1. Разработка проблем управления в античных государствах: Древний Рим.

Довольно значительные успехи в развитии управленческой мысли были достигнуты в эллинистический и римский периоды. Общепризнанно, что именно в этих древних цивилизациях были заложены основы экономических, правовых, политических и уп­равленческих воззрений ученых средневекового Востока, а сфор­мулированные ими ключевые положения общественной мысли постоянно комментировались, развивались последующими поко­лениями и стали своего рода классикой общественной мысли.

Если первые древнегреческие полисы (XII в. до н.э.) возникли из крепостей династов, географически располо­женных в наиболее удобном в стратегическом и хозяйственном отношении местах, то нынешние полисы стали возникать как особая форма социально-экономической и политической орга­низации общества. Античный полис VIII—VI вв. до н.э. возник в ходе борьбы мелких свободных производителей с родовой знатью.Роды (геносы) хотя и сохранялись в архаической Аттике, но представляли собой независимые культовые объединения, первич­ными же ячейками родовой общины были филы и фратрии. Эти «малые общества» не имели никакого отношения к родовой орга­низации, складывались на основе территориального принципа и были важнейшим фактором социализации, структурообразу­ющими элементами архаического полиса. В целом существование множества малых городов-государств предопределялось жизнен­ным укладом и общественной организацией внутри самого полиса.

Важным элементом в управлении полисами было народное собрание, которое было предназначено для обеспече­ния политических прав всех свободных граждан. В целях стабили­зации развития форм полисного строя и гарантии контроля над ним со стороны знати создаются своды законов, в равной степени обязательные для всех слоев населения. Эти законы и были основой модели полицейского управления Древняя Греция пред­ставляла собой множество полисов-городов, объединенных тор-гово-экономическими отношениями, широкими культурными связями. Однако, несмотря на универсальность законов, а также универсальные политические, культурные и религиозные связи, единый «идеальный» по типу и форме управления, стабильный греческий полис не стал исторической реальностью. Жизнь поли­сов формировалась в зависимости от взаимодействия множества внешних и внутренних факторов, прежде всего политических. Источниками античной управленческой мысли периода ее рас­цвета являются законы города-государства — легендарного мифи­ческого Ликурга, Дракона, Солона, Клисфена, Перикла, а также публичные выступления и трактаты философов, историков, знаме­нитых граждан. Объектом законов, регулирующих управление хозяйством по­лисов, была Спарта, которая к VI в. до н.э. стала самым сильным и значительным государством греческого мира.

2. Организация и принципы эффективности X. Эмерсона.

Первый принцип: наличие четко выраженных идеалов. Значение идеалов для практической работы организации трудно переоценить, так что с полным основанием можно говорить при этом об одном из фундаментальных принципов управления.

Второй принцип: здравый смысл. Когда деловая компания не имеет ни идеалов, ни четкой структуры, ни здравого смысла, она не имеет шансов функционировать достаточно эффективно, что может найти свое выражение, например, в ее сверхкапитализации, приобретается и устанавливается ненужное оборудование, создаются избыточные мощности. Все это увеличивает дополнительные накладные расходы и разрушительно воздействует на успех всей организации.

Третий принцип: экспертный совет. Роль экспертно-технического персонала в работе организации. Руководители компаний США в ранний период менеджмента полагались лишь на собственное умение и знание и пренебрегали экспертными советами со стороны юристов, бухгалтеров, консультантов и инженеров. Однако по мере усложнения управленческой деятельности им все чаще приходилось обращаться за советом к техническим экспертам. Ни один руководитель не может стать специалистом сразу во всех областях, необходимых для успешного ведения дела.

Четвертый принцип: дисциплина. Работа ради достижения общих идеалов в дисциплинированной организации проявляется преимущественно в форме сотрудничества. "...сотрудничество - это не принцип, но его отсутствие - это уже преступление".

Пятый принцип: честное ведение дела. Руководитель должен иметь три важных человеческих качества: понимание интересов всех сотрудников организации, творческое воображение и чувство справедливости. Одна из сложнейших и трудноразрешимых проблем в деле создания климата справедливых отношений - неумение соблюдать паритет между оплатой и производительностью. Система вознаграждения за труд должна быть такой, чтобы ее уровень на сегодняшний день казался приемлемым и оставалась надежда на лучшее завтра. Подобные системы вознаграждения порождают атмосферу подъема и положительного побуждения к производительному труду.

Шестой принцип: ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Учетные документы содержат для руководителей больше информации, чем можно получить путем непосредственного восприятия. Эти документы предупреждают, напоминают о прошлом опыте и позволяют прогнозировать будущее. Ни один руководитель не может оценить состояние дел в своей компании, если отсутствуют данные о нормативах и ценах на материалы, ставках заработной платы и т.д. Только анализируя все показатели, менеджер может правильно судить о реальном уровне производительности и определять степень эффективности в сравнении с заданными нормативами.

Седьмой принцип: диспетчеризация - аспект планирования, который состоит в календарном планировании времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

Восьмой принцип: стандарты и графики. Заданный набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они играют существенную роль в достижении высокого уровня эффективности. Особое значение классики менеджмента придавали применению стандартов при калькуляции затрат, определении нормативов времени и премиальных вознаграждений. Знание и соблюдение нормативных затрат в деле мотивации к производительному труду должны предотвращать негативные влияния, так как "эффективности невозможно добиться от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных рабочих".

Девятый принцип: стандартные условия. Часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, опираясь на технические приемы и эмпирические правила, действовавшие в прошлом. Эмерсон подчеркивал, что даже крупнейшие промышленные компании США были связаны техническими условиями, унаследованными от невежественного и неэффективного прошлого, графики часто не выдерживались и вместо рационального контроля приходилось предпринимать трудоемкие аварийные усилия.

Десятый принцип: стандартизация операций. Хорошие результаты невозможно получить чисто случайно. Стандартизация операции для достижения высокой эффективности достаточно соответствующих умственных способностей, силы воли и организационных навыков, позволяющих сообразовывать свои действия со стандартными предписаниями.

Одиннадцатый принцип: нормативные и практические инструкции. Постоянно действующие предписания и наставления к практическим действиям на предприятии. Они служат пособиями для обучения персонала в организации и последовательного совершенствования выполнения заданий.

Двенадцатый принцип: вознаграждение за эффективный труд. Адекватная система оплаты труда позволяет рабочему ощущать ту значимость, которую его труд имеет для предприятия. Вознаграждение за эффективный труд - это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Оптимальной мерой эффективности должен быть при этом не максимум мускульных усилий в течение краткого периода, а скорее комбинация умственного и физического труда, которая обеспечивает рабочему по возможности самые благоприятные условия для одинаково производительного труда как в настоящем, так и в будущем.

Билет №15