; ясность; непрерывность; экономичность; комплексность. 2 вида планов. В зависимости от содержания деятельности: планы НИР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовые планы. От организационной структуры: план производственного подразделения. Также от сроков на которые составляются — перспективные, среднесрочные текущие — месяц, квартал. Оперативный план в денежном выражении — финансовый план.

38)Субъекты организаторской деятельности

Организаторская деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования ее элементов.

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организаторской деятельности. Субъекты и объекты организаторской деятельности характеризуют роль членов коллектива в разработке и принятии управленческих решений.

Субъект управления — это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (один человек, группа, коллектив организации).

Управляющее воздействие – набор функций или задач, которые должны выполнять исполнители. Организаторская деятельность субъектов и объектов управления организацией регламентируется положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

Социальная организация как объект общественной системы включает в себя трудовой коллектив. Трудовой коллектив является субъектом организаторской деятельности, так как члены коллектива оказывают активное влияние на деятельность организации: осуществление производственного процесса, оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения прибыли.

Обобщенным субъектом управления организаторской деятельностью коллектива организации является административно-управленческий аппарат. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их выполнение с последующим контролем.

К субъектам организаторской деятельности относятся: президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора по экономическим вопросам, по персоналу, по маркетингу, по качеству, по капитальному строительству, начальники функциональных подразделений, менеджеры и т. д.

Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в РФ являются: Президент, Председатель Правительства, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, федеральные министры и т.д. В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, организационные комитеты, союзы и т.д.

Один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, поскольку он может выполнять работу, данную самому себе. Рядовые работники могут в то же время быть коллективным субъектом организаторской деятельности.

Менеджер как субъект организаторской деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять свое дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ведении любого дела.

Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление - это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организаторской деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и далее предчувствий.

Роль субъекта организаторской деятельности трудно переоценить. Вовлечение всех сотрудников в организаторскую деятельность и в решение задач управления способствует повышению эффективности организации и ее выживанию в жестоких условиях современного рынка.

37) Организация как объект управления: составные части, уровни, процессы Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник

имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную

организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

36)ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

отчетливо поставленные цели;

здравый смысл;

компетентная консультация;

дисциплина;

справедливое отношение к персоналу;

быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

диспетчирование;

нормирование операций;

эффективное планирование;

нормализация условий труда;

стандартные письменные инструкции;

вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

"организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

координация различных действий для достижения общих целей;

выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

сбор, оценка, обработка и хранение информации;

распределение материальных и людских ресурсов;

управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;

инновационная деятельность;

планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. Ступени развития разногласий

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;

недостаточный образовательный ценз подчиненного;

низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;

n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

n 1 2 3 4 5 6

С 2 8 18 40 90 204

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе

40)Система управления организацией

Система управления – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

– разработать миссию организаций;

– распределить функции производства и управления;

– распределить задания между работниками;

– установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

– приобрести или модернизировать технологию производства;

– наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

– организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания системы управления, которая должна быть согласована с системой производства организации (рис. 4).

Рис. 4 - Система управления организаций

Система управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления (рис. 5).

Рис. 5 - Структура элементов системы управления организацией

1. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРИМЕРЫ ИХ ПРОЯВЛЕНИЯ.

Закон – отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе, человеческом мышлении, отражают количественные и качественные связи. Различают законы: всеобщие, частные и специфические; функционирования и развития.

Закономерность является частью закона. Закон или закономерность можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Таким образом, закон имеет механизм действия и механизм использования. Механизм действия заключается в формировании зависимости выходных параметров от входных, а механизм использования - это набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов. Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Второй закон организации — закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно существенно увеличить общий организационный потенциал. Персонал компании может меняться. Сокращение лишних единиц и объединение отделов внутри компании может чередоваться с введением в штатное расписание новых должностей и выделением новых отделов из уже существующих.

Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями. Общая цель торговой организации – получение прибыли. Эта цель едина для всех работников организации, но в то же время у каждого есть свои определенные задачи, способствующие достижению общей цели. Так, для менеджера по работе с клиентами одной из задач является привлечение наиболее крупных организаций для дальнейшего сотрудничества.

Пятый закон организации — закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п.; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности. Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

Шестой закон организации — закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. Все отношения в компании основаны на получение, обработке, передаче и хранение приказов, распоряжений договоров. Они могут содержать данные в виде текста, цифр, рисунков, таблиц, звука, видеоизображений. Часть этих данных может быть известна исполнителю, а часть - может быть новой, необходимой для выполнения заданий или развития его профессионального уровня.

Седьмой закон организации — закон необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им.

Наконец, восьмой закон организации — закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

В соответствии с перечисленными законами живут все виды организаций.

41)Общие законы организации и характеристика проявления

Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организационного целого превышает арифметическую сумму свойств, имеющихся у каждого вошедшего в состав целого элементов в отдельности. При этом под свойством элемента понимается его состав параметров, их взаимосвязь, изменение во времени. Аристотель говорил: «Целое больше простой суммы своих частей» (2 + 2 > 4), например, эффект получаемый при разделении и кооперации труда. Однако, соединение может иметь как положительный эффект, так и отрицательный. Первое означает - организованность, второе - дезорганизованность. Синергическому эффекту способствует совершенствование организации производства и управления.             Закон наименьших – суммарная устойчивость организации по отношению к окружающей среде есть сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям. Важно учесть, что система подвергается неравномерным и неравным воздействиям в разных своих частях. Т.е. структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. (Например, прочность цепи определяется, при прочих равных условиях, наименее прочным звеном.) Закон наименьших – суммарная устойчивость организации по отношению к окружающей среде есть сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям. Важно учесть, что система подвергается неравномерным и неравным воздействиям в разных своих частях. Т.е. структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. (Например, прочность цепи определяется, при прочих равных условиях, наименее прочным звеном.) Закон самосохранения гласит, что любая организационная система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Чтобы сохранить себя все системы стремятся к равновесию. Функционирующая организация может стремиться к равновесию, например, в стабильности кадрового состава, поддержания уровней запасов, финансов и т.д. На систему постоянно воздействуют внешняя среда, к этому добавляются различные внутренние изменения, поэтому сложно достичь на длительное время состояния равновесия, это предел, к которому стремиться любая система. При этом равновесие может быть динамическим, если структура системы меняется и статическим, если структура со временем меняется. Системы стремятся к устойчивости. А устойчивость - способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию. Существует два вида устойчивости: устойчивость первого рода, называют, свойство системы вновь возвращается в исходное состояние после выхода и равновесие (статическое равновесие); устойчивость второго рода, когда после выхода системы из состояния равновесия, она приходит в колебания вблизи нового равновесного состояния - это динамическое равновесие. Способность любой системы сохранять устойчивость небезгранична. В конкретной борьбе гибнет множество наиболее слабых или наименее целесообразно организованных предприятий. Чтобы сохранить устойчивость на одних предприятиях идет сокращение непроизводственных работ и затрат и вводится строгий режим экономии. Другие организации пытаются адаптироваться под изменения условий внешней и внутренней среды. При этом может происходить как структурная адаптация (изменение структуры), так и функциональная (изменения) в видах деятельности. Конкретными формами адаптации являются рост и развитие. Однако, системы в своем росте не могут превышать критического размера. Основными препятствиями в развитии являются возникающие внутри организации конфликты. Закон информированности-упорядоченности утверждает, что в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Упорядоченность – характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Достигнутый порядок можно охарактеризовать с помощью как количественных, так и качественных характеристик. Порядок можно считать полным, если в нем нашли практическое воплощение три аспекта упорядоченности: границы системы, т.е. установлено, сколько и каких образующих единиц она включает; переменные, которые характеризуют элементы, образующие систему; образ действия каждого элемента и системы их взаимодействия. Большую роль для упорядочения системы имеет информация, которая должна быть полной, своевременной и достоверной. Количество информации в системе есть мера организованности системы. Положение любой системы, с точки зрения ее упорядоченности, можно определить между двумя ее крайними точками, одна из которых соответствует полному хаосу, другая - абсолютному порядку. Если учесть сложность экономических систем, то понятно, что для их нормального функционирования необходимо непрестанное движение информационных потоков, как в рамках самой системы, так и в связи с другими системами общества. Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п. с одной стороны, необходимо дополняются противоположными процессами соединения, кооперации, интеграции и т.п. с другой. Анализ – это разделение единого целого на составные части. Цель анализа – возможно более полное познание закономерностей функционирования изучаемой системы при существующей заданной структуре. Синтез – это объединение в единое целое частей, свойств, отношений, выделенных посредством анализа. Цель синтеза – спроектировать, построить такую структуру системы, при которой наилучшим образом будут реализованы заданные ей функции. Анализ сосредотачивается на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он объединяет, почему эти части действуют именно так. Поэтому анализ дает знание, а синтез – понимание. Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. В целенаправленных системах имеются: проблемы определения общих целей; проблемы многих целей; проблемы согласования многих целей. Каждое подразделение системы должно выполнять свою цель и вносить вклад в исполнение общих целей. Закон пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Пропорции отражают объективно существующие связи и зависимости между частями, элементами, называется диспропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации и ведут к ее разрушению. Пропорции должны соблюдаться, например, между факторами производства; между субъектами и объектами управления, между централизацией и децентрализацией. Закон развития (онтогенеза) гласит, что материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяются конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т.п. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления. Развитие – это процесс закономерного качественного изменения. Развитие свойственно любой открытой динамической системе. Различают две формы развития: эволюционную и революционную. При эволюционной – развитие можно охарактеризовать как процесс постепенного, непрерывного количественного изменения, подготавливающий качественные изменения; революционная форма характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого – к новому. Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное развитие – это переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному. Регрессивное развитие – это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход от высшего к низшему, менее совершенному. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Без регресса нет прогресса, и наоборот. Закон социальной самоорганизации (специфический закон организации) – так как организация состоит из людей, то со временем социальный фактор влияет на выделение неформальных организаций внутри самой формальной организации.